Principal Màrqueting Fa 10 anys que la pizza 'Cardboard' gairebé va matar el dòmino. Després, Domino ha fet alguna cosa brillant

Fa 10 anys que la pizza 'Cardboard' gairebé va matar el dòmino. Després, Domino ha fet alguna cosa brillant

El 2010, Domino's va tenir un problema. És clar, Domino's va ser una de les cadenes de repartiment de pizzes més grans del món. De fet, la firma d’investigació Brand Keys l’ha batejat com la cadena de pizzes més alta de tot el món.

La velocitat de lliurament i la comoditat de la comanda: Domino's va ser la primera indústria a introduir les comandes per mòbil, a gamificar el procés de comanda i a permetre als clients fer un seguiment de les seves comandes.

No obstant això, a l’hora de tastar, Domino’s va arribar empatat amb Chuck E. Cheese, la cadena de pizzeries infantil.

Les bones notícies? Podríeu aconseguir la vostra pizza molt, molt ràpid.

Les males notícies? Aleshores l’havies de menjar.

quina alçada fa el corbin bleu

'Aquesta és una empresa' va dir el conseller delegat Patrick Doyle , 'que havia construït tota la marca al voltant d'un lliurament ràpid i fiable i ... ens vam adonar que tothom que volia una pizza ràpida i còmoda ja comprava de nosaltres i que les persones que volien un pastís fantàstic simplement no ho eren'.

El problema del gust era tan dolent i tan estès que, quan Domino's va fer les seves pròpies proves de consum, va comprovar que a la gent li agradava menys la mateixa pizza si sabien que era de Domino's que si pensessin que era una pizza d'una altra cadena. .

'D'alguna manera havíem creat una situació', Va dir Doyle , 'on a la gent li agradava menys la nostra pizza si sabien que era de nosaltres'.

Tot i que una reinvenció completa de les receptes semblava arriscada, l’OCM Russell Wiener ho va definir com un risc tan gran com McDonald’s reinventant el Big Mac; la caiguda de les vendes i el preu estancat de l’acció van prendre la decisió que haurien pres la majoria de les empreses.

Però una altra decisió no va ser.

'La pitjor excusa de pizza que he tingut mai'.

Domino's podria haver pres una pàgina de la majoria de llibres de joc de qualsevol empresa: treballar darrere de bastidors per solucionar el problema, tot fent tot el possible per minimitzar la publicitat i la consciència dels clients mentrestant.

Al cap i a la fi, admetre un problema naturalment atreu més aquest problema. 'La nostra pizza és una merda' és l'últim que volen sentir els clients potencials.

En lloc d’això, Domino’s va buscar activament comentaris a través de la seva aplicació Tracker i va animar els clients a penjar fotos a la campanya “Mostra’ns la pizza”.

I després, va compartir alguns d’aquests comentaris en anuncis nacionals i en una cartellera de vídeo de Times Square, sense excepció de la profanació.

Igual que 'la pizza a microones és molt superior'. Com 'la pitjor excusa per pizza que he tingut mai'. Com: 'El sabor de la seva escorça és com el cartró', la companyia va dir que sentia 'una i altra vegada'.

El CEO va aparèixer en alguns d'aquests anuncis. Responsables de producte i màrqueting. Cuiners.

La companyia va rebre els comentaris, els va compartir, abraçat els comentaris i, com va dir Doyle, van prometre 'treballar dies, nits i caps de setmana per millorar'.

El resultat va ser un estudi de cas per generar publicitat i consciència de millora massiva del producte. Domino's no va dir: 'El que era fantàstic, ara és encara millor', un enfocament comú al qual ningú no fa cas.

En canvi, Domino's va aprofitar el 'atractiu' de la retroalimentació negativa; espectacles de recerca la gent busca naturalment notícies que són predominantment negatives. Això va fer que la gent parlés. Això va fer que la gent s’interessés, tant per la història com per la pizza.

A més, el fet que els comentaris sovint es compartissin públicament feia que hi hagués més probabilitats que els usuaris en donessin. La qual cosa va proporcionar a l’empresa més dades, més estadístiques i més usuaris de la seva aplicació mòbil.

I molta publicitat gratuïta per a les seves noves receptes.

Però, possiblement el més important, el de Domino va mostrar vulnerabilitat.

el valor net de jodie turner-smith

És difícil que la gent, i molt menys les empreses, admeti una debilitat o un fracàs. Tot i això, Domino ha fet el que solen fer els grans líders. Va reconèixer que tenia un problema i va demanar ajuda per solucionar-lo.

I va obtenir els beneficis: el creixement de les vendes a la mateixa botiga va augmentar un 10,4 per cent entre el 2009 i el 2010. Pel que fa a llarg termini? Si hagués invertit 1.000 dòlars en la sortida a borsa de 2004 de Domino, les seves accions valdrien més avui que si haguessin invertit 1.000 dòlars en la sortida a borsa de 2004 de Google.

I també hi ha això: 'En dir el que dèiem sobre la pizza, vam fer volar el pont', va assenyalar Wiener. 'Això és el que el va fer molt més poderós. Si no funcionava, no hi hauria cap lloc on retirar-se. No hi havia marxa enrere.

Quan els vostres clients saben que teniu un problema, millor encara, quan vostè saps que tens un problema: posseeix-lo. Admetre-ho. Adopta-ho.

I després arreglar-ho.

Com que admetre una debilitat no us farà perdre el respecte amb els vostres clients o els vostres empleats.

Sobretot si després demaneu ajuda i treballeu molt per superar-la.