Moltes organitzacions actuals que lluiten contra el canvi i que no compleixen la seva visió final passen infinitat de dies, setmanes i mesos (per no parlar dels recursos) intentant entendre per què sembla que no poden eludir les barreres que els interposen. I sovint no acaben de definir quines són aquestes barreres.
Vaig escriure un article el 2013 en què parlava del mentalitat de sitja i algunes de les maneres en què les organitzacions poden avançar en l'eliminació de l'estructura i les barreres de comportament que impedeixen la comunicació, la col·laboració i, finalment, l'èxit.
La mentalitat de sitja es pot definir com una mentalitat present quan determinats departaments o sectors no volen compartir informació amb altres de la mateixa organització. Aquest tipus de mentalitat reduirà l'eficiència en l'operació general, reduirà la confiança i la moral i pot contribuir a la desaparició d'una cultura productiva de l'empresa.
Silo és un terme empresarial que s’ha passat i discutit en moltes taules de la sala de juntes durant els darrers 30 anys. A diferència de molts altres termes de gestió de moda, aquest és un tema que no ha desaparegut al llarg dels anys. Les sitges departamentals es veuen com un dolor creixent per a la majoria d’organitzacions de totes les mides. És deure dels líders executius i de la direcció preparar i equipar els seus equips amb la mentalitat i la visió adequades per trencar aquestes barreres organitzatives destructives.
Una lliçó dels militars
En molts dels meus escrits, equiparo l’entorn empresarial global en constant transformació amb la realitat militar de l’11 de setembre. Pocs anys després de les guerres, les forces nord-americanes i de coalició van començar a adonar-se que el mecanisme militar del segle XX no funcionaria contra un enemic perillós, dinàmic i descentralitzat. Teníem a la nostra disposició els millors guerrers, especialistes en intel·ligència i organitzacions civils, però no eren prou àgils per avançar a la velocitat que requereixen aquestes guerres.
Als equips de la Navy SEAL i al nivell de pelotó, tropa i equip, ens enfocem al lideratge, la col·laboració i la comunicació de manera descentralitzada. Però imagineu-vos apilant totes les altres forces convencionals, agències d'intel·ligència i forces aliades de tot el món intentant treballar per aconseguir una missió única. I aquesta missió única la van entendre clarament tots? Va significar coses diferents per a diferents persones? El 'què' es definia clarament, però el 'com' estava definit més lliurement per diferents unitats?
Els primers dies, molts estarien d’acord en què sí, les forces de la coalició que treballaven per sufocar les insurgències i derrotar Al-Qaeda a l’Iraq, per exemple, havien visions desconegudes sobre com assolir aquest elevat objectiu. Per què? En gran part a causa d’una vaga visió, burocràcies i sitges organitzatives.
Les estructures jerarquitzades tradicionals, les subcultures transversals i els mètodes per compartir informació estaven lluitant contra nosaltres. Els líders superiors finalment es van adonar que els militars en general i diversos grups de treball a la punta de la llança havien de transformar-se en organitzacions modernes del segle XXI que estaven alineades darrere d’una única narrativa per a la visió.
Si alguna vegada heu treballat en una gran corporació, això us pot semblar familiar. En realitat, això també pot existir en petites empreses.
Les estructures que et retenen
No puc pensar en moltes organitzacions que no vulguin ser més col·laboratives, tenir una visió alineada, comunicar-se millor o millorar la confiança i la rendició de comptes. No cal ser conseller delegat ni tenir un MBA per entendre com totes aquestes coses, si s’executen bé i estan arrelades a la cultura, comportarien rendiments financers sorprenents. No obstant això, moltes organitzacions lluiten amb els seus sistemes i estructures històriques per no voler allunyar-se’n. Tement la pèrdua de control.
Sitges i efectes sobre l'alineació vertical i horitzontal
Parlar de col·laboració 'més' i de crear equips multifuncionals és fantàstic, però també pot fallar estrepitosament sense una comprensió compartida clara de la narrativa que hi ha darrere de la missió final. Sovint, almenys des d’una perspectiva exterior, l’alineació vertical interna quant a la missió que ens ocupa pot estar bé mentre manca l’alineació horitzontal entre sitges. Les subcultures i les idees sobre com aconseguir l’objectiu poden variar, cosa que fa que aquests departaments, divisions o equips “multifuncionals” treballin realment els uns contra els altres de moltes maneres.
Wayne Brady és gai?
I, de vegades, les sitges existeixen al mateix temps verticalment i horitzontalment. Els líders superiors no tenen prou accés a la intel·ligència terrestre important de les seves tropes de primera línia mentre que les directives i la informació de la part superior es perden en traducció en baixar.
Destrucció de sitges: un exemple
A la meva última empresa, vam desenvolupar una visió renovada per estar en una millor posició per dissenyar i desplegar solucions realment integrades per als nostres clients. Però, per aconseguir-ho realment, va anar molt més enllà d’una millor anàlisi de dades, un pensament creatiu i apilament de més serveis. Les estratègies personalitzades requereixen un nou enfocament en l’adquisició de talent, les estructures departamentals i la majoria dels nostres processos existents. Vam fusionar equips per millorar la col·laboració, vam implementar nous mecanismes de recompensa, vam tornar a treballar estructures d’informes, vam redissenyar tota l’oficina i vam enderrocar literalment les parets, literals i figuratives.
Això no vol dir que la solució sigui allunyar-se completament de les jerarquies tradicionals i construir només xarxes i equips oberts sense estructures i recursos que els donin suport, cosa que també podria ser catastròfica en moltes organitzacions. Però una mica d’ambdós poden aportar estabilitat i col·laboració al mateix temps. En aquest entorn, la comunicació es mou més ràpidament, l’aprenentatge augmenta, les lliçons es poden aplicar a tots els departaments i les estratègies s’alineen per donar suport a una visió única.
Els comportaments i les mentalitats que cal canviar
La mentalitat de la sitja no apareix per casualitat ni és casualitat que la majoria de les organitzacions lluiten amb guerres de gespa interdepartamentals. Hem d’abordar el fet que les sitges organitzatives també poden ser el resultat d’un equip de lideratge en conflicte, i que el conflicte s’escola i provoca inquietuds i els empleats tenen por de treure el coll.
Molts executius poden examinar la seva organització i acomiadar les ineficiències dels departaments i la manca de solucions multifuncionals a causa dels empleats immadurs, la manca de formació bàsica o simplement la impossibilitat d’alguns empleats de jugar bé entre ells. Malauradament, si bé aquests comportaments poden ser el resultat de la mentalitat de sitja; no sol ser la causa principal. Aquests supòsits, de fet, conduiran a un perjudici a llarg termini a l’organització en general creant ressentiment i cinisme dins dels equips. És responsabilitat de l’equip de lideratge reconèixer-ho i situar-se per sobre per crear solucions efectives a llarg termini que siguin escalables, executables i realistes.
Com tenir èxit en entorns complexos
Les organitzacions que tindran èxit en aquest entorn empresarial més volàtil i complex no només han de desenvolupar i comunicar regularment una visió alineada –i la narrativa específica per donar-hi suport–, sinó que també han de respondre a les preguntes següents:
'Quins comportaments i mentalitats cal canviar per assolir aquest objectiu?'
quina alçada és jaylen brown
'Quines barreres cal trencar per aconseguir aquest esforç de canvi?'
La creació de relacions més significatives fora de les sitges en què es troba la gent diluirà gradualment la força d’aquestes barreres. Això també millora la confiança i la voluntat de compartir regularment informació important. Tothom treballa per aconseguir un objectiu comú i tots entenen el seu paper per moure el vaixell en aquesta direcció.
No va passar d’un dia per l’altre, però quan els líders superiors de totes les files militars, especialment en operacions especials, van estar darrere d’aquest esforç de canvi, van començar a demostrar els nous comportaments i van parlar de la nova visió cada dia; només llavors la cultura no va començar a canviar per alinear-se amb la visió i l'estratègia.
A continuació, es detallen cinc passos per afavorir un front unificat i obrir les línies per comunicar una visió poderosa del canvi.
1. Creeu una visió unificada.
Tal com va escriure Patrick Lencioni al seu llibre Silos, Politics and Turf Wars; Les sitges i les guerres de gespa que permeten devasten les organitzacions. Es malgasten recursos, maten la productivitat i posen en perill la consecució dels objectius ». A continuació, aconsella als líders que enderroguin les sitges passant per problemes de comportament passats i que abordin els problemes contextuals presents al centre de l’organització. Per a moltes organitzacions, això significa que no només cal que tots els empleats de l'empresa remin en la mateixa direcció, sinó que els equips executius han d'estar compromesos i estar al capdavant de la direcció del vaixell.
És imprescindible que l’equip de direcció accepti una visió comuna i unificada de l’organització. Cal que hi hagi un gran nivell de compra d’executius i una comprensió bàsica dels objectius a llarg termini de la companyia, els objectius dels departaments i les iniciatives clau dins de l’equip de lideratge abans de transmetre-les als equips. Un equip de lideratge unificat fomentarà la confiança, crearà empoderament i separarà els gestors de la mentalitat del 'meu departament' i de la 'nostra organització'. I els líders han de ser coherents amb tots els seus comportaments abans que els altres segueixin.
2. Treballar per aconseguir un objectiu comú.
Un cop l’equip de lideratge ha acceptat la visió unificada global de l’organització, és important que aquest equip determini els problemes arrel subjacents que poden estar causant l’efecte ondulat de les sitges. Moltes vegades s’identifiquen múltiples objectius tàctics, però depèn de l’equip de lideratge mantenir la tasca i definir l’enfocament únic i qualitatiu que es comparteix entre ells com a màxima prioritat. Un cop identificat l ''elefant a la sala', és important que tots els executius i tots els membres de la direcció treballin junts per aconseguir aquest objectiu comú. També és important que tots els empleats siguin conscients d’aquest objectiu i comprenguin com poden impactar individualment.
Al llibre de Virginia Anderson i Lauren Johnson, Sistemes bàsics de pensament, defineixen el pensament de sistemes com una visió global i global del conjunt. És reconèixer les interconnexions entre parts d’un sistema i sintetitzar-les en una visió unificada. Aquest pensament, juntament amb un enfocament unificat, s'hauria d'aplicar a tots els equips per fomentar la col·laboració, el treball en equip i, en última instància, la consecució de l'objectiu comú.
3. Motivar i incentivar.
Felicitacions a executius i equips directius capaços d’establir amb èxit un objectiu comú unificat i entendre com s’entrellacen les diverses parts d’un conjunt. La meitat de la batalla està guanyada. Els passos finals per eliminar les sitges cobreixen l'execució i la implementació. La motivació pot variar entre equips i, sobretot, entre individus. El que realment defineix un gerent amb èxit és aquell que és capaç d’identificar quins components clau motiven cadascun dels seus empleats i com comunicar-ho eficaçment a una àmplia gamma de públics. Un cop identificat l’objectiu comú, cada membre de l’equip directiu ha d’incentivar els seus empleats en conseqüència.
Si el vostre objectiu comú és renovar la reputació de la vostra empresa, un dels vostres objectius pot ser millorar la qualitat del vostre producte. Si l’objectiu és millorar la qualitat del producte, s’haurien de crear els incentius dels empleats per maximitzar el resultat desitjat. Per exemple, algú que desenvolupa productes pot rebre un incentiu per reduir els errors en el termini previst; mentre que el representant del servei d'atenció al client pot rebre un incentiu per augmentar la satisfacció del client. Els incentius recorreran un llarg camí motivant els empleats; tanmateix, no és tot el que cal. Els administradors han de recordar que la motivació inclou una gran varietat de tàctiques, inclosos els interessos comuns, la inversió individual en el creixement, la veu compartida i les paraules d’ànim positives. Totes les tàctiques descrites a Motivació estan dissenyades per evitar l'actitud de 'no és el meu treball' i fomentar la contribució, el treball en equip i, sobretot, la productivitat.
4. Executar i mesurar .
Igual que qualsevol objectiu establert, és important que un cop definit aquest objectiu, també es mesuri amb precisió. L’equip de direcció ha d’establir un període de temps per completar l’objectiu comú, punts de referència per a l’èxit i delegar tasques i objectius específics en altres membres de l’equip directiu i fins a tropes de primera línia. L’apoderament i la rendició de comptes són claus.
No és estrany que calgui una gran inèrcia per mantenir l’impuls. No oblidem que els equips prosperen amb un reforç rutinari i constant. El treball en equip i la cooperació constant han d’estar presents perquè els 3 passos anteriors funcionin correctament.
5. Col·labora i crea.
lori crema allen patrimoni net
La famosa cita de Francis Bacon sobre 'el coneixement és el poder' té un paper molt fonamental en les organitzacions modernes. Hi ha alguns factors clau per crear un equip pròsper i productiu; coneixement, col·laboració, creativitat i confiança. Sense aquests quatre factors bàsics, qualsevol equip està destinat a fallar.
Per animar els vostres equips a mostrar aquests 4 trets, es recomana que la gestió permeti i afavoreixi la interacció entre departaments. L’intercanvi de coneixement i la col·laboració que inevitablement tindrà lloc entre equips no té absolutament preu. Per maximitzar la col·laboració, el coneixement, la creativitat i la confiança, es suggereix que la direcció treballi per reduir reunions llargues i freqüents innecessàries, construeixi sales de reunions accessibles i petites, implementi un sistema de formació transversal i fomenti els comentaris constructius de departaments externs.
Trencar les sitges no és una tasca fàcil per a cap organització, ja sigui militar, empresarial o altra; no obstant això, evitar aquests problemes serà més perjudicial per als empleats i, en última instància, la capacitat global d'unir-se per qualsevol esforç de transformació. Els cinc passos estan dissenyats per ajudar a facilitar una visió unificada i establir passos realistes per proporcionar als membres de l’equip un propòsit i mitjans clars per assolir l’objectiu final comú. No hi ha res més poderós en cap organització que tenir tots els empleats remant aferrissadament en la mateixa direcció.
I, de nou, aquestes visions no han de ser excessivament complexes ni ser un salt salvatge a la grandesa. Han de ser una cosa amb la qual l’equip pugui connectar-se, on tothom entengui com no només parlar de la victòria, sinó comportar-se. Una visió clarament comunicada, una petita reestructuració i canvi de mentalitat juntament amb la coherència i la disciplina és com prosperaran les millors organitzacions al segle XXI.
