Què hi ha de més important per a una nova empresa que una gran idea de negoci? Trobar els socis comercials adequats.
Ho he sentit una vegada i una altra d’empresaris d’èxit i he perdut el compte de quants inversors em diuen que posen els seus diners per darrere de la gent, tant o més que les idees. Tot i així, tanta gent fa això al revés. És especialment trist escoltar les històries d’equips fundadors que tenien idees realment sorprenents, però que es van esfondrar a nivell personal.
Take Zipcar, el servei de lloguer per hora que es va fundar el 2000, es va fer públic el 2011 i posteriorment va ser adquirit per Avis Budget Group per prop de 500 milions de dòlars. Ara no trobareu els noms dels seus fundadors originals, Robin Chase i Antje Danielson, a cap lloc del lloc web de Zipcar; la seva pàgina Sobre nosaltres explica breument la història de l'empresa sense posar-los noms. La raó? Chase i Danielson van deixar la companyia fa anys. Segons un nou article de The Verge , les dues dones ni tan sols han parlat en una dècada.
Vaig entrevistar Chase per un llibre que vaig coautor amb Jon Burgstone, de manera que coneixia la història de Zipcar, però el compte de The Verge afegeix un cert context. La història porta a casa les claus de com treballen junts els socis comercials més reeixits i el que destrueix la química entre altres.
A continuació, es mostren nou pràctiques recomanades per a socis comercials:
1. Teniu una història d’èxit junts abans de fundar una empresa.
Aquest és, amb diferència, l’element més important de la llista: l’única cosa de la qual derivarà (o no) tota la resta. Els grans socis comercials gairebé sempre han tingut una història prèvia de treballar entre ells. Com més estretament han treballat junts, millor.
Si creieu que heu trobat una persona prometedora amb qui relacionar-vos però que no teniu aquest tipus d’història, obteniu-la. Treballeu junts en petits projectes o, com a mínim, passeu molt de temps junts abans d’acceptar fer res. No voleu que la primera vegada que hagueu de treballar a través d’un desacord estigui en un moment crucial en els primers temps de la vostra empresa.
Chase i Danielson es coneixien perquè els seus fills jugaven junts en un parc infantil. Eren amics, o almenys amistosos, però mai abans havien treballat junts. Segons The Verge, van passar de l'emoció d'una conversa sobre una idea de negoci genial a celebrar la seva primera reunió Zipcar en qüestió de dies. Aquest fet sembla haver provocat molts altres problemes.
2. Acordar la visió.
Res descarrila una nova aventura com tenir socis comercials que treballin amb finalitats transversals. Per tant, és crucial que els cofundadors coincideixin en la visió, tant la comprensió a curt termini de la proposta de valor de la companyia com la comprensió a llarg termini de com creuen que l’empresa s’adapta al món.
quina nacionalitat és Scott Disick
Sembla que Chase i Danielson han encertat aquesta part. La seva visió estava alineada, almenys en els primers dies. Recordo una cosa que em va sorprendre quan vaig entrevistar Chase fa uns anys: que ella i Danielson eren tots dos forasters de la indústria de l’automòbil, fins al punt que a Chase ni tan sols li agradava conduir.
'Els consumidors conscients, tant [Danielson] com Chase, van coincidir en voler reduir dràsticament la dependència dels cotxes d'un sol propietari', va informar The Verge, i van pensar que una empresa fundada en aquest principi podria ser lucrativa atès el creixent interès dels Estats Units per l'ecologisme. '
3. Tingueu les converses difícils sobre els diners.
És temptador quan comenceu una nova aventura saltar-vos algunes de les converses difícils. T’emociona la idea i, francament, no saps si comences l’equivalent a Facebook o Friendster, de manera que fins i tot pot semblar contraproduent quedar-se en diners. Alguns fundadors esquiven el tot dient que dividiran el seu patrimoni, 50-50.
Tanmateix, això pot ser una recepta per al desastre, i aparentment és el que van fer Chase i Danielson al principi. Tots dos finalment van guanyar milions amb la venda de l’empresa, però no el tipus de pagament demencial que podríeu esperar. Des de The Verge:
'Robin i jo no ens enteníem molt bé', diu Danielson. 'Ella volia accions addicionals i vaig dir:' Mireu, podeu obtenir accions addicionals mitjançant les opcions d'accions dels empleats, però ho vam començar junts [així] el tindrem 50/50 '. Segons Danielson, aquest impuls més actius i més poder van ser la seva principal font de conflicte.
(The Verge diu que la participació del 50% de Danielson es va reduir fins a l'1,3% després de diverses rondes de finançament i que va rebre uns 6,3 milions de dòlars després de la venda de Zipcar de 491 milions de dòlars. També opina que 'la participació de Chase havia disminuït de més del 30 per cent a menys de tres . ')
4. Decidiu qui és el líder real.
En gairebé totes les associacions empresarials d’èxit que he estudiat, normalment hi ha un líder visionari i una persona que és més capaç d’executar. Els anomeno la persona de gran idea i la persona que es fa coses. Tots dos rols són absolutament crucials; una gran idea sense execució val molt poc. Tanmateix, hi ha d’haver cert reconeixement que quan els socis discrepen d’alguna cosa, aquest fundador té el desempat: el dret a ser, com a mínim, “primer entre iguals”.
És difícil reconstruir el que va passar amb Zipcar, però sembla probable que Chase i Danielson mai no ho resolguessin realment abans del llançament, segons The Verge:
La fractura va continuar aprofundint-se, i Danielson diu que poques vegades van ser consultades sobre decisions, tot i que el nucli de la companyia estava compost només per un grapat de persones en aquell moment. 'Semblava que Antje no es portava a les discussions', diu Paul Covell, un gerent de producte de Google que va ser el primer enginyer de Zipcar. 'Hi havia més converses que passaven sense ella que amb ella'.
5. Assegureu-vos que enteneu el compromís dels altres.
És un gran avantatge no tenir altres compromisos que tiren de tu quan llancis una nova empresa. Tanmateix, rarament és així i, francament, pot ser imprudent deixar el vostre treball diari abans d’esbrinar si una empresa realment funcionarà.
el patrimoni net de sonequa martin green
En el cas de Zipcar, Chase i Danielson eren mares amb fills petits. No obstant això, només Chase va poder dedicar el 100% a Zipcar al principi: 'Com que la família de Danielson només depenia dels seus ingressos, necessitava mantenir la seva feina', segons The Verge. Tot i que Danielson diu que treballava unes 30 hores setmanals a Zipcar, sembla que aquest desequilibri va ser un problema des del principi.
6. Tenir habilitats vitals i compatibles.
Això està relacionat amb la decisió sobre qui és el líder real. Una empresa fundada per dos programadors no està condemnada, per descomptat, més que una empresa llançada per dos experts del sector. Tot i això, si els dos socis comercials tenen les mateixes habilitats, probablement haureu de buscar ajuda externa. Això pot costar molt, en termes de temps, diners, sinergia i molts altres actius que poden ser escassos en una startup.
Aquest també sembla haver estat un dels problemes amb Chase i Danielson. Chase s'havia graduat a l'escola de negocis de l'Institut Tecnològic de Massachusetts, mentre que Danielson era més que un acadèmic pur que havia vingut originalment a Cambridge, Massachusetts, per treballar en un postdoctorat a Harvard. Tot i que algunes persones van elogiar l’obra de Danielson, els crítics citats a l’article diuen que va aportar una visió interessant però no prou habilitats úniques.
'No era com si estigués fent cap tasca insubstituïble', va dir un primer empleat a The Verge.
7. Tenir estils compatibles.
Probablement no voleu dos socis amb els mateixos estils i personalitats de lideratge exactes, però sí persones compatibles. Per exemple, entre vosaltres i un possible soci comercial, qui és el somiador a qui li agrada començar tard i treballar fins a les tres de la matinada? Qui és la persona motivada del matí que pot atendre les trucades d'emergència dels clients abans de la sortida del sol? Qui és la persona que es preocupa per les finances i qui té el carisma natural i la capacitat de vendes?
Aquesta divergència sembla haver estat un altre dels problemes amb Chase i Danielson. Segons The Verge, «els punts forts de Danielson no funcionaven al seu favor. Era una acadèmica astuta i una ecologista apassionada, però sense una mica d’experiència empresarial ».
8. Decidiu com ocupar altres llocs.
En segon lloc només per triar socis comercials, les decisions sobre qui contractar per a llocs inicials són de les més importants per a la vida d’una empresa jove.
quina alçada té Jordan Beckham
És sorprenent notar quants dels primers empleats de Zipcar estaven relacionats amb Chase. El seu marit va ser el primer cap de tecnologia i el seu germà va ser director de desenvolupament de negocis. De fet, Danielson apunta a aquesta qüestió com l’últim punt d’inflexió en la primera història de l’empresa. Segons ella, el 2001 va votar per donar a Chase el dret a contractar i acomiadar sense consultar el consell d'administració de Zipcar.
'Dues hores després, em despatxava', va dir Danielson a The Verge. (Chase discuteix aquest compte i qualifica de fascinant la descripció de Danielson de la situació).
9. Teniu un pla feliç per sempre.
Poques empreses duren per sempre; menys fundadors poden transitar amb èxit en la transició de dirigir una empresa petita i dinàmica a una empresa que es converteix en un gran jugador, que en fa servir centenars. De fet, les habilitats que condueixen a l’èxit en el primer tipus d’empresa sovint són exactament el contrari de les que condueixen a l’èxit posterior. Mentrestant, si inicieu una aventura amb algú amb qui tingueu una bona relació, és prou forta aquesta relació per sobreviure a qualsevol que sigui el final de la vostra empresa?
Pel que val la pena, tant Chase com Danielson han seguit endavant i semblen estar contents i satisfets amb els seus esforços. Avui en dia, Danielson ho és un administrador de la Universitat Tufts , on la seva biografia menciona Zipcar gairebé com un pensament posterior. Chase va gaudir de més aclamacions. Temps la va anomenar una de les 100 persones més interessants del món el 2009. Va fundar una exitosa empresa francesa de cotxes compartits anomenada Buzzcar i és fundadora i directora general de Veniam Works, una empresa portuguesa especialitzada en comunicacions de vehicles.
Voleu llegir més, fer suggeriments o fins i tot presentar-vos en una futura columna? Poseu-vos en contacte amb mi i inscriviu-vos al meu correu electrònic setmanal .
