L’economia és notòriament cíclica. Es va expandir amb força als anys noranta i va assolir un creixement màxim del 7,3 per cent en el quart trimestre (quart trimestre) de 1999. El creixement va caure fins a l’1 per cent durant el primer trimestre del 2000 i va assolir una taxa de creixement negativa del -0,5 per cent durant el tercer trimestre d’aquest any. El creixement es va mantenir anèmic fins a finals del 2003, però, des de llavors, no ha coincidit amb la 'exuberància irracional', ja que Alan Greenspan, el president sortint de la Reserva Federal, va etiquetar el comportament del mercat a finals del 1996. Les expansions i les contraccions són, per tant, una part normal de la vida econòmica; la majoria d’empreses s’expandeixen en bons moments i contracten una mica en mals. No sorprèn que una mirada a la literatura empresarial de finals dels anys noranta mostri desenes d'articles que tracten sobre els 'problemes d'expansió' i sobre com tractar-los. El 2005 i el 2006, aquests articles van ser visibles per absència. En lloc d'això, aquí i allà apareixia un article que suggeria com una empresa podria planejar desencadenar el seu propi creixement.
L’expansió empresarial té, doncs, dos aspectes. Una és l’expansió planificada i gestionada amb cura per iniciativa del propietari del negoci. L'altra, que pot ser molt més problemàtica, és l'expansió sobtada i involuntària que simplement passa per diversos motius, entre ells l'expansió econòmica o simplement perquè l'empresa va cridar l'atenció del mercat amb un producte o servei nou. La gestió acurada d’aquesta bona fortuna pot ser fins i tot més vital que el creixement previst. Una mica sorprenent per als profans, l’Administració de petites empreses enumera el “creixement inesperat” com una de les deu causes de fracàs empresarial. L’expansió comporta riscos, ja sigui planificats o involuntaris.
AMPLIACIÓ PLANIFICADA
Especialment en petites empreses, no tots els propietaris volen expandir-se, de vegades perquè van iniciar el seu petit negoci precisament per mantenir allò que desitjaven tenir: un contacte estret amb els clients, els empleats o el propi producte / servei, lliure de les càrregues de gestió administrativa i l’autonomia que sovint proporciona l’empresa individual. Els que planifiquen l'expansió solen tenir una visió diferent del negoci, en què la 'petita' no és en si mateixa un objectiu, sinó un punt de partida necessari. Altres tenen previst expandir-se perquè la mateixa lògica del negoci indica que és desitjable una mida més gran per assolir tot el potencial de l'empresa. Totes les situacions són úniques, és clar, però, a grans trets, els mètodes implicaran en gran mesura una o altra de les següents categories d’accions: 1) vendre més de la mateixa, 2) ampliar la gamma de productes o serveis venuts, 3) vendre una cosa molt diferent i / o 4) canviar el concepte de negoci subjacent. Aquestes estratègies s’enumeren aproximadament en l’ordre en què les consideren la majoria de les petites empreses. A mesura que passem de l’1 al 4, cada pas és més difícil i requereix canvis més amplis i inversions més grans.
quant guanya Josh Gates
Per descomptat, cada estratègia implica alternatives addicionals, algunes de les quals poden ser força arriscades. A tall d’exemple, la primera opció, to vendre més del mateix , pot implicar una o una combinació de les següents: a) ampliació regional de punts de venda, b) ampliació significativa de les instal·lacions de producció, c) integració vertical per la qual més part del producte es fa a casa, d) renovació del sistema de distribució i molt més .
En un dels pocs articles recents sobre l’expansió prevista, Julie Monahan, que escriu a Empresari , llista set estratègies d'expansió amb característiques molt similars. Es tracta de 1) introducció d’un nou producte, 2) portar el producte existent a un nou mercat, 3) concedir llicències per a altres productes, 4) iniciar una cadena, 5) convertir el negoci en franquícia, 6) créixer mitjançant l’adquisició o fusió, i 7) buscar mercats exteriors.
En essència, l'expansió planificada, en particular una basada en estratègies més complexes, és essencialment la mateixa que iniciar un negoci des de zero amb l'excepció que un negoci en funcionament proporciona al propietari una base mínima des de la qual començar. Ja hi ha importants estructures administratives, fins i tot si s’han d’ampliar. Per aquestes raons, es necessiten les mateixes habilitats financeres, de planificació i de negoci que les necessàries per fundar el negoci original. En general, els propietaris de negocis que es mantinguin més a prop de la seva experiència tindran el menor pesar.
GESTIÓ DEL CREIXEMENT INesperat
Juntament amb molts reforços positius, el creixement inesperat també comporta perill: és exuberància. Si no es manté sota control, pot conduir a decisions descuidades i a una relaxació temporal de les disciplines que van fer que el negoci tingués èxit en primer lloc. Per aquest motiu, els experts en gestió aconsellen tenir precaució quan les vendes sobtadament augmenten. A més, el creixement inesperat és un repte que pot ser inevitable: l'empresa que tria deliberadament no respondre a una forta demanda pot, com a conseqüència, quedar-se enrere i trobar-se contractada. Cal gestionar el creixement. Paul Hawken al seu llibre popular, Fer créixer un negoci [Simon i Schuster, 1986], diu que els problemes són normals per als negocis. 'Quina diferència hi ha entre un bon negoci i un dolent?' –Pregunta Hawken. 'Un bon negoci té problemes interessants', respon, 'un mal negoci té problemes avorrits'. El creixement inesperat és un problema empresarial, però és un 'problema interessant'. La majoria dels empresaris prefereixen afrontar el creixement que les botigues buides o els telèfons silenciosos.
cites amb Chris Wood, Melissa Benoist
El principal repte que presenta el creixement creixent tendeix a ser financer. És possible que s’hagi d’ampliar la capacitat i que s’hagi de gastar diners per comprar l’inventari per sobre dels nivells normals. El capital per a qualsevol propòsit pot ser difícil de trobar o costós de demanar en préstec. En les empreses que presten serveis, s’ha de contractar persones noves de forma ràpida i amb una formació tan ràpida. Al mateix temps, l’empresa pot calcular amb precisió les seves necessitats financeres immediates, però menys avaluar la demanda sobtada. Continuarà? És un flaix? El propietari de l'empresa ha de conservar una certa sobrietat i analitzar la situació (que pot implicar parlar amb molta gent) abans de decidir invertir.
La majoria dels fracassos empresarials a causa d'un creixement inesperat es desencadenen per problemes de fluxos d'efectiu. El negoci tindrà grans vendes i alts beneficis, però l’efectiu en mà pot ser inadequat a causa del desfasament temporal entre les vendes i les recaptacions d’efectiu del client. Els clients esperaran comprar a crèdit; els clients comercials poden ser lents en pagar. En una situació de creixement ràpid, els ingressos en efectiu tendeixen a retardar les vendes i els lliuraments en qualsevol cas. Si el creixement continua creixent, és possible que l'empresa no pugui pagar factures tot i que compti amb recursos més que adequats, més endavant. Això pot provocar fallides.
S’afegeixen a possibles problemes de fluxos d’efectiu una gran quantitat d’altres problemes de gestió que es poden produir simplement perquè l’empresa opera ara a una major velocitat, amb més gent (molts encara no estan completament formats) i una direcció estressada amb menys probabilitats de trobar temps per examinar-la. sistemes de control financer que, al seu torn, poden estar sobreimposats. Alguns problemes, causats per una intensa activitat, poden aparèixer més tard i causar problemes. Per tant, es pot descuidar el servei al client i, en conseqüència, es pot danyar l’equitat de marca. Els desacords menors, potser fins i tot les diferències temperamentals, poden intensificar-se en desacords directes i dividir les lleialtats al seu interior. El propietari de petites empreses, acostumat a una pràctica pràctica, pot trobar-se empès a un paper molt més distant i corporatiu sense la preparació adequada ni la voluntat de canviar.
Els problemes d’aquesta naturalesa no tenen una solució fórmula simple ni única. Els experts en gestió aconsellen universalment un enfocament 'vagi lent' a la situació, el manteniment de les disciplines establertes, la transparència i la flexibilitat en la resolució de problemes, el treball proper amb els empleats, la recol·lecció d'ajuda d'experts i l'ús de les seves recomanacions i, si cal, 'deixar diners' sobre la taula 'avui perquè es pugui recollir de forma segura demà.
ESCOLLIR NO CREIXER
Tenint en compte la dinàmica de mercats específics, triar no créixer de vegades pot ser una altra manera de decidir tancar el negoci. Molt sovint, hi ha una gran varietat d’alternatives obertes: permetre que l’empresa es quedi petita, de fet, per augmentar la seva reputació i els seus beneficis en el procés. Aquesta adaptació, però, també requereix una acció.
El creixement ràpid i no desitjat és, de fet, un repte empresarial més semblant a l’aparició sobtada d’un formidable competidor. Moltes empreses amb èxit s’adapten per mantenir-se petites. Invariablement, però, també canviaran. Per exemple, la direcció pot decidir que, en lloc d'intentar fer front a la nova demanda, reduirà la seva línia de productes i en conservarà una part en un nou nínxol. L’ajust del negoci pot prendre la forma de concentrar-se en un tipus de client, per exemple el mercat domèstic, mentre que l’empresa anteriorment també treballava amb empreses. Pot significar mantenir-se a la gamma alta d’un mercat i canviar la posició de l’empresa en conseqüència (a través de canvis de publicitat, retolació, estratègia de vendes) mentre es permet que altres prestin serveis als segments més grans però de menor preu.
L’analogia amb la competència és adequada en aquesta situació perquè les petites empreses, que no volen vendre un producte de sobte popular en quantitat molt més gran voluntat veure competència. La nova demanda crearà la seva pròpia oferta ampliada. A continuació, els nous proveïdors obtindran negocis del retardant reticència a menys que l’empresa s’adapti diferenciant-se en la línia esmentada anteriorment.
valor net de la cançó joong ki
BIBLIOGRAFIA
Koppel, Nathan. 'Churn: el negatiu desavantatge de l'expansió'. New Jersey Law Journal . 14 de març de 2005.
McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Expansió de capital'. Negre empresa . Desembre de 2000.
Monahan, Julie. 'Tots els sistemes creixen'. Empresari . Març del 2005.
Demà, Aubrey. 'Quins passos cal fer per finançar l'expansió'. San Diego Business Journal . 25 d'agost de 2003.
Administració de petites empreses dels Estats Units. 'Dades de mida ferma'. disponible des de http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Consultat el 19 de gener de 2006.
Sala de vins, Laurence G. Creixement ràpid: com aconseguir-ho, com sostenir-lo . Dearborn, 2001.
