La cultura corporativa fa referència als valors, actituds, estàndards i creences compartides que caracteritzen els membres d’una organització i en defineixen la naturalesa. La cultura corporativa té les seves arrels en els objectius, les estratègies, l’estructura i els enfocaments de l’organització envers la mà d’obra, els clients, els inversors i la comunitat en general. Com a tal, és un component essencial en l’èxit o el fracàs final de qualsevol empresa. Conceptes estretament relacionats, tractats en altres llocs d’aquest volum, són l’ètica corporativa (que estableix formalment els valors de l’empresa) i la imatge corporativa (que és la percepció pública de la cultura corporativa). El concepte és una mica complex, abstracte i difícil d’entendre. Una bona manera de definir-lo és per indirecta. El Hagberg Consulting Group fa exactament això a la seva pàgina web sobre el tema. HCG suggereix cinc preguntes que, si es responen, es basen en l'essència:
- Quines 10 paraules utilitzaríeu per descriure la vostra empresa?
- Per aquí, què és realment important?
- Per aquí qui ascendeix?
- Per aquí, quines conductes es premien?
- Per aquí qui hi cap i qui no?
Com suggereixen aquestes preguntes, cada empresa té una cultura, però no totes les cultures (o aspectes d’elles) ajuden una empresa a assolir els seus objectius. Les preguntes també suggereixen que les empreses poden tenir una 'cultura real', perceptible responent a aquestes preguntes, i una altra que pot semblar millor, però pot no ser la veritable.
laura govan data de naixement
EMERGÈNCIA I CARACTERÍSTIQUES
El concepte de cultura corporativa va sorgir com una realitat cultivada conscientment a la dècada de 1960 al llarg dels desenvolupaments relacionats amb el costat, com el moviment de responsabilitat social, la conseqüència de l’ecologisme, el consumisme i l’hostilitat pública envers les multinacionals. La consciència de la cultura corporativa va ser, sens dubte, també una conseqüència del creixement, sobretot de l'expansió a l'estranger, on les empreses es trobaven competint en altres cultures nacionals. La competència dels Estats Units amb el Japó, amb la seva cultura corporativa única, va ser una altra influència. Igual que va ser l’ascens al protagonisme dels gurus de gestió, el degà dels quals era Peter Drucker. A mesura que les empreses es van adonar de si mateixes com a actors de l’escena social, la cultura corporativa es va convertir en un aspecte més del negoci a veure i avaluar, al costat de les mesures “dures” d’actius, ingressos, beneficis i retorn dels accionistes.
La cultura corporativa per definició afecta les operacions d’una empresa. També és, per definició, una cosa que deriva de la gestió cap avall i cap a fora. En moltes corporacions, la 'cultura' es va establir molt aviat per l'activitat carismàtica i el lideratge d'un fundador. Però a mesura que les principals tendències s’institucionalitzen profundament, la cultura corporativa també es converteix en un hàbit institucional que adquireixen els nouvinguts. En la pràctica real, 'reinventar' la corporació de dalt a baix, per tant, és difícil d'aconseguir, requereix temps i només passa amb un fort lideratge.
Els observadors i analistes del fenomen tendeixen a subdividir la cultura en les seves diverses expressions relacionades amb els grups electorals principals (empleats i treballadors, clients, venedors, governs, comunitat) o amb mètodes o estils d’operació (cautelós, conservador, amb riscos, agressiu) , innovador). Una cultura corporativa també pot superar certs límits i esdevenir suïcida, com il·lustra el cas d’Enron Corporation, el comerciant d’energia. A la cultura Enron, un estil agressiu, creatiu i d’alt risc va conduir al frau i al col·lapse final. L’anàlisi és útil per entendre com una cultura corporativa s’expressa en àrees específiques. Tanmateix, el concepte és social i cultural, tal com implica la pròpia frase. No es presta a la reorganització mitjançant una reordenació dels blocs de construcció estàndard.
CULTURA EN PETITES EMPRESES
La cultura pot ser una consideració particularment important per a les petites empreses. Una cultura d’empresa sana pot augmentar el compromís i la productivitat dels empleats, mentre que una cultura poc saludable pot inhibir el creixement d’una empresa o fins i tot contribuir al fracàs empresarial. Molts empresaris, quan comencen un nou negoci, tendeixen a assumir una gran responsabilitat per si mateixos. Tot i que a mesura que l’empresa creix i afegeix empleats, l’estil de gestió autoritari que el propietari de l’empresa va utilitzar amb èxit en una empresa molt petita pot arribar a ser perjudicial. En lloc d'intentar mantenir el control sobre tots els aspectes del negoci, el propietari de la petita empresa hauria de fer-ho, segons va dir la consultora Morty Lefcoe. Negoci de la nació , intenteu 'aconseguir que tothom a l'organització faci la vostra feina, mentre creeu un entorn perquè ho pugui fer'.
En una cultura saludable, els empleats es veuen a si mateixos com a part d’un equip i obtenen la satisfacció d’ajudar l’èxit de l’empresa en general. Quan els empleats senten que contribueixen a un esforç grupal reeixit, és probable que millorin el seu nivell de compromís i productivitat i, per tant, la qualitat dels productes o serveis de l’empresa. En canvi, els empleats d’una cultura poc saludable tendeixen a veure’s a si mateixos com a individus, diferents de l’empresa, i se centren en les seves pròpies necessitats. Només compleixen els requisits més bàsics de la seva feina i la seva principal —i potser única— motivació és el seu sou.
Com que cada empresa és diferent, hi ha moltes maneres de desenvolupar una cultura que funcioni. A continuació es detallen diversos principis principals que els propietaris de petites empreses haurien de tenir en compte per tal de crear una cultura corporativa saludable:
La cultura corporativa predominant comença a la part superior . Els empresaris han d’explicar i compartir amb els seus treballadors la seva visió del futur de l’empresa. 'Que la vostra visió de l'empresa es converteixi en la seva visió per a l'empresa', va afirmar John O'Malley al seu article 'Com crear una cultura corporativa guanyadora'. Segueix dient que 'una empresa sense visió té un caràcter reactiu i la seva gestió poques vegades confia en fer front a les amenaces competitives i entrar en el futur'. A més, els propietaris de petites empreses haurien de ser conscients que el seu propi comportament i actituds estableixen la norma per a tota la plantilla. Els propietaris de petites empreses que donin exemples deficients en àmbits com l’estil de vida, la dedicació a la qualitat, l’ètica empresarial o personal i les relacions amb altres persones (clients, venedors i empleats) trobaran les seves empreses definides amb aquestes característiques.
Tracteu tots els empleats per igual . Els empresaris haurien de tractar tots els empleats per igual. Això no vol dir que els propietaris d’empreses no puguin atorgar recompenses addicionals als treballadors que superin, però sí que les interaccions amb tots els empleats s’han de basar en una base de respecte per ells. Un problema particular en aquesta àrea per a molts propietaris de petites empreses és el nepotisme. Moltes petites empreses són propietat i explotació familiars. Però les línies genealògiques haurien de ser irrellevants en les operacions diàries. Les empreses “amb èxit” constantly situen constantment “les expectatives dels membres de la família que fan servir” de manera diferent, ha assenyalat O'Malley. 'Fer el contrari ràpidament soscava la moral dels empleats'. Mostrar favoritisme al lloc de treball és com nedar amb taurons; estàs destinat a mossegar-te.
Les decisions de contractació haurien de reflectir la cultura corporativa desitjada . El savi propietari de petites empreses contractarà treballadors que tractaran bé els clients i companys de feina i es dedicaran a dominar les tasques de les quals són responsables. Al cap i a la fi, la 'bona actitud' és un component essencial de qualsevol cultura corporativa saludable. Però els empresaris i els seus directius també han d’assegurar-se que les decisions de contractació no es basin en qüestions ètniques, racials o de gènere. A més, les empreses solen beneficiar-se de tenir una força de treball diversa i no massa homogènia.
La comunicació bidireccional és essencial . Els propietaris de petites empreses que discuteixin els problemes de manera realista amb la seva plantilla i demanin ajuda als empleats per solucionar-los probablement seran recompensats amb un entorn intern saludable. Això pot ser un actiu important, ja que un cop establerta una cultura participativa i atractiva, pot ajudar a impulsar una petita empresa per davant de la seva competència.
D’altra banda, els problemes amb la cultura corporativa poden jugar un paper important en els fracassos de les petites empreses. Quan els empleats només realitzen les tasques necessàries per als seus propis llocs de treball, en lloc de dedicar un esforç addicional a l’empresa en general, la productivitat disminueix i el creixement s’atura. Malauradament, molts empresaris tendeixen a ignorar les cultures en desenvolupament dins de les seves empreses fins que sigui massa tard per fer els canvis necessaris.
quants anys té Keiko Agena
En un article per a Empresari , Robert McGarvey va esbossar alguns signes d’alerta de problemes amb la cultura de l’empresa, com ara: augment del volum de negoci; dificultat per contractar persones amb talent; els empleats que arriben a la feina i marxen a casa a temps; poca assistència a esdeveniments d’empresa; la manca de comunicació honesta i comprensió de la missió de l’empresa; una mentalitat 'nosaltres contra ells' entre els empleats i la direcció; i la disminució de la qualitat i la satisfacció del client. Una petita empresa que exhibeixi un o més d’aquests signes d’alerta hauria de considerar si els problemes provenen de la cultura de l’empresa. Si és així, el propietari de petites empreses hauria de prendre mesures per millorar la cultura, inclosa la reafirmació de la missió i els objectius de la companyia i establir una relació més oberta amb els empleats.
BIBLIOGRAFIA
Barrera, Michael. 'Construir una cultura d'empresa saludable'. Negoci de la nació . Setembre de 1997.
'Cultura corporativa: dir-li al director general que el bebè és lleig'. Hagenberg Consulting Group. Disponible a http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Recuperat el 2 de febrer del 2006.
Grensing-Pophal, Lin. 'Contractació per adaptar-se a la vostra cultura corporativa'. HRMagazine . Agost de 1999.
Hindle, Tim. Guia de camp d'estratègia . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Culture Clash'. Empresari . Novembre de 1997.
O'Malley, John. 'Com crear una cultura corporativa guanyadora'. Birmingham Business Journal . 11 d'agost de 2000.
Phegan, Barry. Desenvolupar la cultura de la vostra empresa: l'alegria del lideratge . Context Press, 1996.
