La definició més senzilla d’equips multifuncionals (o CFT) són grups formats per persones de diferents àrees funcionals d’una empresa: màrqueting, enginyeria, vendes i recursos humans, per exemple. Aquests equips adopten moltes formes, però sovint es configuren com a grups de treball dissenyats per prendre decisions a un nivell inferior al que és habitual en una empresa determinada. Poden ser la forma principal d’estructura organitzativa d’una empresa o poden existir a més de la principal estructura jeràrquica de l’empresa.
Els equips multifuncionals s’han popularitzat els darrers anys per tres raons principals: milloren la coordinació i la integració, abasten els límits organitzatius i redueixen el temps del cicle de producció en el desenvolupament de nous productes. Reunir persones de diferents disciplines pot millorar la resolució de problemes i conduir a una presa de decisions més exhaustiva. Els equips fomenten un esperit de cooperació que pot facilitar la satisfacció dels clients i els objectius corporatius al mateix temps.
quina alçada fa la Kathryn Erbe
Els equips multifuncionals no són nous. La companyia d’assegurances de vida mútua del nord-oest va ser pionera en utilitzar-la a la dècada de 1950, quan el director general de la companyia va reunir persones dels departaments financers, d’inversió, actuarials i d’altres per estudiar l’impacte que tindrien els ordinadors en el món empresarial. Com a resultat d'aquest primer CFT, Northwestern va ser una de les primeres empreses del país a crear un departament de sistemes d'informació que va donar a la companyia un gran avantatge competitiu a mesura que els ordinadors guanyaven popularitat. Ara l’empresa confia en equips multifuncionals en gairebé totes les facetes de la seva organització. Basant-se en històries d’èxit com aquesta, els CFT van anar popularitzant-se lentament al llarg dels anys seixanta i setanta abans d’esclatar en popularitat als anys vuitanta, quan el temps de producció més ràpid i l’augment del rendiment organitzatiu es van convertir en crítics en gairebé totes les indústries.
Els equips multifuncionals són similars als equips de treball convencionals, però difereixen de diverses maneres importants. En primer lloc, solen estar formats per membres que tenen lleialtats i obligacions competents amb la seva subunitat principal dins de l’empresa (per exemple, una persona de màrqueting que treballa en un equip multifuncional té forts vincles amb el seu departament d’origen que poden entrar en conflicte amb el paper se li demana que participi a la CFT). En segon lloc, a les empreses on s’utilitzen CFT a temps parcial en lloc d’una estructura organitzativa permanent, sovint són grups temporals organitzats amb un propòsit important, cosa que significa que els membres del grup solen estar sotmesos a una pressió considerable. En aquests equips temporals, és imprescindible el desenvolupament primerenc d’una interacció grupal estable i eficaç. Finalment, els CFT solen tenir uns estàndards de rendiment més alts que els equips convencionals. No només s’espera que realitzin una tasca o que produeixin un producte, sinó que també s’espera que redueixin el temps de cicle, creen coneixements sobre el procés de CFT i disseminin aquest coneixement a tota l’organització.
Perquè els equips multifuncionals tinguin èxit, s’han identificat diversos factors que són imperatius:
- Els membres de l’equip han de ser oberts i altament motivats.
- Els membres de l’equip han de provenir de les àrees funcionals correctes.
- Es necessita un líder d’equip fort, amb excel·lents habilitats comunicatives i una posició d’autoritat.
- L’equip ha de tenir tant l’autoritat com la responsabilitat per complir la missió que se li ha assignat.
- La direcció ha de proporcionar recursos i suport adequats a l’equip, tant moral com financer.
- Han d’existir comunicacions adequades.
Sense cap d'aquests elements, qualsevol equip multifuncional lluitarà una batalla ascendent per tenir èxit.
EQUIPS TRANSFUNCIONALS I DESENVOLUPAMENT DE NOUS PRODUCTES
Moltes empreses han pogut utilitzar equips multifuncionals per reduir el temps del cicle en el desenvolupament de nous productes. Com a resultat, les CFT s'han convertit en una eina comuna en el desenvolupament de nous productes en moltes empreses, especialment en aquelles indústries en què el canvi ràpid i la innovació són la norma. Els CFT han demostrat la flexibilitat per adaptar-se a les necessitats canviants del mercat i la capacitat de desenvolupar productes innovadors més ràpidament.
En el passat, el desenvolupament de nous productes significava invariablement recopilar dades seqüencialment des de diversos departaments abans que es donés llum verda a un nou producte. En primer lloc, es conceptualitzaria la idea. Després, es lliuraria al departament de màrqueting, que realitzaria estudis de mercat per veure si el producte era viable. El producte es pot passar al departament de vendes, al qual se li demanarà que creï un pressupost de vendes. A partir d’aquí, la idea passaria a l’enginyeria o la fabricació, que determinarien els costos de producció del producte. Finalment, amb totes aquestes xifres reunides al llarg de mesos, o fins i tot anys, el producte passaria a un comitè executiu que aprovaria o acabaria amb el projecte. En aquell moment, les condicions del mercat de vegades havien canviat prou com per deixar el producte obsolet.
Els equips multifuncionals eliminen la mentalitat de 'llançar-la per la paret' que transmet un producte de departament en departament. En canvi, un membre de cadascuna de les àrees funcionals anteriors tindria un representant a l’equip de productes nous. Els membres de l’equip coneixerien el nou producte alhora i començarien a treballar en estimacions junts. Si una part del producte simplement no es podia fabricar prou barat, el membre de l’equip d’aquesta zona podria seure immediatament amb el representant d’enginyeria i proposar un nou mètode de producció. Després, es podrien reunir amb els membres de l’equip de màrqueting i vendes i discutir noves maneres de posicionar el producte al mercat. El resultat, segons els defensors, és un producte molt millorat que es fabrica i es llança al mercat en molt menys temps del que es va aconseguir mitjançant mètodes tradicionals.
ESTABLIR UN EQUIP TRANSFUNCIONAL
Fixar objectius
Quan es convoquen per primera vegada els CFT, el resultat pot ser el conflicte. Hi ha moltes probabilitats que alguns dels membres del nou equip hagin tocat el cap en el passat quan les seves àrees funcionals es van enfrontar a un projecte. A més, alguns membres de la CFT poden pensar que la seva àrea d’especialitat és la més important de l’equip i, per tant, assumeixen una sensació de valor inflada per a l’equip. Finalment, atès que les CFT sovint reuneixen persones que tenen rangs molt diferents a la jerarquia organitzativa, hi pot haver jugades de poder per part de membres que siguin empleats d’alt rang de l’equip, però que en realitat siguin parts menys importants de l’equip. Aquests membres de l’equip d’alt rang poden intentar fer valer l’autoritat sobre l’equip en una situació en què haurien d’ajornar a membres de l’equip de rang inferior.
La millor manera de resoldre aquests conflictes és establir objectius clars per a l’equip. És important començar amb un objectiu general, com ara millorar la qualitat, però s’haurien d’establir objectius més específics gairebé immediatament per donar al grup un vincle comú i per garantir que tothom treballi junts cap a l’objectiu. Els objectius són més fàcils d’establir si algú de l’organització ha dut a terme investigacions abans de convocar l’equip. Això permet a l'equip saltar directament cap a la fixació d'objectius i la resolució de problemes sense deixar-se embadalir en la investigació de fons.
Quan es fixen objectius, és important definir clarament el problema que cal resoldre, no la solució que cal assolir. Si es manté la solució desitjada en el resultat, l'enfocament del grup es fa massa reduït: el rang d'opcions es redueix per adaptar-se a la solució abans que l'equip comenci fins i tot a treballar. A més, a l'hora de fixar objectius, l'equip ha de determinar si hi ha límits operatius als quals s'enfronta. Per exemple, cal tenir en compte limitacions de temps o pressupost? Hi ha algunes solucions que han estat considerades indesitjables pels agents de la companyia? L’equip ha de reconèixer aquestes limitacions i treballar al seu voltant si espera tenir èxit en assolir el seu objectiu.
L’últim que cal fer quan es fixen objectius és assegurar-se d’identificar les interdependències clau de l’equip: un membre de l’equip ha d’acabar la seva part del projecte abans de començar un altre membre de l’equip? És essencial conèixer aquests passos seqüencials abans que un equip aprofundeixi massa en el seu projecte.
Col·labora amb les principals parts interessades
Les parts interessades són aquelles persones que es beneficien o perden de la feina de l’equip. Tots els grups d’interès haurien d’estar representats a l’equip i són aquests els que poden formar o trencar l’equip. Per exemple, si un cap de departament clau no creu que calgui l'equip, pot impedir que els seus millors empleats participin a l'equip, privant així l'equip de recursos. O bé, aquest cap de departament pot triar ignorar la feina de l’equip, fent negocis com de costum perquè l’equip amenaça el seu paper tradicional a l’empresa. Depèn de la propietat, la gestió i els membres clau de la CFT fer que tots els grups d’interès comprenguin la importància de l’equip, el seu propòsit i les seves prioritats.
Els clients, ja siguin interns o externs, també són parts interessades. Els equips haurien de dedicar el màxim temps possible a interactuar amb els clients per conèixer les seves necessitats i quins resultats esperen de l’equip. Alguns CFT troben que funciona millor si es designa una persona per actuar com a enllaç amb els clients, ja que facilita als clients proporcionar retroalimentació a l’equip i permet que l’equip pugui fer una persona en formació sobre habilitats de gestió de clients. Altres empreses han tingut èxit en permetre als clients unir-se a l’equip o assistir a les reunions d’equip com a observador.
Quan identifiqueu tots els grups d'interès, determineu quin nivell de representació necessita cadascun a l'equip. Alguns grups necessitaran membres permanents, d’altres només hauran de participar en determinades àrees del projecte. Comunicar-se amb tots els grups d'interès i qualsevol altra persona de l'empresa que es vegi afectada pel treball de l'equip. No surti sorpreses; això farà que les persones siguin resistents al treball que l'equip intenta aconseguir. Els passos de comunicació s’han de decidir per endavant i planificar-se amb la mateixa cura que qualsevol altra part del projecte.
Northwestern Mutual Life, un dels líders en CFT, ha ampliat la idea dels grups d'interès. Quan solia crear una CFT, Northwestern va seguir el model tradicional i només va designar aquelles persones els rols dels quals eren crucials per al procés actual. Aquest ja no és el cas. Ara, Northwestern està experimentant amb el nomenament d’una persona per a cada CFT que no és cap part interessada. Es va citar a Colleen Stenholt, directora de recursos humans de Northwestern Obtenir resultats La revista va dir que 'Un dels nostres objectius és sortir de la caixa i els grups d'interès són les persones que la van construir'. Va continuar assenyalant que els forasters són desitjables perquè no estan tancats en una forma de pensar establerta i, sovint, són capaços d’aportar una nova perspectiva al problema.
Tractar el conflicte de l’equip
Els CFT sovint s’enfronten a situacions de conflicte regulars. Això és especialment cert per als equips multifuncionals que són relativament nous. Tanmateix, els propietaris i gestors d’empreses han de ser conscients que es poden prendre mesures importants per gestionar i reduir els conflictes, inclosos:
- Proporcionar formació a la resolució de conflictes a tots els membres de l’equip. Els conflictes poden tenir valor si es gestionen correctament, de manera que és necessari millorar les habilitats d’escolta i creació de consens dels membres de l’equip.
- Assegureu-vos que el personal de recursos humans de l’empresa participi en el procés de creació d’equips per ajudar a ensenyar habilitats de dinamització de grups i facilitació.
- Ignoreu el rang o l’estat percebut de cada membre del grup i tingueu normes establertes que posin en valor el que cada membre de l’equip aporta a la CFT.
- Co-localitzar els membres de l'equip. Unir diàriament els membres de l’equip enforteix la comunicació i trenca les barreres.
EQUIPS TRANSFUNCIONALS I PETITES EMPRESES
Molta gent pensa que els equips multifuncionals només tenen èxit a les grans empreses. La saviesa convencional dicta que probablement les petites empreses ja operen de manera transversal per necessitat, és a dir, l’empresa és tan petita que la gent ha de realitzar diverses tasques i treballar juntes amb la resta de l’empresa. Tot i que això pot ser cert en les operacions d’inici, certament no ho és en la majoria de les petites empreses. La majoria d’operacions petites han de ponderar els pros i els contres igual que les seves contraparts més grans a l’hora de decidir si s’utilitzen o no els CFT. Els que han optat per adoptar CFT s’han mostrat en gran mesura satisfets amb els resultats.
Per exemple, Obtenir resultats la revista va documentar l’ús de CFTs per Reprint Management Services de Lancaster, Pennsilvània, una petita empresa amb menys de 30 empleats. El propietari del negoci va organitzar originalment la seva empresa en unitats funcionals, però va trobar que li sobrava un estrany assortiment d'empleats que no encaixaven en cap dels equips existents. Com a resultat, va crear un equip transversal permanent per gestionar projectes especials a l’empresa. Els resultats van ser immediats i impressionants. Va afirmar que des de l'adopció del concepte d'equip multifuncional:
- Els empleats amb funcions de suport es preocupen més pels beneficis i les maneres d’augmentar les vendes. Ara s’adonen que, com més èxit té l’empresa, més se’n beneficien directament.
- Les persones es comuniquen de manera més oberta i són més útils entre elles. Hi ha una sensació molt més gran de treball en equip en lloc de que cada persona busqui el número u.
- Les habilitats de resolució de problemes dels empleats han millorat dràsticament i és més fàcil generar consens per a una solució determinada.
- Les persones tenen més probabilitats de parlar i assenyalar problemes. Abans de la CFT, les persones eren més propenses a ser passives i silencioses, raonant que el problema no era responsabilitat seva.
- La gent reconeix que hi ha força en la diversitat: que no tothom ha d’estar d’acord en un tema. Saben que s’entenen, però que algunes persones poden optar per estar en desacord amb ells i que aquestes diferències són acceptables.
Els membres del personal també s'han beneficiat de l'acord de CFT. Ara els empleats comprenen els diferents processos que es produeixen a tota l’organització i comprenen les interrelacions entre les diferents àrees funcionals. En lloc de mirar només la seva 'sitja' d'operacions, els empleats ara veuen el panorama general. De fet, segons els partidaris de la CFT, els empleats participants sovint milloren les seves habilitats interpersonals i de resolució de problemes, cosa que els converteix en millors empleats i els fa més atractius en el mercat laboral si opten per perseguir altres oportunitats. Finalment, els defensors diuen que és menys probable que els empleats s’avorreixin del seu propi treball quan se’ls dóna l’oportunitat d’aprendre noves habilitats a la CFT.
COMPENSACIÓ I EQUIPS TRANSFUNCIONALS
L’objectiu general dels equips multifuncionals és augmentar els beneficis organitzatius mitjançant el treball en equip. Com a resultat, les empreses han hagut de desenvolupar nous sistemes de compensació per premiar els membres d’equips multifuncionals. Un exemple d’això és la remuneració d’incentius per equips. En lloc d’incrementar els mèrits individuals, els membres de l’equip guanyen recompenses en funció del rendiment global de l’equip. El fons d’incentius es finança amb l’augment dels beneficis i la creació de nous negocis com a resultat de l’ús d’equips. La quantitat de compensació que es pot obtenir en el model d’incentius d’equip és realment molt superior a la que es pot obtenir en el sistema estàndard de pagament de mèrits individuals.
Un altre sistema que s’ha demostrat popular a les organitzacions que utilitzen CFT és el sistema anomenat Pay for Applied Services (PAS). Segons aquest sistema, els empleats que aprenen i apliquen noves habilitats augmenten la seva remuneració base. A més, hi ha bons de rendiment disponibles si els seus equips i la companyia tenen un rendiment millor del que s’esperava. PAS funciona d'aquesta manera: els empleats identifiquen el seu 'servei principal', és a dir, la seva habilitat bàsica o el seu títol. Aquest servei principal determina el salari inicial de la persona. Es determina un rang salarial per a totes les persones que proporcionen aquest servei principal, que va des del nivell inicial fins al màxim segons l'experiència i el rendiment. Els empleats poden augmentar el seu salari de la manera tradicional, obtenint augments dins de la seva gamma de serveis, o poden aprendre nous serveis i obtenir beneficis o augments. A més dels augments individuals, els empleats poden obtenir bons d’incentius d’equip que sumen fins al 10 per cent del salari base. Els incentius de l’equip es paguen un cop a l’any.
DIBUIXOS A EQUIPS TRANSFUNCIONALS
Els equips multifuncionals s’han convertit en una part integral del panorama empresarial de moltes indústries en els darrers anys. Però els observadors assenyalen que el seu ús pot tenir inconvenients no desitjats si les empreses no estan atentes.
Per exemple, els analistes assenyalen que els CFT poden limitar el creixement professional dels membres de l’equip perquè tenen un focus estret en una àrea. Com a resultat, algunes empreses han tingut èxit sacsejant les coses periòdicament. Després de dos anys treballant al mateix equip, els membres de l’equip poden avorrir-se i sentir que només aprenen sobre els clients o les categories empresarials gestionades pel seu equip. La solució? Els membres de l’equip s’han de rotar periòdicament a altres equips. Això pot ajudar a prevenir una sensació d’estancament i a mantenir els aspectes innovadors de l’equip multifuncional amb nous membres.
Algunes empreses intenten cedir els projectes a CFT que tinguin un abast massa gran i que, bàsicament, estiguin condemnats al fracàs. Aquests grans projectes no tenen l’enfocament necessari per a l’èxit del CFT, i intentar fer que aquest projecte funcioni en aquest entorn pot agreujar a tota una organització l’ús de CFT per a altres projectes. Un altre obstacle segur és establir un CFT sense imposar ni els terminis del projecte ni els terminis d’informació provisional. Sense la sensació d’urgència de completar un projecte, el projecte gairebé segur que s’aturarà i fallarà.
També pot ser difícil convertir els empleats a un nou sistema de compensació quan s’implementin CFT. Quan els incentius d’equip substitueixen els augments de mèrits individuals, els membres de l’equip solen queixar-se, tot i que es pot guanyar més diners en el sistema basat en equip. Els empleats sovint consideren que tenen molt poc control sobre si els beneficis de l’empresa augmenten realment o no, per tant no tenen control sobre com guanyar un augment. A més, molts empleats rebutgen renunciar al seu propi augment de mèrit pel bé de l'equip. És possible que vegin el pla d’equips com una manera d’exigir més als equips que als individus sense retornar res a canvi.
Clint Dempsey alçada i pes
BIBLIOGRAFIA
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali i Dawei Liu. 'Processos d'equips multifuncionals i millora funcional del pacient'. Recerca en serveis de salut . Octubre de 2005.
Berns, Evan. 'Els equips multifuncionals generen excel·lència'. Notícies de disseny . 16 d'octubre de 2000.
Lafasto, Frank M. J. i Carl E. Larson. Quan els equips funcionen millor . Sage Publications, Inc., agost de 2001.
Levi, Daniel. Dinàmica de grups per a equips . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Una lliçó de l'empresa centrada en el client en el treball en equip.' Negoci de la nació . Març de 1997.
'Recepta per a l'èxit: equips multifuncionals + habilitats de gestió de projectes'. Obtenir resultats . Octubre de 1996.
Scholtes, Peter R. i Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. i Carol Barnum. El manual de l’equip . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. i Carol Barnum. 'Comunicació en equips multifuncionals'. Comunicació tècnica . Febrer del 2000.
