Una empresa de propietat familiar es pot definir com qualsevol empresa en què participen dos o més membres de la família i la majoria de la propietat o control pertany a una família. Les empreses de propietat familiar poden ser la forma d’organització empresarial més antiga. Les explotacions van ser una forma primerenca d’empresa familiar en què s’entrellaçaven allò que pensem avui com la vida privada i la vida laboral. En entorns urbans, era normal que un botiguer o un metge visqués al mateix edifici on treballava i els familiars sovint ajudaven amb el negoci quan fos necessari.
Des de principis dels anys vuitanta s’ha desenvolupat l’estudi acadèmic de l’empresa familiar com a categoria de comerç diferent i important. Avui dia les empreses familiars són reconegudes com a participants importants i dinàmics en l’economia mundial. Segons l'Oficina del Cens dels Estats Units, al voltant del 90 per cent de les empreses nord-americanes són propietat o control de famílies. Des de la col·laboració de dues persones fins a la mida Fortune 500 empreses, aquestes empreses representen la meitat de l’ocupació del país i la meitat del seu producte nacional brut. Les empreses familiars poden tenir alguns avantatges respecte a altres entitats empresarials en centrar-se a llarg termini, el seu compromís amb la qualitat (que sovint s’associa al nom de la família) i la seva cura i preocupació pels empleats. Però les empreses familiars també s’enfronten a un conjunt únic de reptes de gestió derivats de la superposició de problemes familiars i empresarials.
QÜESTIONS EN EMPRESES FAMILIARS
Una empresa familiar es pot descriure com una interacció entre dos sistemes separats però connectats: l’empresa i la família, amb límits incerts i regles diferents. Gràficament, aquest concepte es pot presentar com dos cercles que es creuen. Les empreses familiars poden incloure nombroses combinacions de membres de la família en diverses funcions empresarials, inclosos marits i esposes, pares i fills, famílies extenses i diverses generacions que fan el paper d’accionistes, membres de la junta, socis de treball, assessors i empleats. Sovint sorgeixen conflictes a causa de la superposició d’aquests rols. Les maneres en què les persones solen comunicar-se dins d’una família, per exemple, poden ser inadequades en situacions comercials. De la mateixa manera, les preocupacions personals o les rivalitats poden traslladar-se al lloc de treball en detriment de l'empresa. Per tenir èxit, una empresa familiar ha de mantenir obertes les línies de comunicació, fer ús d’eines de planificació estratègica i comptar amb l’assistència d’assessors externs, segons sigui necessari.
Empleats familiars versus no familiars
Hi ha una sèrie de problemes habituals amb què s’enfronten la majoria d’empreses familiars en un moment o altre. L'atracció i retenció d'empleats que no són familiars pot ser problemàtica, ja que és possible que aquests empleats tinguin dificultats per afrontar conflictes familiars en el lloc de treball, oportunitats limitades d'avanç i el tracte especial que de vegades s'ofereix als membres de la família. A més, alguns membres de la família poden molestar-se a la incorporació de persones externes a la firma i fer que les coses siguin desagradables a propòsit dels empleats que no són familiars. Però els forasters poden proporcionar una força estabilitzadora en una empresa familiar oferint una perspectiva justa i imparcial sobre els problemes empresarials. Els líders d’empreses familiars poden dur a terme entrevistes de sortida amb empleats no familiars que surten per determinar la causa de la facturació i desenvolupar una línia d’acció per evitar-la.
Qualificacions laborals
Moltes empreses familiars també tenen problemes per determinar pautes i qualificacions per als membres de la família que esperen participar en el negoci. Algunes empreses intenten limitar la participació de persones amb certes relacions a la família, com ara els sogres, per minimitzar el potencial de conflictes. Les empreses familiars sovint s’enfronten a pressions per contractar familiars o amics íntims que poden no tenir talent o habilitat per fer una contribució útil al negoci. Un cop contractades, aquestes persones poden ser difícils d’acomiadar, fins i tot si costen diners a l’empresa o redueixen la motivació d’altres empleats amb una actitud deficient. Una política estricta de contractar només persones amb qualificacions legítimes per cobrir les places existents pot ajudar a una empresa a evitar aquests problemes, però només si s’aplica sense excepció. Si una empresa es veu obligada a contractar un empleat menys desitjable, els analistes suggereixen proporcionar formació especial per desenvolupar un talent útil, demanar ajuda a un empleat que no sigui familiar en formació i supervisió i assignar projectes especials que minimitzin el contacte negatiu amb altres empleats.
Salaris i compensacions
Un altre desafiament que sovint es troben a les empreses familiars consisteix en pagar sous i dividir els beneficis entre els membres de la família que participen a l'empresa. Per créixer, una petita empresa ha de poder utilitzar un percentatge relativament gran de beneficis per a l'expansió. Però és possible que alguns membres de la família, especialment aquells que són propietaris però no empleats de l’empresa, no vegin el valor de les despeses que redueixen la quantitat de dividends actuals que reben. Aquesta és una font de conflicte per a moltes empreses familiars i un nivell addicional de dificultat per fer les inversions necessàries en el negoci per a un èxit continuat. Per garantir que els salaris es distribueixin equitativament entre empleats familiars i no familiars, els líders empresarials haurien de coincidir amb les directrius de la indústria per a cada descripció del lloc de treball. Quan es necessita una compensació addicional per recompensar determinats empleats per les seves contribucions a l'empresa, es poden utilitzar avantatges o distribucions de renda variable.
Successió
Un altre tema important relacionat amb les empreses familiars és la successió: determinar qui assumirà el lideratge i / o la propietat de l’empresa quan la generació actual es retiri o mor. La clau per evitar conflictes sobre qui es farà càrrec d’un negoci és tenir un pla ben definit. Una retirada familiar, o una reunió en un terreny neutral sense distraccions ni interrupcions, pot ser un escenari ideal per obrir debats sobre els objectius familiars i els plans futurs, el moment de les transicions esperades i la preparació de la generació actual per al pas i la generació futura. per prendre el relleu. Quan s’ajorna la successió, els parents majors que continuen involucrats a l’empresa familiar poden preferir mantenir l’status quo. Aquestes persones poden resistir-se al canvi i negar-se a assumir riscos, tot i que aquesta actitud pot inhibir el creixement del negoci. Els líders empresarials haurien de prendre mesures per treure gradualment aquests familiars de les operacions diàries de l’empresa, incloent-hi animar-los a participar en activitats externes, organitzar-los per vendre algunes de les seves accions o convertir-les en accions preferents o, possiblement, reestructurar l’empresa. per diluir la seva influència.
Els líders d’empreses familiars poden prendre diverses mesures per evitar quedar-se atrapats en aquestes trampes habituals. Tenir una declaració clara dels objectius, un pla organitzat per assolir els objectius, una jerarquia definida per a la presa de decisions, un pla establert per a la successió i línies de comunicació sòlides ajudaran a evitar que sorgeixin possibles problemes. Tots els membres de la família que participen en el negoci han d’entendre que els seus drets i responsabilitats són diferents a casa i a la feina. Tot i que les relacions i els objectius familiars tenen prioritat a casa, l’èxit del negoci és el primer a la feina.
Quan l’emoció s’introdueix en les relacions laborals, alguna cosa que passa de tant en tant a tots els negocis i sorgeixen els inevitables conflictes entre els membres de la família, el gerent ha d’intervenir i prendre les decisions objectives necessàries per protegir els interessos de l’empresa. En lloc de prendre partit en una disputa, el gerent ha de deixar clar a tots els empleats que no es permetrà que els desacords personals interfereixin en el treball. Aquest enfocament hauria de desincentivar els empleats de practicar jocs o jugar a la política. El líder empresarial també pot considerar útil mantenir reunions periòdiques amb membres de la família i posar per escrit tots els acords comercials i les directrius de la política.
EL PROCÉS DE PLANIFICACIÓ
La planificació estratègica, centrada tant en els objectius empresarials com familiars, és vital per a les empreses familiars amb èxit. De fet, la planificació pot ser més crucial per a les empreses familiars que per a altres tipus d’entitats empresarials, perquè en molts casos les famílies tenen la majoria dels seus actius lligats al negoci. Com que sorgeix molt conflicte a causa d’una disparitat entre els objectius familiars i empresarials, cal planificar-los per alinear-los i formular una estratègia per assolir-los. El pla ideal permetrà a l’empresa equilibrar les necessitats familiars i empresarials en benefici de tots.
Plans familiars
En la planificació familiar, tots els membres de la família interessats es reuneixen per desenvolupar una declaració de missió que descrigui per què estan compromesos amb el negoci. En permetre als membres de la família compartir els seus objectius, necessitats, prioritats, punts forts, punts febles i capacitat de contribució, la planificació familiar ajuda a crear una visió unificada de l’empresa que guiarà les relacions futures.
Una reunió especial anomenada retir familiar o consell familiar pot guiar el procés de comunicació i fomentar la participació proporcionant als membres de la família un lloc per expressar les seves opinions i planificar el futur de manera estructurada. En participar en la retirada familiar, els nens poden comprendre millor les oportunitats del negoci, aprendre sobre la gestió de recursos i heretar valors i tradicions. També proporciona una oportunitat per discutir i resoldre els conflictes. Els temes que es presenten als consells de famílies poden incloure: regles per incorporar-se al negoci, tractament dels membres de la família que treballen i no treballen a l’empresa, paper dels sogres, avaluacions i escales salarials, propietat d’accions, maneres de proporcionar seguretat financera a la generació sènior, formació i desenvolupament de la generació juvenil, imatge de la companyia a la comunitat, filantropia, oportunitats per a noves empreses i diversos interessos entre els membres de la família. El lideratge del consell de família pot ser rotatiu o es pot contractar un assessor d’empreses familiars externes com a facilitador.
Planificació empresarial
La planificació empresarial comença amb els objectius i objectius a llarg termini que la família té per a ells i per al negoci. Els líders empresarials integren aquests objectius en l'estratègia empresarial. En la planificació empresarial, la direcció analitza els punts forts i febles de l’empresa en relació amb el seu entorn, inclosa la seva estructura organitzativa, cultura i recursos. La següent etapa consisteix a identificar oportunitats per a l’empresa, atesos els seus punts forts i amenaces per a la companyia, ateses les seves debilitats. Finalment, el procés de planificació conclou amb la creació d’una declaració de missió, un conjunt d’objectius i un conjunt d’estratègies generals i passos d’acció específics per assolir els objectius i donar suport a la missió. Aquest procés és sovint supervisat per un consell d’administració, un consell assessor o assessors professionals.
Planificació de la successió
La planificació de la successió implica decidir qui dirigirà l’empresa en la propera generació. Malauradament, menys d’un terç de les empreses familiars sobreviuen a la transició de la primera generació de propietats a la segona i només el 13% de les empreses familiars romanen a la família durant més de 60 anys. Els problemes que fan la transició es poden produir per diversos motius: 1) el negoci ja no era viable; 2) la següent generació no volia continuar el negoci, o 3) el nou lideratge no estava preparat per a la càrrega del control operatiu complet. Tanmateix, la manca de planificació és el motiu subjacent més comú perquè una empresa fracassi en la transició generacional. En un moment donat, el 40% de les empreses nord-americanes s’enfronten al problema de la successió, però relativament poques fan plans de successió. Els propietaris d’empreses poden mostrar-se reticents a afrontar el problema perquè no volen renunciar al control, sentir que el seu successor no està preparat, tenir pocs interessos fora de l’empresa o desitjar mantenir el sentit d’identitat que han obtingut durant tant de temps de la seva feina.
valor net de sophia loren 2015
Però és vital que el procés de successió sigui planificat acuradament abans que sigui necessari a causa de la malaltia o la mort del propietari. Es recomana a les empreses familiars que segueixin un procés de cinc etapes en la planificació de la successió: iniciació, selecció, educació, preparació financera i transició.
- En la fase d'iniciació, els possibles successors s'introdueixen al negoci i es guien a través d'una varietat d'experiències laborals de responsabilitat creixent.
- A la fase de selecció, es tria un successor i es desenvolupa un calendari per a la transició. Els analistes recomanen gairebé per unanimitat que el successor sigui un sol individu i no un grup de germans o cosins. En certa mesura, seleccionant un grup, el lideratge existent només ajorna la decisió o la deixa a la següent generació per resoldre-la.
- Durant la fase d’educació, el propietari de l’empresa lliura progressivament les regnes al successor, una tasca a la vegada, perquè pugui aprendre els requisits del lloc.
- La preparació financera implica fer gestions perquè l’equip directiu que surti pugui retirar els fons suficients per retirar-se. Com més temps s’utilitzi en la preparació de les implicacions financeres d’aquesta transició, més probabilitats tindrà una empresa per evitar que es vegi gravada en el procés.
- En la fase de transició, el negoci canvia de mans: el propietari de l'empresa es retira de les operacions diàries de l'empresa. Aquesta etapa final pot ser la més difícil, ja que molts empresaris experimenten grans dificultats per deixar anar l’empresa familiar. Ajuda quan el propietari del negoci estableix interessos externs, crea una base financera sòlida per a la jubilació i guanya confiança en les habilitats del successor.
Planificació patrimonial
La planificació patrimonial implica els aspectes financers i fiscals de la transferència de la propietat de l’empresa familiar a la següent generació. Les famílies han de planejar minimitzar la seva càrrega fiscal en el moment de la mort del propietari, de manera que els recursos puguin romandre dins de l’empresa i la família. Malauradament, les lleis fiscals actuals ofereixen desincentius per a les famílies que desitgin continuar el negoci. Els hereus tributen pel valor del negoci a un tipus elevat quan es transfereix la propietat. A causa de la seva complexitat, la planificació patrimonial normalment és gestionada per un equip d’assessors professionals que inclouen un advocat, un comptable, un planificador financer, un agent d’assegurances i potser un consultor d’empreses familiars. S'hauria d'establir un pla patrimonial tan bon punt l'empresa tingui èxit i, a continuació, s'actualitzi a mesura que canviïn les circumstàncies empresarials o familiars.
Una tècnica disponible per als propietaris d’empreses familiars per planificar la seva propietat es coneix com a “congelació de finques”. Aquesta tècnica permet al propietari de l'empresa 'congelar' el valor de l'empresa en un moment determinat mitjançant la creació d'accions preferents, que no s'aprecien en valor, i després transfereixen les accions comunes als seus hereus. Com que la majoria de les accions de l'empresa són preferents i no ho aprecien, es redueixen els impostos sobre la propietat. Tanmateix, els hereus han de pagar impostos sobre donacions quan se’ls transfereix l’estoc preferent.
Hi ha disponibles diverses eines que poden ajudar el propietari d’una empresa a ajornar els impostos de transferència associats a la cessió d’una empresa familiar. Un testament bàsic descriu els desitjos del propietari pel que fa a la distribució de béns a la seva mort. Un fideïcomís viu crea un administrador per gestionar la propietat del propietari que no està coberta pel testament, per exemple durant una llarga malaltia. Un fideïcomís de deducció matrimonial transmet la propietat a un cònjuge supervivent en cas de mort del propietari i no es deuen impostos fins que el cònjuge mor. També és possible pagar els impostos sobre la propietat associats a la transmissió d’una empresa familiar de forma fraccionada, de manera que no es deuen impostos durant cinc anys i la resta es paga en quotes anuals durant un període de deu anys. Existeixen altres tècniques que permeten als propietaris d’empreses excloure alguns o tots els seus actius dels impostos sobre la propietat, inclosos un fideïcomís de crèdit / exempció unificat, un fideïcomís dinàmic i un regal d’exclusió anual. Atès que les lleis canvien amb freqüència, és molt recomanable mantenir l’assistència legal.
ASSISTÈNCIA EN LA PLANIFICACIÓ
Un consultor professional d’empreses familiars pot ser un gran actiu a l’hora d’afrontar problemes de planificació. El consultor és un partit neutral que pot estabilitzar les forces emocionals de la família i aportar l'experiència de treballar amb nombroses famílies de moltes indústries. La majoria de les famílies creuen que la seva és l’única empresa que s’enfronta a aquests problemes difícils i un consultor d’empreses familiars aporta una perspectiva refrescant. A més, l’assessor d’empreses familiars pot establir un consell familiar i un consell assessor i servir de facilitador d’aquests dos grups.
Es poden crear consells assessors per assessorar el president o el consell d’administració de l’empresa. Aquests consells estan formats per cinc a nou membres no familiars que es reuneixen periòdicament per proporcionar consells i orientacions a l’empresa. Ells també poden treure les emocions del procés de planificació i aportar aportacions objectives. Els membres del consell assessor haurien de tenir experiència empresarial i ser capaços d’ajudar l’empresa a assolir el següent nivell de creixement. En la majoria dels casos, el consell assessor és compensat d'alguna manera.
A mesura que el negoci familiar creix, l’assessor en empreses familiars pot suggerir diferents opcions per a la família. Sovint es contracten directius professionals no familiars o un CEO extern per exercir un paper en el futur creixement del negoci. Algunes famílies simplement mantenen la propietat de l’empresa i permeten que funcioni amb pocs o cap membre de la família implicat.
EL FUTUR DE LES EMPRESES FAMILIARS
Com explica en ella Tracy Perman Setmana laboral article titulat 'Prendre el pols de l'empresa familiar', dues grans tendències són visibles en l'àmbit de l'empresa familiar a mesura que ens sentim còmodes al segle XXI. En primer lloc, l’envelliment de la generació del baby boom indica un canvi de propietat per a moltes empreses familiars en els propers deu anys. En segon lloc, cada cop més, aquestes empreses seran assumides per dones, continuant amb una tendència visible des de principis de segle. Perman continua destacant algunes estadístiques sobre empreses familiars propietàries de dones que fan que aquesta tendència cap a la propietat femenina sembli força positiva. Estudis recents han demostrat, explica Perman, que 'les empreses propietàries de dones tenien més probabilitats de centrar-se en la planificació de la successió, presenten un percentatge de desgast dels membres de la família un 40% inferior, solen ser més conservadores fiscalment i tenen menys deutes que els propietaris masculins' empreses '.
Algunes empreses de propietat familiar constaten que ja no se suposa que els nens desitgin assumir una empresa familiar. Si els fundadors d’una empresa volen mantenir-la en mans de la família, haurien d’assegurar-se de prendre mesures proactives per atraure les generacions futures al negoci.
- Exposa els membres de la família a tots els aspectes del negoci, inclosos els empleats, els clients, els productes i els serveis.
- Definiu les qualitats atractives del negoci en termes que agradaran a l’oient.
- Reconeixeu aquells factors que poden dissuadir els familiars de mantenir-se involucrats en el negoci. Aquests factors poden anar des d’interessos personals que es troben en altres àrees fins a conflictes amb altres membres de la família.
- Premi els membres de la família que decideixin unir-se o quedar-se a l'empresa familiar. El 'preu' que paguen els successors per unir-se i operar en una empresa familiar pot incloure la renúncia a opcions professionals que considerin atractives financerament i personalment. Pot semblar a un nou membre de la família que entra en un negoci familiar que pateixi la privadesa. Es poden produir conflictes entre pares i fills quan els seus estils de gestió entren en conflicte. Una empresa pot fer compromisos, com ara fer possible que el successor passi més temps amb la seva família o contractar un gerent interí per amortitzar els conflictes entre pares i fills. Però el 'cost' de l'empresa i el 'preu' del successor han de ser assequibles per a tots dos.
- Oferiu als membres de la família punts de venda per explorar les seves idees, interessos i inquietuds.
Els beneficis d’una empresa familiar són molts, igual que els reptes. Aquells membres de la família que gestionin l’empresa familiar haurien de gaudir del propi negoci si volen tenir èxit i passar un sentiment d’entusiasme per l’empresa quan arribi el moment de lliurar les regnes.
BIBLIOGRAFIA
Astrachan, Joseph H. 'Comentari al número especial: l'aparició d'un camp'. Journal of Business Venturing . 2003.
Caselli, Stefano i Stefano Gatti. Banca per a empreses familiars . Springer, març del 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff'. Setmana laboral . 14 de febrer de 2006.
Gangemi, Jeff i Francesca Di Meglio. 'Prenent una decisió educada'. Business Week en línia . disponible des de http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 de febrer de 2006.
Karofsky, Paul. 'El negoci pot reunir una família?' Setmana laboral . 22 de febrer de 2006.
Lea, James. 'La millor manera d'ensenyar la responsabilitat és delegar-la'. South Florida Business Journal . 25 de juliol de 1997.
McMenamin, Brigid. 'Unió: mantenir les empreses familiars privades i familiars'. Forbes . 25 de desembre de 2000.
Nelton, Sharon. 'L'empresa familiar: els canvis importants en el lideratge queden per davant'. Negoci de la nació . Juny de 1997.
O'Hare, William T. Segles d’èxit . Adams Media, setembre de 2004.
Permanent, Stacy. 'Prendre el pols de l'empresa familiar'. Setmana laboral . 13 de febrer de 2006.
