Els fundadors de Harry tenen una oferta de venda d’1,37 milions de dòlars. Però la FTC no es va vendre

L'experiència era surrealista. Jeff Raider i Andy Katz-Mayfield, els cofundadors i codirectors de la start-up de moda de productes de neteja Harry's, portaven vestits i corbates. Estaven envoltats d’advocats. I acabaven d’experimentar una brasa de les hores dels reguladors antimonopoli en una sala de la seu de la Comissió Federal de Comerç de Washington, D.C., un enorme edifici de pedra calcària a l’avinguda Pennsylvania. El seu pecat aparent: competir massa bé contra el gegant navalla Gillette.

No es suposa que la llei antimonopoli funciona d’una altra manera?

Raider i Katz-Mayfield van llançar el Harry's amb seu a la ciutat de Nova York el 2013 amb l'aparentment improbable idea d'assumir no només Gillette, sinó també Schick, dues enormes marques propietat de conglomerats de productes envasats de consum que junts controlaven aproximadament el 90 per cent del mercat de l'afaitat masculí. en el moment. Utilitzant un model directe al consumidor inicialment, Harry es va convertir en un jugador de l’afaitat, amb gairebé el 7 per cent de les vendes de maquinetes d’afaitar no disposables als EUA el 2019.

Encoratjat, Harry va llançar altres marques de cura personal i va atacar els seus rivals més grans per la seva pròpia gespa, a botigues minoristes com Target i Walmart. Aquest tipus d’assoliments haurien semblat impensables per a qualsevol persona familiaritzada amb els passadissos de cura personal una dècada abans. En pocs anys, Harry, juntament amb un altre disruptor DTC, Dollar Shave Club (adquirit per Unilever per 1.000 milions de dòlars el 2016), havien ajudat a reduir la quota de Gillette al voltant del 50 per cent, des del nord dels 70.

Tot i així, com que Harry ha finançat el seu creixement amb una gran quantitat de capital risc (uns 375 milions de dòlars de 20 empreses), necessitava una estratègia de sortida per recompensar els inversors, cosa que normalment significa una compra per una empresa més gran o cotització en borsa. El 2019, es va presentar aquesta oportunitat quan Edgewell Personal Care, un conglomerat amb seu a Shelton, Connecticut –i l’empresa matriu de Schick–, va oferir 1.370 milions de dòlars per comprar Harry’s.

En l’acord que van negociar, però, Raider, de 40 anys, i Katz-Mayfield, de 38, estaven prenent gran part d’Edwell mentre mantenien el control de Harry. Com a copresidents, dirigirien el negoci nord-americà de Edgewell, una cartera de marques venerables, encara que vulnerables, com Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat, que necessitessin algun mojo de màrqueting mil·lenari.

Després van aparèixer els federats.

La reunió de la FTC de gener, vuit mesos després de l’anunci de l’acord, va iniciar una sèrie de sessions intenses amb cadascun dels cinc comissaris de la FTC, a més d’innombrables sessions de preparació i debriefings. Harry tenia tres despatxos d'advocats treballant en l'acord, cadascun amb mitja dotzena d'advocats assignats; Edgewell tenia la seva pròpia representació. ('Intenteu fer-ne les matemàtiques cada hora', gemega Katz-Mayfield. 'No és bonic').

El que havia semblat una startup encantada que trobava una sortida encantada s'estava convertint en alguna cosa més complicat, i va fer que molts es preguntessin si l'experiència de Harry va suposar problemes per a altres marques desafiadores que esperaven un dia crear sortides similars.

'Ho saps la diferència entre Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield i Gillette Fusion ProShield Chill? No? Llavors, per què són preus diferents? li pregunta al Raider, normalment reservat i implacablement diplomàtic, en una forma poc freqüent. Assenyala una de les tensions bàsiques de la indústria de l’afaitat que va fer possible la seva empresa.

Durant dècades, el duopoli de Gillette i Schick els va permetre crear conjunts de productes confusos (dissenys aerodinàmics, tires de lubricants de colors i altres suposades innovacions que podrien representar o no veritables millores de rendiment) a diversos preus. Sense molta competència, les empreses eren lliures de dictar el que constituïa el valor i reforçaven la idea mitjançant grans pressupostos publicitaris.

La profusió de productes també va crear una oportunitat per a un nouvingut com Harry’s de construir un negoci al voltant d’articles més senzills i de menor preu sense els teatrals. El que Harry va oferir, en canvi, era una marca capritxosa (el seu encantador logotip és un dibuix lineal d’un mamut llanut) i experiència en la venda directa als consumidors. La simplificació també va incloure subscripcions: les navalles apareixen a la vostra porta i no cal que feu compres. Després, Harry ha migrat al món real, guanyant espai en grans cadenes com Target i Walmart.

En guanyar a les botigues minoristes, Raider i Katz-Mayfield van reconèixer que podrien aconseguir el mateix truc en altres categories. A principis del 2018, els dos van recaptar 112 milions de dòlars per finançar Harry's Labs, una nova divisió encarregada de fer créixer noves marques, ja sigui creant-les o adquirint startups en fase inicial. El primer producte que es va comercialitzar va ser una línia d'afaitar per a dones anomenada Flamingo que es va llançar a finals d'aquest any.

Al mateix temps, Edgewell s’adonava que necessitava crear les capacitats en línia d’una startup per si mateixa. Les accions d’Edgewell havien estat en una diapositiva ampliada i l’empresa estava en procés de promocionar el seu director financer, Rod Little, a conseller delegat, amb el mandat de fer el negoci més intel·ligent digital i rellevant per als consumidors més joves.

Edgewell va començar a coquetejar amb Harry's a finals del 2018. Cadascun tenia el que necessitava l'altre. Tot i que Harry ha començat a actuar com un propi conglomerat (emmagatzemar nou xifres d’efectiu per a fusions i adquisicions amb prou feines desaprofita), tenia els recursos operatius d’una empresa molt més petita. Amb més urgència, Harry arribava als límits de la seva tecnologia d’afaitar i la seva capacitat de fabricació.

Tot i que una gran quantitat de disseny d’afaitat és realment artificiós, resulta complicat fer fulles afilades i duradores a escala. Tot i que Harry posseïa una fàbrica a Alemanya, Edgewell tenia dècades d’experiència i una capacitat molt més gran, suficient per a que Harry’s dobli la seva producció amb l’ajut d’Edwell.

Els primers mesos del 2019, els fundadors de Harry i Little van començar a donar forma a com seria un acord. El fet va ser que Edgewell, que havia sortit del negoci de bateries d’Energizer el 2015, va ser petita (2.100 milions de dòlars en vendes) en comparació amb la companyia matriu de Gillette, Procter & Gamble (71.000 milions de dòlars en vendes). Aquesta última és l’empresa de CPG més gran del món, matriu de noms coneguts com Tide, Pampers, Crest i Charmin, amb una capitalització de mercat que llavors s’acosta als 300.000 milions de dòlars, més de deu vegades la de Edgewell. Per a P&G, comprar el Harry hauria estat un canvi de butxaca. Per a Edgewell, apostava per l’empresa.

Per a Harry, l’acord posava literalment tota l’empresa en línia, no només el negoci de l’afaitat que havia construït, sinó també l’ambició de passar a altres categories. 'Teníem una visió àmplia per construir una empresa de productes de consum més gran i teníem una cartera de marques que cal reinventar', recorda Katz-Mayfield. 'La idea era que aconseguíssim efectivament les claus del castell per fer-ho'. Tenia molt de sentit, almenys en teoria.

A la seu de Harry al centre de Manhattan, la idea dels fundadors d’enganxar el seu sobrenom urbà i maluc a una cartera de suburbis va tenir reaccions mixtes. 'Diria que algunes persones estaven súper entusiasmades i d'altres estaven menys emocionades', explica Raider. Alguns membres de l’equip que van apreciar la lògica de l’acord, segons ell, van donar la benvinguda al repte de posar la seva empremta en una empresa més gran i consolidada i, potser, assumir nous rols. Altres van tenir problemes per superar la marcada diferència de sex appeal que van irradiar les dues empreses.

Podrien sentir alguna vegada calidesa envers Schick o Playtex? 'Algunes persones deien:' Vaja, serà molt dur i és diferent de la feina a la qual em vaig inscriure a Harry ', diu Raider. És més, inevitablement hi hauria acomiadaments de rols i altres canvis estructurals en les operacions fusionades que posen en risc la feina de les persones.

Els fundadors de Harry van insistir durant les negociacions que controlaven els recursos humans a Edgewell, EUA, 'polítiques, compensació, tot', diu Katz-Mayfield. 'Ens pertany. Això no és una cosa corporativa a Edgewell. Vam tenir - per dir 'debat' seria posar-ho amablement - un munt d'atenció al voltant del procés de tracte. Sabíem que si volíem retenir i motivar realment a la gent de Harry, seria important crear una cultura i uns valors que fossin força similars als que teníem ».

Des de la perspectiva d’una startup, això tenia sentit. Tothom a Harry creia que estava construït per ser diferent, i molts sentien un sentiment de propietat que anava més enllà de les seves participacions.

Per al CEO Little de Edgewell, però, va ser més complicat. El que semblava a l’equip de Harry com una cosa màgica semblava a l’equip de Edgewell com, bé, una startup: un innocent de cara fresca que no sabia el que no sabia.

Malgrat tota la inquietud que va produir la fusió entre l'equip de Harry, la sensació va ser tan pronunciada a Edgewell, ja que els empleats de llarga data van anticipar la invasió d'un grup de vaquers d'Internet de Manhattan.

Les diferències no eren només cosmètiques: un espai farcit de gossos, semblant al loft, al chichi SoHo enfront d’un edifici de parc d’oficines amb miralls als burbs. Com moltes startups, el Harry s’enorgulleix de ser àgil. Quan sorgiren problemes, els fundadors podrien intervenir ràpidament. Edgewell, amb les seves múltiples marques, es va estructurar al voltant d'unitats funcionals. Obtenir una solució coordinada pot trigar més.

Poc va concedir la supervisió àmplia, incloses les RR.HH., però va deixar de deixar a Raider i Katz-Mayfield pensar que la cultura de Harry només podia fer-se càrrec. Això va enviar al seu equip a Edgewell un missatge clar que es referia seriosament al canvi, i va enviar als seus possibles socis un missatge clar que la seva màxima prioritat havia de convertir-se en Edgewell. 'Vam haver d'equilibrar la història i el patrimoni d'Edgewell amb la mentalitat disruptiva que van portar Andy i Jeff', diu Little. 'Havíem de crear una nova tercera via, una cultura diferent i única'.

Després de l’anunci de l’acord, la integració de les dues empreses va començar de manera informal. Per llei, fins que la venda no va obtenir l'autorització del govern, la major part de la fusió real no va poder començar, però Raider i Katz-Mayfield van començar a dedicar molt de temps a conèixer tant de l'equip Edgewell com van poder. Altres estaven desenvolupant organigrames potencials i estratègies de màrqueting.

Unir-se a les empreses no seria fàcil, però la perspectiva d’assumir no només Gillette, sinó P&G, va donar la màxima pressa empresarial. Raider i Katz-Mayfield havien arribat a les grans lligues i anaven a capitanejar el seu nou equip la primera vegada que s’hi acomodessin.

O això pensaven.

Susan Lucci edat alçada i pes

Llei antimonopoli està dissenyat per protegir la competència, raó per la qual els equips legals d’ambdues empreses van aconsellar que l’aprovació reguladora seria bastant senzilla. La lògica de l’acord era essencialment que Schick no creixia i el de Harry sí; la combinació dels dos crearia un competidor més fort per a Gillette, que seria millor per als consumidors.

Com diu un expert de la indústria que va demanar mantenir l'anonimat, 'el veritable problema de la categoria és Gillette, amb el suport de P&G, que té un poder gairebé monopolista'. Els minoristes tenien gana de competència (i d’apalancament contra P&G) al passadís d’afaitat, buscant innovacions a Schick i confiant en Harry’s per a una nova generació de clients.

Ja, l’augment de la competència havia obligat Gillette a reduir els preus en els darrers anys i tothom va suposar que la recentment combinada empresa número 2 simplement posaria més pressió sobre la número 1.

I durant sis mesos, aquí és on semblaven anar les coses. Per descomptat, la sol·licitud de dades de la FTC de Harry va arribar a 120 pàgines i va requerir un equip d'advocats només per reunir documents: 'cada correu electrònic que hem enviat mai, cada document que hem creat, cada número', recorda Katz-Mayfield. Però hi havia poques raons per preocupar-se, fins que les reunions van començar al gener i cada sessió successiva va enfosquir encara més les perspectives.

Domo Wilson va tenir un avortament involuntari

Aquell mes, els fundadors passaven diversos dies a la setmana a Washington i cada cop es van adonar que el seu missatge càlid i difús sobre la cerca dels consumidors es trobava amb un escepticisme. Quan Raider diu: 'La nostra missió com a empresa és crear coses que més agraden a la gent: seria antitètic fer qualsevol cosa dolenta per als consumidors', ho creu. En canvi, la FTC va veure un insurgent agressiu a punt d’acollir-se amb un gran jugador mentre deia: Confia en nosaltres, som bons nois.

Mentrestant, ell i Katz-Mayfield intentaven dirigir una empresa l’equip del qual feia vuit mesos que treballava en un estat de llimbs i feia temps que començava a preguntar-se per què l’acord no s’havia tancat, i què contenia la seva part d’aquests 1,37 dòlars mil milions.

Tot i la distracció, la companyia va augmentar els ingressos un 20 per cent el 2019 i finalment va passar a la rendibilitat. La seva nova marca femenina, Flamingo, també va guanyar força i vendrà més de tres milions de navalles aquest any.

Però per a Raider i Katz-Mayfield i per a Little a Edgewell, el rellotge anava marcant i havien de continuar amb els seus plans de creixement si l’acord no funcionaria. Com diu Little: 'Hi ha valor en la certesa'.

La FTC va prendre la seva decisió el 3 de febrer: demandaria bloquejar l'acord. La lògica: el de Harry era massa bo per sacrificar-lo per una fusió. 'La pèrdua de Harry com a competidor independent eliminaria un rival pertorbador crític que ha fet baixar els preus i ha impulsat la innovació en una indústria que anteriorment estava dominada per dos proveïdors principals, un dels quals és l'adquirent', va escriure l'agència.

Per una interpretació, aquesta afirmació significava que Raider i la companyia de Katz-Mayfield havien tingut tant èxit com a desafiador que els federals ho veien ara essencial per mantenir el mercat competitiu. Podria semblar la definició de fer-lo gran, però efectivament tancaria l’estratègia de sortida més evident de la companyia.

La decisió va deixar caure les mandíbules a gran part del món de CPG, que havia arribat a confiar en l’adquisició d’insurgents com una mena d’innovació, talent i canalització dels clients del Millennial. Edgewell va decidir no lluitar contra la demanda i va abandonar l'acord, optant per contractar un ex executiu de comerç electrònic de Walmart per dirigir les seves operacions nord-americanes. 'Vaig dir públicament que no estàvem d'acord amb la decisió, però no anàvem a combatre-la', diu Little. 'Estem centrats a accelerar els nostres esforços per construir una empresa de CPG de nova generació'.

Els mons d’inici i de capital risc van ser igualment horroritzats. Havien arribat a veure els gegants de CPG no només com a madurs per a la interrupció, sinó també com la font dels seus majors beneficis. 'Harry's Fixes Shaving, Breaks Exit Strategy', va escriure El Washington Post .

Alguns van especular que Harry’s havia esperat massa per vendre i que les marques en alça podrien evitar l’escrutini FTC si trobaven compradors abans d’acumular tanta quota de mercat que eren les mateixes forces del mercat. Altres es van preguntar si l’increment del cost dels anuncis de Facebook i Google, que havien impulsat Harry a perseguir agressivament els canals tradicionals de venda al detall, havien redefinit fonamentalment l’empresa: ja no és un avançat digital, sinó un fabricant més tradicional de productes per a la cura personal, encara que amb un refrigerador més fresc. logotip.

Sobretot, la decisió va sorprendre a Harry, que ara tenia poca opció que construir internament la seva petita família de marques i, finalment, fer una sortida a borsa. La recompensa hauria d’esperar.

És un dimecres al matí al setembre, sis mesos després de l’esfondrament de l’acord, i uns 300 empleats de Harry es reuneixen a Zoom per a la seva reunió setmanal manual. La cançó d'amor nua i seriós 'This Must Be the Place (Naive Melody)', de Talking Heads, s'inclina al fons mentre la gent entra a la sala virtual, fins que Raider pren el relleu per lloar un gran èxit: 'un dels més grans esforços transversals que hem tingut mai a Harry ', diu.

La reunió d'avui celebra el llançament de fulles d'afaitar noves i millorades, conegudes internament com a Gen2 +, que es mantenen nítides durant més temps que els seus predecessors. Un cap de producte promociona el nou envàs sense plàstic. L’equip de màrqueting juga un spot publicitari de 30 segons que fa una excavació als rivals. ('A diferència d'algunes altres empreses, no augmentem el preu quan introduïm alguna cosa nova.')

Raider i Katz-Mayfield semblen tornar còmodament en el seu entorn inicial tot i navegar per un tipus de crisi completament diferent des del març, quan els homes van decidir renunciar a l’afaitat i fer créixer barbes pandèmiques. El raider sovint té un dia o dos de creixement de rostolls. A l’agost, les vendes de maquinetes d’afaitar no eliminables havien caigut un 11% interanual a tota la indústria, però havien augmentat un 2,4% a Harry, gràcies al seu negoci de comerç electrònic.

Unes quantes setmanes després de l’esfondrament de l’acord Edgewell, Harry va llançar públicament la seva segona marca derivada, una línia de productes per a gats anomenada Cat Person que va ser somiada per un membre del personal i que va ser incubada als Harry’s Labs. Sona aleatori? Katz-Mayfield afirma que és un ajust perfecte perquè els productes existents per a gats 'realment no estan dissenyats pensant en els gats', és a dir, ell i Raider veuen una categoria obsoleta dominada per gegants com Mart, que fins ara han estat estalviats desafiadors de DTC. Katz-Mayfield afirma que Harry's té 'un munt' d'altres noves marques en desenvolupament i que la companyia 'definitivament' començarà a adquirir altres primeres marques digitals en fase inicial.

Kirsten Green, el fundador de Forerunner Ventures, un prolífic inversor en marques DTC, creu que els consumidors d'avui han demostrat tenir més gana de descobrir noves marques del que solien ser, i això és un augur de la visió de Harry de construir els propers P&G. 'Tenen un equip de gran nivell, tenen ambició i ja operen des d'una posició de mida i sofisticació', diu.

I Harry's té l'avantatge de lliçons apreses a través de l'experiència: pensar a gran escala i prendre decisions en diverses marques, diversos tipus de minoristes i diversos països. Edgewell 'havia construït totes aquestes capacitats que realment no sabíem i havíem d'aprendre', admet Raider.

Rededicar Harry's a la creació de la seva pròpia família de marques també ha permès als fundadors reunir l'equip a la promesa d'un benefici encara més gran en el futur. La nova visió de Harry, de fet, podria prometre una pressa encara més gran que la que podria haver adquirit mai. Si unir-se a Edgewell anava a empènyer l'equip de Harry directament a les grans lligues; bé, no unir-s'hi ho va fer de totes maneres. I els fundadors, que ja no són innocents, van aprendre una dura lliçó sobre el fet de ser el nou punt de mira: molts de la indústria sospiten que no va ser cap altre que Procter & Gamble qui va convèncer l’FTC de bloquejar l’acord.

El 8 de gener, just quan l’equip de Harry estava executant el seu guant de reunions de la FTC, P&G va anunciar l’adquisició d’una startup femenina per a afaitar-se i cuidar la pell, anomenada Billie. Alguns observadors van assenyalar que va ser exactament el tipus de consolidació de la indústria que podria empènyer l'FTC a bloquejar la vinculació de Edgewell-Harry. Si és cert - i és difícil de demostrar - la tàctica de pressió va funcionar. Fins i tot si l’FTC opta per bloquejar l’adquisició de Billie, P&G ha evitat tenir un competidor més fort. I ha augmentat el seu joc en les màquines d’afaitar per a homes, afegint quota de mercat en els darrers mesos.

En Harry ha après a recollir-se després d'un tomb. El proper llançament de la companyia, després de les fulles Gen2 +, és la seva primera entrada al xampú anticaspa. El líder és una marca anomenada Head & Shoulders, el xampú més venut al món, amb el suport d’un pressupost publicitari que faria plorar la majoria de competidors. És propietat d’una empresa anomenada Procter & Gamble. La ronda 2 ha començat.

El peculiar rei de l'afaitat

King Camp Gillette, inventor, empresari, autor i milionari utopista anticapitalista, era tan excèntric que feia que Elon Musk sembli normal. Tot i així, com a creador de la navalla de seguretat de doble punta i fundador de la firma que encara porta el seu nom, Gillette és una empresa nord-americana immortal, i no només pel producte que va patentar el 1904.

Gillette va explotar un model de negoci que encara es venera a l'altar del màrqueting: vendre el mànec barat i fer una matança a les fulles, que es compraran contínuament mentre la barba continuï creixent.

El de Gillette continua sent un model model. Hewlett-Packard us vendrà amb gust una impressora de 70 dòlars a canvi de comprar els cartutxos de tinta de 15 a 25 dòlars durant els propers cinc anys. Nespresso té una elegant cafetera espressa a 104 dòlars per vendre-li el cafè per 75 dòlars per lliura. Ara això és genial.

La idea no era del tot de Gillette. El 1895, el seu cap en aquell moment, William Painter, propietari de la marca Baltimore Bottle Seal Co., va suggerir a Gillette que se centrés en un producte d’un sol ús. El mateix pintor n’ha creat una: la tapa de l’ampolla de la corona, que s’utilitzava una vegada i es tirava, llavors i avui.

Gillette va contractar un soci, un enginyer format pel MIT, anomenat William Emery Nickerson, que finalment va descobrir el difícil procés de producció de fulles molt fines. El 1903, primer any de la companyia, va vendre 51 navalles i 14 dotzenes de fulles. El 1904: 90.000 navalles i 15 milions de fulles. Al cap de cinc anys, el rostre de Gillette, que adornava l’envàs, era conegut a tot el món.

Com tants empresaris, el camí cap a l’èxit de Gillette va ser desigual. Criat en una família d’inventors, havia patentat un altre dispositiu metàl·lic abans de la navalla, però no el podia comercialitzar. El 1894, de 40 anys, sense èxit i crític amb el capitalisme, va publicar La deriva humana . Va ser un pla per a una mena de paradís socialista de megacondominis al nord de Nova York amb 24.000 edificis d’apartaments, hidroelèctrics de les cascades del Niàgara, que serien la llar de milions. Trobant pocs usuaris, Gillette va tornar a centrar-se en els vells facials.

Però el 1910, amb la seva ferma prosperitat, Gillette va crear la World Corporation, 'que espera convertir-se en el nucli de la fusió de totes les indústries de la terra'. El New York Times informats flegmàticament. Gillette encara somiava acabar amb les lluites humanes. Potser també l’hem d’acreditar per haver inventat l’objectiu del tram.