Com el fundador de JetBlue, David Neeleman, va llançar una nova companyia aèria durant una pandèmia

EL SISTEMA TEMPS ICY el 14 de febrer de 2007, que va travessar la costa atlàntica i va envidrar Nova York, va ser desagradable, però no el pitjor que les companyies aèries s'havien enfrontat mai. Operadors principals com American i Delta coneixien el simulacre. Van cancel·lar els vols amb antelació mentre movien equips i tripulacions per evitar la tempesta i minimitzar les interrupcions. El noi més recent a l’asfalt, JetBlue, va volar primer cap a la cara de la tempesta. I fracassat.

El transportista de baix cost tenia amb prou feines set anys i creixia ràpidament i feliç perquè als clients els encantava el desconsol, els preus i el producte: seients còmodes, TV gratuïta per satèl·lit i equips de vol amb atenció i rodes lliures. Concentrant la seva flota a Nova York i Boston, la companyia va ser més vulnerable al clima hivernal i, a mesura que la tempesta va començar a causar estralls en les operacions, JetBlue es va assabentar ràpidament que les seves xarxes de comunicacions i logística no havien escalat amb la resta de la roba. Amb les tripulacions atrapades fora de lloc, l’aerolínia cancel·laria més de 1.000 vols en cinc dies abismals, deixant clients des del Carib fins a Queens. Un avió ple de passatgers va seure a l’asfalt durant vuit hores. La debacle finalment va costar a la companyia aèria 30 milions de dòlars.

Fins i tot abans que la tempesta hagués passat, David Neeleman, fundador i CEO de JetBlue estava realitzant un recorregut de disculpes sense parar, prometent actualitzar els sistemes i solucionar els problemes dels clients. 'Per això, serà una empresa diferent', va dir El New York Times . Tenia raó al respecte. Tres mesos després, JetBlue va anunciar que Neeleman deixava el càrrec de conseller delegat i esdevenia president. Almenys Neeleman no estava a bord d'un vol quan el seu propi consell el va empènyer per la porta.

Si busqueu un estudi de cas sobre un empresari que rep un cop de puny repetidament per esdeveniments exògens, Neeleman ho és. També és un estudi sobre el rebot. A principis dels anys noranta, va construir la seva primera companyia aèria, Morris Air, fora dels restes de la seva pròpia agència de viatges fallida. Va llançar JetBlue menys de dos anys abans de l’11-S l’assoliment de les companyies aèries durant setmanes, va frenar els viatges durant un any i va fallir la majoria de la indústria. Després va venir aquella tempesta. 'No es pot controlar tot', diu ara, sense cap mena de malícia. 'Vaig escriure un correu electrònic a la tripulació i vaig dir:' Realment no importa el que et passi a la vida; és com s'ho tracta '. '

Neeleman va començar a construir Breeze, la seva cinquena empresa aèria, just abans que Covid-19 buidés els aeroports de la nació. Va ser després que va tornar del Brasil, on va començar el gran èxit Azul Airlines el 2008. 'Tenia 50 persones contractades per a Breeze i ens movíem per la pista', diu, menjant aperitius a les companyies aèries el darrer dilluns al oficines buides del parvenit al soterrani d'un edifici beix a Darien, Connecticut. 'M'hauria estat fàcil dir:' Ho sento, no puc fer això '. 'Tot i que les principals companyies aèries, incloses Delta, United i American, obtindrien més de 50.000 milions de dòlars en préstecs i subvencions del govern federal per resistir la pandèmia, Neeleman hauria de destinar els seus propis diners, uns 30 milions de dòlars, al seu incipient negoci'. (L'empresa va obtenir més tard menys d'un milió de dòlars en diners de PPP.) 'Però molts equips de Breeze van deixar la feina per venir aquí', diu, 'i només vaig sentir que els devia fer-ho'. Així doncs, vaig dir: OK, fem que això passi. Mantenim un peu al fre i un peu al gas ”.

Després de més d’un any d’enlairament, Breeze s’enfonsa el 23 de maig amb vols a 16 ciutats que comencen amb Charleston, S.C., Tampa, Florida i Hartford, Connecticut. A continuació, la xarxa s’ampliarà fins al 22 de juliol fins a l’oest de Tulsa, Oklahoma, incloent també el nord-oest d’Arkansas (també conegut com a Bentonville, on té la seu Walmart). A l’octubre, Breeze s’ampliarà de nou quan arribi el primer dels seus Airbus A220. Els preus de les entrades oscil·laran inicialment entre 39 i 89 dòlars per trajecte.

Tendim a pensar en la indústria de les línies aèries com una empresa amb una barrera d’entrada elevada, tots aquests costosos avions i terminals. Però l’entrada no és tan difícil com mantenir una companyia aèria volant de manera rendible durant un llarg període de temps, com poden demostrar dotzenes de companyies de transport desaparegudes (Braniff, algú?). La capacitat de Neeleman per detectar oportunitats i emparellar el servei d’atenció al client adequat amb una eficiència operativa exigent l’ha ajudat a desafiar les probabilitats més sovint que qualsevol altre empresari de línies aèries. També té una mena de visió del túnel que comporta un trastorn per dèficit d’atenció, una discapacitat que va provocar un enorme revés professional, però que també va alimentar el seu èxit.

quant val Shawn Wayans

'Hi ha dues frases que he escoltat molt', diu. 'L'un és:' Bé, David, si fos una idea tan bona la gent ja ho hauria fet '. De debò? L'altra és: 'David, no és tan senzill'. Fa una pausa. —Bé, sí, ho és, és tan senzill.

LA HISTORYRIA DE L’AVIACIÓ s’omple de xifres impressionants. El cofundador de Pan Am, Juan Trippe, va ser un autèntic tità que va fer glamorós el viatge aeri als anys trenta i va introduir l’era del jet. Eddie Rickenbacker, l'inquiliable pilot de carreres i combatent de la Primera Guerra Mundial, va comprar i va construir Eastern Air Lines. Howard Hughes, l’empresari salvatge i excèntric, dissenyador d’avions i productor de Hollywood, va crear en gran part TWA. Avança ràpid i hi ha Richard Branson, el magnat de la música que va portar la seva marca personal Cool Britannia a Virgin Atlantic. I no ens oblidem d’Herb Kelleher, un advocat texà d’estil divertit que estimava la gent, els cigarrets i la Turquia salvatge (no sempre en aquest ordre) i va ser cofundador del sud-oest.

Després hi ha Neeleman, només un noi de Salt Lake City. I és ell, un home informal i accessible amb una armilla de velló amb tota l'amenaça d'un pare suburbà, qui pot demostrar ser l'innovador més implacable de tots. Breeze, el vol inaugural del qual s’enlairarà a mitjans de maig, és una reinventació del que pot ser el servei aeri d’alta qualitat i de baix cost. Des de JetBlue, Neeleman ha desitjat, com el nen que mira a la tenda del circ, tornar a la indústria aèria dels Estats Units. Però només voler alguna cosa no fa un pla de negoci, així que durant anys va buscar l’angle i el moment adequats.

L'oportunitat que es va revelar va ser aquesta: els principals jugadors no només havien acumulat els seus beneficis en l'última dècada, sinó que també havien reduït els seus costos. Els seus contractes laborals s’havien fet més grossos, cosa que era justa, atesa la seva rendibilitat creixent. Per compensar l’augment dels costos, els grans transportistes desviaven més viatgers pels seus centres, on podien omplir els avions més grans que compraven.

Neeleman ho havia vist abans - és un cicle que es repeteix a la seva indústria - i sabia que obria la porta a volar directament entre mercats més petits. Allegiant, Spirit i Frontier, que van crear el segment de transport de baix cost (ULCC), ja havien aprofitat aquesta obertura. Angle de Neeleman: utilitzeu la tecnologia per oferir un millor servei i una mica més de classe que els ULCC, però mantingueu les tarifes igualment baixes i resumiu-ho tot per a la gent trucant a Breeze 'Seriously Nice'. (La companyia originalment jugava amb el terme la companyia aèria més bonica del món.)

quina alçada té en Jamie Farr

Així doncs, Breeze pren avantatge en el que és el millor o el pitjor moment de la història per crear una companyia aèria. El pitjor és que els grans transportistes han cremat diners en efectiu a un ritme de 25 a 30 milions de dòlars diaris el 2021. El millor és que les vacunacions i la immunitat del ramat permetran a la gent tornar a viatjar lliurement. Breeze els esperarà amb una flota de 13 Embraer 190 i E195. La companyia afegirà Airbus 220 de llarg abast a la tardor.

A l’aire, Breeze no s’amuntegarà a la gent l’un sobre l’altre, no els copiarà amb despeses excessives i oferirà tres categories de seients: Bonic, Bonic i Bonic: l’últim, una opció de classe empresarial amb un preu excel·lent. a l'A220. Al llançament, Breeze farà 49 rutes directes des de 15 ciutats, començant per Tampa fins a Charleston, Carolina del Nord; altres ciutats inclouen Pittsburgh, Nashville i Nova Orleans. Penseu Rust Belt to Sun Belt.

The linchpin és una aplicació per a passatgers que Breeze utilitzarà per reduir els costos mentre elimina la fricció i millora l’experiència del client, des de les reserves fins al registre d’equipatge fins a la comanda de menjar o el viatge cap a casa. 'Quan vaig començar JetBlue, era una empresa d'atenció al client que acabava de volar avions', diu Neeleman. 'Breeze és una empresa tecnològica que només fa volar avions'.

NEELEMAN, de 61 anys, es va endinsar en el negoci de l'aviació de passatgers a través d'un bullici lateral que es va bolcar. Va néixer al Brasil, on el seu pare va ser primer missioner mormó i després periodista. Després de créixer principalment a Utah, Neeleman també va ser enviat al Brasil per a la seva missió. Després de tornar a casa, un company de la Universitat de Utah va explicar que un amic tenia temps compartit en condominis hawaians que no podia moure. Neeleman, que va començar els seus negocis als 9 anys a la botiga del supermercat del seu avi, va demanar una reunió. En l’acord que va aconseguir per comercialitzar el temps compartit, pagaria al propietari un preu fixat per nit i qualsevol cosa que fos superior a ell. Va aconseguir 350 dòlars en la seva primera reserva; aviat altres propietaris de temps compartit també demanaven ajuda.

Va fer el següent pas lògic, comprant bitllets d'avió a granel amb un descompte i enviant-los als seus clients de condominis amb destinació a Hawaii. Al cap de poc temps, tenia una empresa de 6 milions de dòlars. Va deixar els estudis. I després, poc abans de Nadal de 1983, va rebre una trucada de la companyia aèria inicial que havia volat tots els seus clients. Estava deixant de treballar. L'empresa de Neeleman, al seu torn, va fallar en retornar diners a clients les vacances dels quals havien estat arruïnades.

June i Mitch Morris, propietària d’una agència de viatges de Salt Lake, havien pres nota del que feia el jove empresari. Sota la seva ala, va tornar a instal·lar-se, aquesta vegada com a Morris Air, primer com a servei de xàrter i després com a companyia aèria regular. En expandir Morris Air, Neeleman i els Morrises van estudiar atentament Southwest i el seu CEO, Kelleher, i van copiar tot el que van poder tant en operacions com en cultura. A la dècada de 1990, s’havien expandit a més d’una dotzena de ciutats.

El 1993, June Morris, malalt de càncer, es va posar en contacte amb Kelleher per preguntar-li sobre la combinació de les seves dues empreses. Southwest va comprar Morris Air per 129 milions de dòlars en accions i Neeleman es va traslladar a Southwest com a part de l’acord. (Afortunadament, June Morris es recuperaria.) Per a Neeleman, era un escenari de somni, perquè es posaria a treballar amb Kelleher, el seu heroi, i un dia va tenir la oportunitat de fer-se càrrec de la companyia. 'Em va fer creure que si m'importessin les meves P i Q, seria algun dia el seu successor', va dir Neeleman a NPR el 2019.

Cinc mesos després, Kelleher va acomiadar Neeleman. El raonament: fins i tot els vostres grans fans no us poden agafar més, li va dir Kelleher. A Neeleman no li importaven tant les seves P's com les seves Q, com a obsessionar-se amb elles, intentant deixar la seva empremta al sud-oest i deixar de controlar el seu ADD. Havia estat l’encarregat de fusionar les dues organitzacions en un termini de dos anys. Ho havia aconseguit en sis mesos, però havia conduït els seus col·legues a la distracció amb la seva intensitat.

De nou a Salt Lake, Neeleman va somiar amb crear una altra companyia aèria nacional, però havia signat una clàusula de cinc anys sense competència. Va mirar al Canadà i es va convertir en inversor i cofundador de WestJet. I va pensar en les innovacions que podia aportar a la indústria fins i tot sense avions. Una base de dades relacional que Neeleman i un company de Morris Air havien desenvolupat per analitzar tarifes, horaris i rendibilitat, així com emetre bitllets electrònics, es van convertir en la base d’una nova plataforma de reserves i dades, Navitaire. Actualment l’utilitzen moltes companyies aèries, inclosa Breeze. El parell va vendre Navitaire a Hewlett-Packard el 1998.

Quan va fundar JetBlue el 2000, Neeleman es va recolzar fortament en un dels conceptes que havia manllevat de Kelleher: el lideratge de servidors. (La frase va ser realment encunyada per l'executiu d'AT&T Robert K. Greenleaf.) És una filosofia popular i un concepte senzill: Treballeu per als vostres empleats, no al revés, i un dels aspectes clau és el fet de parlar. Si assumiu la responsabilitat de tots al servei del client, és millor que feu el mateix, cap. Kelleher treballaria regularment a bord, servint begudes (de forma natural) i fins i tot ajudant a netejar avions; els canvis ràpids eren vitals per a l'èxit de Southwest.

Neeleman va transportar el concepte de gent feliç que dirigia una companyia aèria feliç a Nova York. Va traslladar la seva família cap a l’est (no era fàcil amb nou fills al remolc) i va recaptar 135 milions de dòlars. I, com Kelleher, va donar el to buscant avions de JetBlue, servint begudes, preguntant als clients com podia fer-ho millor. I va ajudar a netejar els dolls. 'Com més persones servis, més vides canvies, més feliç també ets', ha dit.

Com Kelleher, Neeleman és un col·leccionista de persones. Per a Breeze, va tornar a formar part de la banda JetBlue. De manera crítica, va afegir reclutes del pioner ULCC, Allegiant, que va aportar informació financera estratègica. 'Molts dels membres de l'equip es van unir per una raó similar: van treballar amb ell en el passat o sabien que era un visionari que podia crear alguna cosa especial', diu el director financer Trent Porter, un ex executiu d'Allegiant.

'És la seva energia. El seu estil de lideratge és tan diferent del de la majoria de consellers delegats ', afirma Doreen DePastino, vicepresidenta de vols, operacions d'estacions i serveis de convidats de Breeze i una de la tribu JetBlue. 'Realment vol conèixer els membres del seu equip. La gent gravita cap a ell. Quan combina la visió amb el carisma, és més fàcil aconseguir que la gent adquireixi idees que poden semblar descabellades, com ara posar una pantalla de televisió a cada respatller (una innovació JetBlue). 'La gent diria:' Això no funcionarà 'i, de sobte, ho faríem i funcionaria', diu DePastino.

EL REPTE ESTRATÈGIC de dirigir una companyia aèria es resumeix en això: On volem, a quin nivell de cost operatiu i com diferenciem l’atenció al client? Són anàlegs als problemes amb què s’enfronten la majoria de les empreses, però en aviació tot es magnifica. A JetBlue i ara a Breeze, Neeleman ha buscat noves respostes.

La pregunta 'on' ha estat potser la més fàcil de trobar per a Breeze, ja que, fins i tot abans de la pandèmia, tant les principals línies aèries com els ULCC renunciaven a la gespa. En part a causa dels seus contractes sindicals, que limitaven la seva capacitat per volar avions més petits, les majors embalaven més persones en avions més grans. A mesura que els ULCC van madurar, van fer el mateix. 'Amb els avions més grans, heu de perseguir mercats cada vegada més grans', explica Lukas Johnson, director comercial de Breeze, feina que va desenvolupar a Allegiant. Els mercats petits i mitjans es queden enrere. 'Moltes ciutats del centre del país no han experimentat un gran creixement dels seients en els darrers anys', diu.

Quan Breeze va analitzar les dades, va descobrir tota una categoria de ciutats i rutes que no estaven servides. La FAA compila una estadística anomenada diàriament viatgers cada trajecte (PDEW) que conté exactament on viatja la gent i què paga de mitjana. Un mercat com Huntsville, Alabama, a Orlando té PDEW relativament baix perquè és incòmode volar entre aquests dos punts; els passatgers han de canviar a Atlanta o Charlotte. En parelles de ciutats com aquesta, Breeze pensa que pot ampliar el PDEW exponencialment oferint un servei directe. De sobte, la gent ho mira i diu que hi puc volar en una hora i per 59 dòlars. Aniré tres o quatre vegades a l’any. Simplement crea un mercat ”, diu Neeleman. (En aquest cas, el mercat s’anomena VFF, com passa amb la visita d’amics i familiars).

Breeze també pretén guanyar avantatges en els tipus d’avions que vola. La majoria de les companyies aèries pretenen optimitzar una mètrica anomenada cost per milla de seient disponible, que es mesura en funció dels ingressos per milla de seient disponible, la idea general és que els ingressos haurien de superar el cost, que és variable. A Azul, Neeleman va entendre que els costos de viatge d’un avió, els costos fixos, podrien ser igual d’importants per obtenir un avantatge competitiu. I aquí és on podria guanyar un Airbus 220-300 eficient. Fer servir aquest jet, per exemple, costa només un terç del que costa el A321 més gran. El jet més gran pot tenir un cost mitjà del seient inferior, però té uns costos totals molt més elevats, sobretot a mesura que s’amplia la distància. 'En aquest cas, guanya el cost més baix del viatge', diu Johnson.

quant fa la lili estefan

No hi ha cap fórmula per a la tercera etapa de l’estratègia de Breeze, que la companyia, després d’haver perfeccionat l’eslògan “la companyia aèria més bonica del món”, ara anomena “Seriously Nice”. Una cosa agradable no és, diu Neeleman, que sigui un empleat que us somriu després d’haver esperat 30 minuts a la cua. L’aplicació Breeze està dissenyada per eliminar els punts de sufocació entre passatgers i avions. Això significa menys persones a terra i un cost més baix.

Breeze també introdueix un programa en el qual contractarà interns universitaris de la Utah Valley University i els transformarà en màquines d’atenció al client. A canvi de salari, matrícula gratuïta i habitatge, els estudiants se sotmetran a formació i després treballaran uns 15 dies al mes mentre realitzen els seus cursos universitaris en línia. 'El més important és que oferirem un gran servei amb gent amable en un avió preciós amb un ambient divertit', diu DePastino.

Mentre Neeleman s'ha preparat per al llançament de Breeze durant l'últim any, la pandèmia ha canviat el tauler d'escacs de la indústria a favor de la companyia. Les majors es van veure obligades a reduir dràsticament les seves flotes, retirant els avions menys eficients i abandonant els mercats marginals a l'engròs. Aquest és un escenari creat per a Breeze. 'Ara hi ha mercats més grans a la nostra llista', diu Porter. 'L'espai total al qual podem abordar és realment més gran'.

Aquesta finestra no estarà oberta durant molt de temps. La recuperació de la indústria aèria nacional està guanyant força cada mes i les companyies aèries restableixen el servei el més ràpidament possible. Els aeroports i els avions s’ompliran. Hi haurà línies cada vegada més llargues i clients amb frustracions. Neeleman, que no pot seguir les línies (assenyala ineficiència i desatenció als clients), estarà allà observant, servint el client ocasional ell mateix i sempre buscant nous angles. 'Em torna boig quan vaig a un aeroport i passo per Starbucks i hi ha 50 persones a la cua', diu un home que no pren ni cafè. 'Com dimonis podem reimaginar tot això?'

Les dades suggereixen que aproximadament una nova companyia aèria una dècada realment prospera. Neeleman ho ha fet quatre vegades sense precedents i creu que ho pot tornar a fer. El seu registre suggereix que hauria de ser una brisa, encara que amb turbulències ocasionals.