Al món empresarial, el nepotisme és la pràctica de mostrar favoritisme cap als membres de la família o als amics en termes econòmics o laborals. Per exemple, atorgar favors o llocs de treball a amics i parents, sense tenir en compte els mèrits, és una forma de nepotisme. Aquestes pràctiques poden tenir efectes perjudicials per a les empreses, com ara erosionar el suport dels empleats no afavorits o reduir la qualitat i la creativitat de la direcció. Com a resposta, algunes empreses més grans han instaurat polítiques d'anti-nepotisme, que impedeixen que els parents (per sang o matrimoni) treballin al mateix departament o empresa. Però en moltes empreses petites i familiars, el nepotisme es veu en termes més positius. Els membres de la família estan formats en diversos aspectes de la gestió per garantir la continuïtat de l’empresa quan els membres de la generació anterior es jubilen o moren. De fet, en moltes petites empreses el nepotisme es considera un sinònim de 'successió'.
Un dels arguments més habituals contra el nepotisme és que els llaços emocionals entre persones relacionades poden afectar negativament les seves capacitats de decisió i el seu creixement professional. En el passat, moltes empreses van intentar evitar fins i tot l’aparició de nepotisme prohibint als parents treballar junts. Això va començar a canviar a mesura que les dones van entrar a la força de treball en un nombre cada vegada més gran i van començar a ascendir a posicions de protagonisme. Sovint, tant l’home com la dona d’un matrimoni eren massa valuosos perquè una empresa els pogués perdre. En lloc d’instaurar normes estrictes contra el nepotisme, moltes empreses van decidir que els membres de la família es podrien allotjar dins d’un sistema de mèrits, sobretot si no hi havia cap vincle de supervisió directa entre les posicions dels empleats relacionats.
NEPOTISME A LES PETITES EMPRESES
Fins i tot dins de petites empreses on els membres de la família sovint treballen junts, s’ha de tenir en compte la preocupació per la manera en què aquestes relacions nepotístiques poden ser vistes per altres. Els propietaris d’empreses sovint temen que els empleats que no siguin familiars es ressentin o fins i tot tractin els membres de la família que no són amables i que s’han incorporat al negoci. Alguns empleats que no són familiars poden incloure que els membres de la família recentment contractats siguin barreres per avançar en una empresa. Una enquesta recent de Inc.com va revelar fins a quin punt predomina aquesta actitud. De fet, gairebé la meitat dels enquestats (48 per cent) creia que ser el fill del cap és el secret per tirar endavant, mentre que només una quarta part va estar d'acord que l'èxit prové de fer un bon treball.
Aquesta actitud suggereix que les empreses familiars han d’esforçar-se seriosament per establir un entorn on sigui evident que els empleats seran recompensats en funció del mèrit. Això no significa necessàriament que contractar un familiar sigui una mala idea. El que cal, però, són polítiques i accions que demostrin clarament que tots els empleats són recompensats de manera equitativa i equitativa per l'èxit de l'empresa. Els vincles emocionals entre els membres de la família poden tenir un efecte positiu en el rendiment individual i en els resultats de l’empresa. A més, la contractació de membres de la família pot suplir els requisits de personal amb empleats dedicats. I no s’ha d’oblidar que preparar un membre de la família per exercir una empresa és una empresa perfectament legítima per al propietari d’una empresa familiar.
Però per evitar possibles trampes i garantir que els familiars treballin junts de manera efectiva, l’empresa hauria d’establir directrius formals sobre contractació, responsabilitats, estructura d’informes, formació i successió. Aquestes directrius seran diferents segons la mida, la cultura, la història i la línia de negoci de la família, a més d'altres factors. 'Què tan estrictes o liberals són les regles' How és menys important que una comunicació clara de les regles abans que siguin necessàries i una aplicació justa de les regles quan sigui oportuna ', van escriure Craig E. Aronoff i John L. Ward a Negoci de la nació . Al cap i a la fi, la majoria dels empleats que no són familiars reconeixen la legitimitat de preparar els membres de la família més joves per assumir les regnes de la companyia. Però els experts coincideixen a dir que la percepció generalitzada de la força de treball segons la qual els membres de la família no es fa responsable del seu rendiment pot esdevenir un problema moral important.
Quant a la contractació, Aronoff i Ward ho recomanen Successió d’empreses familiars que els membres de la família compleixin tres qualificacions abans que se'ls permeti unir-se a l'empresa familiar de manera permanent: una formació adequada; experiència laboral de tres a cinc anys fora; i una posició oberta i existent a l'empresa que coincideixi amb els seus antecedents. D’aquestes qualificacions, Aronoff i Ward subratllen que l’experiència laboral externa és la més important tant per a l’empresa com per a l’individu. Afirmen que proporciona als futurs directius una base d’experiències més àmplia que els fa estar millor equipats per afrontar els reptes, els permet aprendre i cometre errors abans d’estar sota l’atenta mirada de la família, els fa adonar-se de quines altres opcions existeixen i, per tant, apreciar l’empresa familiar , i els proporciona una idea del seu valor de mercat.
Aronoff i Ward també suggereixen que els membres de la família comencin la seva associació amb el negoci treballant a temps parcial durant els anys escolars o participant en pràctiques. A més, subratllen que les empreses que contractin membres de la família haurien de deixar clar a les persones que seran acomiadats per comportament il·legal o poc ètic, independentment dels seus vincles familiars. Finalment, recomanen que les empreses familiars animin els seus empleats a mantenir associacions externes per evitar problemes associats a la manca de creativitat o responsabilitat en la gestió. Per exemple, els futurs directius podrien participar en grups industrials o cívics, inscriure’s a classes d’escola nocturna o assistir a seminaris, assumir la responsabilitat d’una divisió o centre de beneficis i fer que els seus treballs siguin revisats per consultors o directors externs. Aquests passos poden millorar la confiança en si mateixos i la preparació dels empleats per a un eventual paper de lideratge a l'empresa.
BIBLIOGRAFIA
Aronoff, Craig E. i John L. Ward. Successió empresarial familiar: la prova final de grandesa . Recursos per a propietaris d’empreses, 1992.
Aronoff i Ward. 'Regles per al nepotisme'. Negoci de la nació . Gener de 1993.
A continuació, Adam. En elogi del nepotisme: una història de l’empresa familiar del rei David a George W. Bush . Llibres d’ancoratge, 2004.
Ferrazzi, Keith. 'El nepotisme paga'. Inc.com . Disponible a https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html. Obtingut el 13 d'abril de 2006.
Lynn, Jacquelyn. 'Empleats casats legalment'. Empresari . Abril del 2000.
quants anys té William Moseley
Milazzo, Don. 'Tots a la família'. Birmingham Business Journal . 11 d'agost de 2000.
Nelton, Sharon. 'La visió brillant del nepotisme'. Negoci de la nació . Maig de 1998.
