La tècnica d’avaluació i revisió del programa (PERT) és un mètode àmpliament utilitzat per planificar i coordinar projectes a gran escala. Com explicava Harold Kerzner al seu llibre Gestió de projectes , 'PERT és bàsicament una eina de control i planificació de la gestió. Es pot considerar com un full de ruta per a un programa o projecte concret en el qual s’han identificat completament tots els elements principals (esdeveniments), juntament amb les seves corresponents interrelacions ”. Els gràfics PERT es construeixen sovint de cap a enrere perquè, per a molts projectes, la data de finalització és fixa i el contractista té flexibilitat frontal. Un element bàsic de la planificació a l’estil PERT és identificar activitats crítiques de les quals depenen altres. La tècnica sovint es coneix com PERT / CPM, el CPM que significa 'mètode de ruta crítica'.
PERT es va desenvolupar durant la dècada de 1950 a través dels esforços de la Marina dels Estats Units i alguns dels seus contractistes que treballaven en el projecte de míssils Polaris. Preocupat pel creixent arsenal nuclear de la Unió Soviètica, el govern dels Estats Units volia completar el projecte Polaris el més ràpidament possible. La Marina va utilitzar PERT per coordinar els esforços d’uns 3.000 contractistes implicats en el projecte. Els experts van acreditar PERT amb escurçar la durada del projecte en dos anys. Des de llavors, tots els contractistes governamentals han estat obligats a utilitzar PERT o una tècnica similar d’anàlisi de projectes per a tots els contractes governamentals importants.
DIAGRAMES DE XARXA
La característica principal de l’anàlisi PERT és un diagrama de xarxa que proporciona una representació visual de les principals activitats del projecte i la seqüència en què s’han de completar. Les activitats es defineixen com a passos diferents cap a la finalització del projecte que consumeixen temps o recursos. El diagrama de xarxa consta de fletxes i nodes i es pot organitzar mitjançant una de les dues convencions diferents. Les fletxes representen activitats a la convenció d’activitat a fletxa, mentre que els nodes representen activitats a la convenció d’activitat a node. Per a cada activitat, els gestors proporcionen una estimació del temps necessari per completar-la.
quina alçada fa Maksim Chmerkovskiy
La seqüència d'activitats que van des del punt d'inici del diagrama fins al punt final del diagrama s'anomena camí. La quantitat de temps necessari per completar el treball implicat en qualsevol camí es pot calcular sumant els temps estimats de totes les activitats al llarg d’aquest camí. Aleshores, el camí amb el temps total més llarg s’anomena “camí crític”, d’aquí el terme CPM. El camí crític és la part més important del diagrama per als administradors: determina la data de finalització del projecte. Els endarreriments en la realització d’activitats pel camí crític requereixen una ampliació del termini final per al projecte. Si un gerent espera escurçar el temps necessari per completar el projecte, s’ha de centrar a buscar maneres de reduir el temps que impliquen les activitats al llarg del camí crític.
Les estimacions de temps que els gestors preveuen per a les diverses activitats que componen un projecte impliquen diferents graus de certesa. Quan es poden fer estimacions de temps amb un alt grau de certesa, s’anomenen estimacions deterministes. Quan estan subjectes a variacions, s’anomenen estimacions probabilístiques. En utilitzar l'enfocament probabilístic, els administradors proporcionen tres estimacions per a cada activitat: una estimació optimista o del millor cas; una estimació pessimista o del pitjor dels casos; i l’estimació més probable. Es poden utilitzar mètodes estadístics per descriure l'abast de la variabilitat en aquestes estimacions i, per tant, el grau d'incertesa en el temps previst per a cada activitat. El càlcul de la desviació estàndard de cada camí proporciona una estimació probabilística del temps necessari per completar el projecte global.
quina alçada fa bebe neuwirth
ANÀLISI PERT
Els administradors poden obtenir molta informació analitzant diagrames de xarxa de projectes. Per exemple, els diagrames de xarxa mostren la seqüència d'activitats implicades en un projecte. A partir d’aquesta seqüència, els administradors poden determinar quines activitats s’han de dur a terme abans que puguin començar les altres i quines es poden produir independentment. Els administradors també poden obtenir informació valuosa examinant camins diferents del camí crític. Atès que aquests camins requereixen menys temps per completar-se, sovint poden acomodar-se al lliscament sense afectar el temps de finalització del projecte. La diferència entre la longitud d’un camí determinat i la longitud del camí crític es coneix com a slack. Saber on es troba el slack ajuda els directius a assignar recursos escassos i a dirigir els seus esforços cap al control de les activitats.
Per a problemes complexos que impliquen centenars d'activitats, s'utilitzen ordinadors per crear i analitzar les xarxes del projecte. La informació del projecte que s’introdueix a l’ordinador inclou l’hora d’inici més primerenca per a cada activitat, l’hora d’acabament més recent de cada activitat, l’hora d’inici més recent de cada activitat i el temps d’acabament més recent de cada activitat sense retardar la finalització del projecte. A partir d’aquests valors, un algorisme informàtic pot determinar la durada prevista del projecte i les activitats ubicades al camí crític. Els administradors poden utilitzar aquesta informació per determinar on es pot escurçar el temps del projecte injectant recursos addicionals, com ara treballadors o equips. No cal dir que la solució de l'algorisme és fàcil per a l'ordinador, però la informació resultant només serà tan bona com les estimacions realitzades originalment. Per tant, PERT depèn de bones estimacions i, de vegades, de suposicions inspirades.
PERT ofereix una sèrie d’avantatges als gestors. Per exemple, els obliga a organitzar i quantificar la informació del projecte i els proporciona una visualització gràfica del projecte. També els ajuda a identificar quines activitats són fonamentals per al temps de finalització del projecte i s’han de vigilar de prop, i quines activitats impliquen un temps de descans i es poden endarrerir sense afectar el temps de finalització del projecte. Els principals desavantatges de PERT resideixen en la naturalesa de la realitat. Els sistemes i plans complexos, amb molts proveïdors i canals de subministrament implicats, de vegades dificulten la predicció amb exactitud del que passarà. La tècnica funciona millor en projectes d’enginyeria ben entesos on hi ha prou experiència per predir les tasques amb precisió per endavant.
BIBLIOGRAFIA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell i Kim Baker. La Guia completa de la gestió de projectes de l'Idiot . Llibres Alfa, 2003.
valor net d'andrew zimmern 2015
Kerzner, Harold. Gestió de projectes: una aproximació de sistemes a la planificació, programació i control . John Wiley & Sons, 2003.
Punmia, B.C. i K. Khandelwal. Planificació i control de projectes P.E.R.T. i C.P.M .: Per a les classes de grau . Publicacions Laxmi, 2006.
