Un cercle de qualitat és una tècnica de gestió participativa que demana ajuda als empleats per resoldre problemes relacionats amb els seus propis llocs de treball. Els cercles estan formats per empleats que treballen junts en una operació que es reuneixen a intervals per debatre problemes de qualitat i idear solucions per millorar. Els cercles de qualitat tenen un caràcter autònom, solen ser petits i estan dirigits per un supervisor o un treballador superior. Els empleats que participen en cercles de qualitat solen rebre formació en mètodes formals de resolució de problemes, com ara la tempesta d’idees, l’anàlisi de pareto i els diagrames de causa-efecte, i se’ls anima a aplicar aquests mètodes a problemes específics o generals de l’empresa. Després de completar una anàlisi, sovint presenten les seves conclusions a la direcció i després s’encarreguen de la implementació de solucions aprovades. Per cert, l’anàlisi de Pareto porta el nom de l’economista italià Vilfredo Pareto, que va observar que el 20% dels italians rebien el 80% dels ingressos, per tant, el principi que la majoria dels resultats estan determinats per algunes causes.
L’interès dels fabricants nord-americans pels cercles de qualitat va ser provocat per millores dramàtiques en la qualitat i la competitivitat econòmica dels productes japonesos en els anys posteriors a la Segona Guerra Mundial. L’èmfasi dels cercles de qualitat japonesos era a evitar que es produïssin defectes en lloc de fer-ne un abatiment durant la inspecció postproducció. Els cercles de qualitat japonesos també van intentar minimitzar els residus i el temps d'inactivitat derivats dels defectes de la peça i del producte. Als Estats Units, el moviment del cercle de qualitat va evolucionar per incloure els objectius més amplis de reducció de costos, millora de la productivitat, implicació dels empleats i activitats de resolució de problemes.
El moviment del cercle de qualitat, juntament amb el control de qualitat total, tot i que es va adoptar de manera important als anys vuitanta, ha desaparegut en gran mesura o ha experimentat transformacions significatives per les raons que es descriuen a continuació.
chris pérez data de naixement
FONS
Els cercles de qualitat es van associar originalment amb tècniques de fabricació i gestió japoneses. La introducció de cercles de qualitat al Japó durant la postguerra es va inspirar en les conferències de W. Edwards Deming (1900-1993), estadístic del govern dels Estats Units. Deming va basar les seves propostes en l’experiència de les empreses nord-americanes que operaven sota normes industrials de guerra. Assenyalant que la direcció nord-americana normalment havia atribuït als enginyers i enginyers de línies aproximadament el 85 per cent de la responsabilitat del control de qualitat i als treballadors de les línies només al voltant del 15 per cent, Deming va argumentar que aquestes accions s'haurien de revertir. Va suggerir redissenyar els processos de producció per tenir més en compte el control de qualitat i educar contínuament a tots els empleats d’una empresa —de dalt a baix— en tècniques de control de qualitat i tecnologies de control estadístic. Els cercles de qualitat eren els mitjans pels quals aquesta formació contínua s’havia de dur a terme per als treballadors de la producció.
Deming va predir que si les empreses japoneses adoptessin el sistema de controls de qualitat que defensava, les nacions de tot el món imposarien quotes d’importació als productes japonesos en un termini de cinc anys. Es va reivindicar la seva predicció. Les idees de Deming van tenir molta influència al Japó i va rebre diversos premis de prestigi per les seves contribucions a l'economia japonesa.
Els principis dels cercles de qualitat de Deming simplement van traslladar el control de qualitat a una posició anterior en el procés de producció. En lloc de confiar en les inspeccions de postproducció per detectar errors i defectes, els cercles de qualitat van intentar evitar que es produïssin defectes en primer lloc. Com a avantatge addicional, es van minimitzar el temps d'inactivitat de la màquina i els materials de rebuig que anteriorment es produïen a causa de defectes del producte. La idea de Deming que millorar la qualitat podria augmentar la productivitat va portar al desenvolupament al concepte de control de qualitat total (TQC) al Japó, en què la qualitat i la productivitat es veuen com a dues cares d’una moneda. TQC també exigia que els proveïdors d’un fabricant fessin servir cercles de qualitat.
Els cercles de qualitat al Japó formaven part d’un sistema de relacions de treball-gestió relativament cooperatives, que incloïen sindicats d’empreses i garanties d’ocupació vitalícia per a molts empleats permanents a temps complet. D'acord amb aquest sistema descentralitzat i orientat a l'empresa, els cercles de qualitat proporcionaven un mitjà pel qual els treballadors de la producció eren encoratjats a participar en assumptes empresarials i mitjançant els quals la direcció podia beneficiar-se del coneixement íntim dels treballadors de la producció sobre el procés de producció. Només el 1980, els canvis resultants dels suggeriments dels empleats van suposar un estalvi de 10.000 milions de dòlars per a les empreses japoneses i bonificacions de 4.000 milions de dòlars per als empleats japonesos.
L’interès actiu nord-americà pel control de qualitat japonès va començar a principis dels anys setanta, quan el fabricant aeroespacial nord-americà Lockheed va organitzar una gira per plantes industrials japoneses. Aquest viatge va suposar un punt d'inflexió en el patró establert anteriorment, en què els directius japonesos havien fet visites educatives per plantes industrials als Estats Units. Després, els cercles de qualitat es van estendre ràpidament aquí; el 1980, més de la meitat de les empreses del Fortune 500 havien implementat o tenien previst implementar cercles de qualitat. Per descomptat, no es van instal·lar de manera uniforme a tot arreu, sinó que es van introduir amb finalitats experimentals i, posteriorment, es van ampliar selectivament i també es van acabar.
A principis dels anys noranta, la Junta Nacional de Relacions Laborals (NLRB) dels Estats Units va dictar diverses resolucions importants sobre la legalitat de certes formes de cercles de qualitat. Aquestes resolucions es basaven en la Llei Wagner de 1935, que prohibia els sindicats d’empreses i les organitzacions laborals dominades per la direcció. Una sentència de l'NLRB va trobar il·legals els programes de qualitat establerts per l'empresa, que presentaven agendes dominades per l'empresa i abordaven les condicions d'ocupació de l'empresa. Una altra sentència va afirmar que els comitès de gestió laboral d'una empresa eren efectivament les organitzacions obreres que solien evitar les negociacions amb un sindicat. Com a resultat d’aquestes resolucions, diversos representants dels empresaris van expressar la seva preocupació pel fet que els cercles de qualitat, així com altres tipus de programes de cooperació entre la gestió laboral, es veurien obstaculitzats. No obstant això, l'NLRB va afirmar que aquestes resolucions no eren acusacions generals contra cercles de qualitat i programes de cooperació laboral, sinó que estaven dirigides específicament a les pràctiques de les empreses en qüestió.
BALES DE PLATA I MARKSMANSHIP
A mitjan anys 2000, els cercles de qualitat es destinen gairebé universalment a la brossa de les tècniques de gestió. James Zimmerman i Jamie Weiss, escrivint a Qualitat , va resumir l'assumpte de la següent manera: 'Les iniciatives de qualitat i productivitat han anat apareixent durant les darreres dècades. La llista de 'ja esborranys' inclou cercles de qualitat, control de processos estadístics, gestió de qualitat total, diagnòstic del protocol Baldrige, planificació de recursos a tota l'empresa i fabricació reduïda. La majoria han estat sòlids en teoria, però incoherents en la seva implementació, i no sempre compleixen les seves promeses a la llarga '.
Nilewide Marketing Review va dir el mateix amb paraules similars: 'Les modes de gestió haurien de ser la maledicció del món empresarial; tan inevitablement com la nit es faci un dia, la moda següent es produeixi l'última. Res més caracteritza el caràcter desastrós d’aquest seguit de l’anomenada excel·lència que l’exemple dels cercles de qualitat. A finals dels anys vuitanta, van arribar a cims escadussers, presentant l’anomenat secret de les empreses japoneses i com les utilitzaven companyies americanes com Lockheed per al seu avantatge. Enmig de totes les noves consultories i articles de gestió, tothom va ignorar el fet que Lockheed les havia abandonat el 1978 i menys del 12% de les empreses originals encara les utilitzaven '.
Harvey Robbins i Michael Finley, escrivint al seu llibre, Per què els nous equips no funcionen , va dir-ho de forma més contundent: 'Ara sabem què va passar amb els cercles de qualitat a tot el país; van fracassar, perquè no tenien poder i ningú els va escoltar'. Robbins i Finley citen el cas de Honeywell, que va formar 625 cercles de qualitat, però que en 18 mesos n'havia abandonat tots menys 620.
La indústria japonesa, òbviament, va adoptar i va aplicar cercles de qualitat (la idea d’un pensador nord-americà) i el control de qualitat ha contribuït al domini actual japonès en molts sectors, sobretot en els automòbils. Si el control de qualitat es va convertir en una moda als Estats Units i no va poder lliurar-se, la implementació va ser sens dubte una de les raons importants, com van assenyalar Zimmerman i Weiss. Els adaptadors de control de qualitat dels Estats Units poden haver vist la pràctica com una bala de plata i no es van molestar a tirar directament. La raó per la qual una successió d’altres tècniques de gestió sens dubte sens dubte també, aparentment, no han aconseguit tracció pot ser deguda a la tendència de la direcció moderna a adoptar receptes mecàniques per aconseguir l’èxit sense molestar-se a comprendre-les, interioritzar-les plenament i absorbir el seu esperit. .
quants anys té avrey ovard
REQUISITS PER A L’ÈXIT
Els problemes d’adaptació, que han provocat l’abandonament dels cercles de qualitat, es posen de manifest en veure les condicions que dos experts creuen necessàries per a l’èxit dels cercles de qualitat. Ron Basu i J. Nevan Wright, al seu llibre Quality Beyond Six Sigma (una altra tècnica de gestió de la qualitat) va especificar set condicions per implementar amb èxit cercles de qualitat. A continuació, es resumeixen:
- Els cercles de qualitat han d’estar integrats exclusivament per voluntaris.
- Cada participant ha de ser representatiu d’una activitat funcional diferent.
- El problema que haurà de tractar el control de qualitat hauria de ser escollit per cercle , no per la direcció, i l’elecció es compleix encara que no condueixi visiblement a un objectiu de gestió.
- La direcció ha de donar suport al cercle i finançar-lo adequadament, fins i tot quan les sol·licituds són trivials i és difícil imaginar la despesa que ajudi a solucions reals.
- Els membres del cercle han de rebre la formació adequada en la resolució de problemes.
- El cercle ha de triar el seu propi líder entre els seus propis membres.
- La direcció hauria de nomenar un gerent com a mentor de l’equip, encarregat d’ajudar els membres del cercle a assolir els seus objectius; però aquesta persona no ha de gestionar el control de qualitat.
'S'han provat cercles de qualitat als EUA i Europa, sovint amb resultats pobres', diuen Basu i Wright. 'Per la nostra experiència combinada de primera mà de cercles de qualitat a Australàsia, el Regne Unit i Europa, Amèrica del Sud, Àfrica, Àsia i l'Índia, creiem que els cercles de qualitat funcionaran si s'apliquen [aquestes] regles'.
Qualsevol gerent experimentat, que contempli les regles mostrades anteriorment i els entorns de gestió típics en què treballa o ha treballat en el passat, podrà distingir amb facilitat per què QC no ha tingut una ferma influència en l’entorn dels Estats Units. Pel que fa al propietari de petites empreses, és possible que estigui en molt bona posició per provar aquest enfocament si se sent natural. Un element d’èxit òbviament important, confirmat per Basu i Wright, és que el control de qualitat s’ha de practicar en un entorn de confiança i apoderament.
quant fa la tina knowles
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Gestió de modes de qualitat: com Amèrica va aprendre a jugar el joc de qualitat . Oxford University Press, 1999.
'Imiteu l'excel·lència?' Nilewide Marketing Review . 23 d'octubre de 2005.
Robbins, Harvey i Michael Finley. Per què els nous equips no funcionen: què va malament i com fer-ho bé . Editors Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P. i Jamie Weiss. 'Els sis pecats capitals de Six Sigma: si bé els set pecats poden ser una redempció mortal, és possible'. Qualitat . Gener de 2005.
