Principal Com Incorporar-Se Hereus partidors (1988)

Hereus partidors (1988)

El Vostre Horòscop Per Demà

DESPRÉS DE 141 ANYS, L. VAUGHN CO. Finalment ho havia aconseguit. Per fi, l’empresa de fusta anava a contribuir a un dels edificis nous més prestigiosos del país. Alçant 37 pisos per sobre de l’avinguda Madison de Manhattan, la seu corporativa d’AT&T es mantindria segura al costat de bells veïns com l’Empire State Building. Fins i tot, només quatre empreses de fusta del país van ser convidades fins i tot a licitar pel treball.

La companyia de Warwick, R.I., va convertir el seu contracte de 4 milions de dòlars en una obra de qualitat impressionant. Els artesans de la companyia van entapissar els pisos executius d’AT & T en una rica teca de color mel, fregada a mà amb un acabat natural. Van embolicar les 30 columnes del saló dels empleats en panells de teca, donant-li l’ambient d’una biblioteca anglesa. Per a les parets de la sala de juntes, van crear panells de cuir, teca i claus de llautó clavats. Aquesta era una artesania del vell món que la gent segurament admiraria en un segle.

'Només hi ha un parell de feines d'aquesta mida i calibre cada any', diu John Mielach, propietari de Mielach / Woodwork, un competidor de L. Vaughn. 'Si en fas un, ets molt visible. Podeu sortir la propera vegada i dir a l'arquitecte: 'Mireu què he fet per AT&T'.

Per a L. Vaughn, però, la realitat era una cosa bastant diferent. L’empresa lluitava per sobreviure a la bona fortuna, el seu ràpid creixement va encendre de sobte problemes que feien dècades que tenien foc lent. Cinc familiars d’aquesta empresa familiar de cinquena generació tenien totes les accions de la companyia, però cap d’ells tenia el control.

Mentre els empleats de L. Vaughn fregaven suaument les mans i esbastaven la seva fusta, semblava que els cosins es colpegaven mútuament de dos en quatre.

No hi ha moltes empreses familiars que sobrevisquin intactes fins a la cinquena generació. Una varietat de malalties els pot matar, però potser cap és més letal que el problema de la successió.

La supervivència de qualsevol empresa familiar depèn en gran part de la saviesa amb què una generació passa la propietat a la següent. Quan diversos nens apareixen com a possibles hereus, el propietari s’enfronta a un terrible dilema. Unir un sol hereu amb una participació controladora o cedir la gestió a un foraster quan sembla que cap membre de la família és un xip de l’antic bloc és sovint el millor per al futur de la companyia. Però pot causar una enorme animositat personal dins de la família. 'Com més hereus tingueu, més complex, geomètricament, esdevé', afirma Richard TenEyck, consultor d'empreses familiars de Denver. 'La possibilitat de traumes augmenta. Es desenvolupen petites faccions. I això es pot convertir en una guerra oberta '.

Des del punt de vista de l’empresa, però, l’alternativa és clarament pitjor. Dividir les accions entre tots els pretendents pot fer que tots estiguin contents, però la companyia està destinada a paralitzar-se. Tal va ser el destí de L. Vaughn.

Durant generacions, la família havia dividit les accions entre els descendents que mostressin interès per l’empresa. L. Vaughn era seu per tenir, per obtenir els seus beneficis i gaudir-ne per igual. Però la distribució igualitària es va convertir, en última instància, en una llicència per lluitar. I no hi havia cap mecanisme (per exemple, un consell extern) per mediar els conflictes. 'No crec que hi hagi hagut consens en cap tema', diu D. Michael Carroll, l'únic membre de la junta que no ha estat Vaughn durant molts anys. 'Portaven els pecats dels seus avantpassats a les espatlles'.

Culpa a l’avantpassat Lorenzo Vaughn. El 1847 es va proposar construir una empresa que pogués participar en el desenvolupament de Rhode Island. Amb cavalls i vagons va lliurar les faixes, portes i persianes que va fer a la seva botiga. Cap dels fills de Lorenzo va viure fins a l'edat adulta. Quan va morir el 1904, el seu testament segurament va agradar als seus dos nebots i al seu besnét. Cadascun va obtenir un terç de la companyia. Després de 57 anys dedicats a la construcció del seu negoci, el vell Lorenzo ho va condemnar sense voler triar un sol successor.

Els tres nebots, al seu torn, van passar les seves accions a un fill cadascun. Afortunadament, a les dues generacions va sorgir un líder fort per dirigir l’empresa. A la quarta generació, tres dels propietaris eren Vaughns homes; van dividir dos terços de les accions entre ells. La resta d’estoc (un terç) va ser per a la primera hereva Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. El seu marit, George Gaddes, es va convertir en president de la companyia.

és Paul Magers de vacances

El regnat de 16 anys de Gaddes, que va acabar el 1969, destaca ara com una època daurada. 'L'última vegada que L. Vaughn va tenir èxit va ser quan George Gaddes era viu', diu un competidor de llarga data. 'Ell era només un bon home de negocis'. Un encantador, Gaddes era conegut per convidar clients i competidors a casa seva. Allà, al costat d’un estany de sal, parlaven de negocis.

Hi havia molt per discutir. Després de la Segona Guerra Mundial, la indústria va prosperar quan va seguir els baby boomers, ajudant a construir escoles secundàries i després dormitoris universitaris. Sota Gaddes, L. Vaughn també va començar a construir mobles de laboratori com bancs i taules.

Amb el pas dels anys, els artesans de L. Vaughn van guanyar la reputació del seu domini de combinar grans, l’art d’organitzar feixos de xapes de xapa, o flitches, per crear patrons. Fins i tot van arribar a crear formes inventives utilitzant de manera creativa defectes com ara ratlles minerals fosques o les 'cares de gat' borroses que esquitxen diversos boscos. Majoritàriament, van desenvolupar ulls esmolats i mans fermes per dominar tan delicades «feines de Miquel Àngel» com les baranes ben detallades que voregen les escales de l’escola de disseny de Rhode Island.

El fet que Gaddes no posseís cap acció i que la seva dona només posseís un terç dels interessos no li va impedir obtenir el control efectiu de la companyia. Era un líder natural; quan va ordenar fer una tasca, el seu propi sentit d'autoritat personal no va provocar cap interferència dels altres parents. Potser el principal avantatge de Gaddes era que no era, en rigor, un Vaughn. 'Estava lliure de les càrregues que tenien els altres cosins', diu Carroll. 'Podien renunciar a ell tot el seu poder, i no era com si un d'ells s'avancés a l'altre'.

Mai els Vaughns no lliurarien l'autoritat amb tanta voluntat. 'Gaddes va poder assegurar-se que els propietaris no es tallaven la gola els uns als altres', admet Charles T. Vaughn Jr., propietari que ha ocupat tots els càrrecs de l'empresa, excepte el tresorer.

Malauradament, George Gaddes no va viure per sempre.

Quan va arribar el moment de triar un successor de Gaddes el 1969, el seu fill i els seus néts van heretar el terç de la seva dona. Però cap dels membres de la família (Vaughns o Gaddeses) realment volia ser conseller delegat. Algú va haver d’assumir la feina, però; al cap i a la fi, eren propietaris del negoci. Així doncs, l’honor va caure sobre Charlie Vaughn.

Tot i que Charlie havia estat criat a la fàbrica, el seu estil de gestió anava a contracorrent. Fort, rude i fort, rarament guardava les seves opinions per a ell.

A part, Charlie no havia volgut ser president. Qui el podria culpar? Quatre principals accionistes treballaven a la companyia i no estaven d'acord en cada decisió operativa. El comptable hauria d'obtenir una pujada del 10%? Realment necessitem aquesta nova màquina? Problemes de llarg abast, com ara pressupostos, adquisicions i estratègia, van caure al revés. 'No es pot aconseguir que quatre persones es posin d'acord en massa coses', diu Charlie, sospirant.

Després d’uns cinc anys de baralles, Charlie no va poder agafar molt més. Tampoc la companyia ho va poder fer. Sota Gaddes, L. Vaughn havia estat modestament rendible; ara, el 1975, amb prou feines es trencava. 'Vaig sentir una incapacitat per fer front als problemes de gestió', diu Charlie. 'Vaig pensar que algú millor educat hauria de prendre el relleu'.

Però qui? Charlie va recomanar al seu germà gran, Norman, un enginyer químic que posseïa una sisena part de la companyia. Norman no volia la feina. Tampoc Dick Gaddes, fill de George Gaddes. Per tant, Dick Vaughn, que posseïa un terç de les accions, va esdevenir l’elecció de la família, de fet l’única opció que quedava. Aleshores, de 48 anys, treballava a l’empresa des dels dotze anys, quan va escombrar la fàbrica els dissabtes. 'Dick es va convertir en president per defecte', afirma un expert.

Si haguessin admès que no tenien cap líder fort, els propietaris haurien pogut buscar un gerent amb talent per a la companyia. Però ni tan sols es va discutir aquesta opció. 'Quan tingueu una antiga empresa, hi ha qui pensa que la locomotora seguirà funcionant, independentment de si algú l'està alimentant o no', diu Charlie Vaughn. 'Però us heu de preguntar: quant de temps pot trobar una empresa gent amb talent entre els seus propis parents?'

Els Vaughn mai van respondre aquesta pregunta amb honestedat.

Malauradament, Dick Vaughn no era un líder que pogués unir les faccions familiars. Els cinc administradors propietaris es van anomenar 'socis' i es van guanyar gairebé el mateix sou, fins i tot Dick. I cap estava a punt de rebre ordres de cap dels altres. Sobretot, es barallaven. El tema no importava gaire. Aquesta feina s’ha de subcontractar? Cadascun pesava amb una opinió, sovint tenyida d’excavacions a una de les altres. 'Tothom volia una certa quantitat d'entrada en tot', recorda Dick. 'Va fer un tipus de lideratge consensuat. No va ser fàcil.

Ho podríeu veure només assegut en una de les seves reunions freqüents. M'agradaria que es trencessin les estimacions per poder comparar-les amb els costos finals, va anunciar Dick. Bona idea, van coincidir tots. Ho faré, va dir el cosí que s’encarregava de la mòlta. Us demano perdó, el cosí que es va ocupar d'estimar va interrompre, però crec que això depèn del meu domini. Estaven fora i funcionaven, discutint sobre qui hauria d’assumir la responsabilitat. Per descomptat, el projecte no es va fer gens.

A continuació, intentarien prioritzar les feines. Concentrem-nos primer a l’hotel, va començar Dick. Molt bé, va dir Charlie. Més tard, es faria evident que Charlie, que, després de deixar el càrrec de president, havia tornat a dirigir el molí, s’havia centrat en una feina diferent. I si Dick demanava un informe, sabia millor que pensar que mai el veuria. 'Van tenir una reacció tan dolenta quan se'ls va dir què havien de fer per oblidar-se de què dimonis era', diu. Per què un cosí hauria de presentar-se a un altre? Aquesta va ser l'antítesi de la seva associació.

A mesura que el rendiment de la companyia es deteriorava, els agents de préstecs del seu banc es van preocupar. El banc tenia uns 1,5 milions de dòlars en préstecs pendents a l’empresa, que amb prou feines s’equilibrava. L'octubre de 1979, va enviar a D. Michael Carroll, un CPA, per diagnosticar els problemes de L. Vaughn i ajudar-los a resoldre'ls.

La família va acceptar a contracor Carroll, només perquè era l’emissari del banc. Carroll venia un parell de dies a la setmana, amb carta blanca per passejar, parlar amb els empleats i examinar els llibres. Arreu on mirava, veia el mateix: un buit de poder buit. Només calia examinar els estats financers de la companyia. Una disputa de facturació de milions de dòlars, per exemple, feia anys que es quedava en l'arbitratge perquè ningú no s'havia assumit la responsabilitat de resoldre-la. Els marges bruts s’estaven enfonsant perquè ningú de la família sabia (ni volia saber) res del màrqueting. 'Dins de la companyia, la família mai no va poder decidir qui dirigia la desfilada', diu Carroll. 'Les decisions principals es van mantenir a causa de tots els supòsits. Hi va haver un greu problema d'autoritat.

No en va, L. Vaughn estava massa paralitzat per la disputa familiar per desenvolupar qualsevol estratègia empresarial coherent. L’empresa flotava com la fusta a la deriva, allunyada de la resta de la indústria.

Les empreses intel·ligents de fusta s’havien posicionat per aprofitar els interiors corporatius d’un mercat nou i en creixement. La van poder veure als anys seixanta, quan les grans empreses van començar a construir oficines i vestíbuls cada vegada més elaborats. Utilitzaven fusteries arquitectòniques de primera qualitat. Els escriptoris, armaris i credencies personalitzats ofereixen un toc personalitzat. Per als treballadors de la fusta, els interiors ornamentats ofereixen grans marges de benefici, de vegades fins a un 300% més grans que els articles normalitzats.

quina nacionalitat és tarek de flip and flop

Però era difícil gestionar un treball tan complex. L’empresa no podia estar segura dels seus costos en feines personalitzades. Una estimació acurada és crucial i requereix una comprensió de tres àrees diverses: fabricació, instal·lació i matèries primeres. La família simplement no va poder fer-ho.

Els propietaris estaven massa ocupats discutint per veure l’oportunitat de perseguir interiors corporatius. 'L'empresa Vaughn no coneixia aquest mercat ni hi estava interessat', diu Gideon Loewenstein, posteriorment cap de la divisió de màrqueting de L. Vaughn.

Amb poques excepcions, l'empresa es va mantenir en feines que exigien treballar amb contractistes generals que no buscaven assessors qualificats; simplement van contractar el fuster amb l’oferta més barata. Com a resultat, L. Vaughn no obtingué grans beneficis de les habilitats dels seus treballadors de fusta, fins i tot en els pocs llocs de treball complicats que buscava. En la seva major part, l’empresa va recaure en la seva reputació com a casa de molí, produint de manera capaç articles estàndards de marge prim com les finestres, portes i motllures.

Carroll havia estat treballant amb L. Vaughn durant tres mesos quan, a principis del 1980, va reunir els propietaris en desordre per a una reunió a la tarda. Va repartir un pla de negoci de 20 pàgines; era la primera vegada que recordava algú que L. Vaughn tenia un pla comercial.

Aquesta empresa té un gran potencial, va començar, si només podem aclarir alguns problemes relacionats amb la responsabilitat i l’autoritat. Va llegir en veu alta passatges rellevants dels llibres de text. Va mostrar als organitzadors un organigrama i va assenyalar on es troba el president. Podeu trucar-vos els uns als altres, va dir Carroll, però això és realment una corporació. I el responsable, va advertir, no pot ser molt eficaç si totes les decisions s’endevinen. Els membres de la família van seure tranquil·lament mentre parlava.

A més, Carroll va continuar, busqueu un tipus de feina incorrecte. Hem de cultivar contactes entre dissenyadors i arquitectes a la ciutat de Nova York per aconseguir aquests llocs de treball de marge més alt. Els propietaris també han de treballar junts per eliminar les ineficiències del cicle de producció de la companyia. Hi havia massa errors (armaris amb estella, escriptoris amb un nombre incorrecte de calaixos, panells que arribaven tard) convertien els prims marges de benefici en serradures.

Quan Carroll va acabar, va convidar respostes. Dick Vaughn es va aclarir la gola. El sol de la tarda es va clavar rere els núvols. Carroll es va preguntar si els propietaris fins i tot l’havien sentit. 'Simplement no estàvem preparats per acceptar-ho', diu Dick avui. A més, l’anàlisi d’una hora no va canviar el problema bàsic. 'Va ser una bona xerrada', diu Charlie Vaughn. Però Mike Carroll no tenia el poder per dur-ho a terme. A ningú se li va donar el poder de prendre aquestes decisions '.

Algunes coses van canviar, però.

Tot i que per naturalesa no era gaire líder, Dick Vaughn ara tenia a Carroll recolzant-lo. Cada dia, durant el dinar, Carroll picava el missatge al cap de Dick: tu ets el president, tens dret a prendre decisions. Sí, no? Dick li respondria. Fort de Carroll, Dick va contractar Loewenstein per iniciar una nova divisió de màrqueting. Va reclutar un director financer de fora. Dick també va afegir Carroll al consell —el primer membre no familiar que va servir—, tot i que va dir que era una idea del banc, no pas seva.

Loewenstein va tenir una valuosa dècada de contactes valuosos. Armat amb diapositives i imatges, va començar a complir el mandat de Carroll de reposicionar l’empresa. A poc a poc, L. Vaughn va començar a aconseguir llocs de treball cada vegada més grans. Seu corporativa d'AT&T. Trump Plaza & Casino i The Tropicana Hotel, a Atlantic City. Les oficines d'Aetna Life & Casualty Insurance, a Hartford. I els ingressos de l’empresa van començar a avançar amb intel·ligència: el 1982, les vendes van augmentar un 70% fins als 9,5 milions de dòlars. El 1983, les vendes van augmentar un 30%, fins als 12 milions de dòlars.

Paradoxalment, els grans llocs de treball només van accelerar el declivi de la companyia. Havia estat desesperadament necessari un reposicionament de l’empresa, però sense canvis igualment dramàtics en la direcció i el lideratge, L. Vaughn no estava preparat per fer front a les exigències de feines complexes de fusteria. Les pèrdues van augmentar fins a gairebé 400.000 dòlars i la línia de crèdit a curt termini de la companyia va passar de 192.000 a 1,6 milions de dòlars.

La companyia ho havia fet tot bé en guanyar el contracte AT&T. Loewenstein va atendre tots els detalls. Per a la maqueta, va volar a Alemanya Occidental per trobar una rara teca birmana. Quan l'arquitecte li va dir que era important crear un aspecte homogeni, Loewenstein va suggerir un mètode per combinar perfectament els panells de les portes interiors i exteriors. I, segons fonts de la indústria, l’oferta de L. Vaughn de poc menys de 4 milions de dòlars era la més baixa. Segons una font del sector, es va dir que l’oferta més propera era gairebé un milió de dòlars més alta. El motiu aviat quedaria clar.

Els retards van començar gairebé immediatament. La baralla, que s’havia intensificat, no va ajudar a cap. Quan Charlie es va fartar de Dick, el president, simplement tancava el molí i se’n tornava a casa. 'Hi havia els dits assenyalant endavant i endarrere', recorda Harold 'Skip' Belsky, que llavors era director financer. 'Hi havia molts crits i salts amunt i avall'. Una vegada, Dick va demanar a un cosí que fes hores extres. No treballa tard, va dir el cosí, assenyalant un altre company, per què ho hauria de fer? Els membres de la família van dinar a diferents llocs per evitar-se els uns als altres. 'Hi va haver setmanes en què tothom passejava sense parlar amb els altres', diu Loewenstein.

Loewenstein, que considerava que la seva reputació professional estava en joc, estava furiós. Va carregar en una reunió del consell per dir als propietaris què en pensava. 'No us puc creure, gent', va cridar. 'Aconseguim els llocs de treball, però bé, quan es tracta de lliurar allò que diem, no ho portem a terme'. Es va aturar i els va escanejar la cara per obtenir una resposta. Charlie va donar l'única resposta: es va enrogir. Loewenstein estava fart i aviat va deixar la companyia.

L’empresa s’estava esfondrant al voltant de la família. L’estimació d’AT&T estava molt lluny; les tasques que s’havien estimat en 80 hores van trigar més del triple d’aquesta quantitat. Fins i tot quan tenien els números al davant, els cosins no podien posar-se d’acord en què volien dir. L. Vaughn ho va pagar. Martellada pels costos de les hores extres, la companyia va perdre almenys un milió de dòlars per la feina de 4 milions de dòlars.

Quan Dick Vaughn va tancar els llibres el 1984, obria el capítol final de la història de la desintegració de L. Vaughn. La companyia havia perdut 700.000 dòlars en vendes rècord d’uns 14 milions de dòlars. Hi ha d’haver algun error, va pensar. Havia estat treballant set dies a la setmana, prometent a tothom que la companyia aniria a obtenir beneficis.

Al banquer de la companyia no li interessaven les excuses. Ens va enganyar, va dir. No, a Dick li agrada, vam fer massa feina alhora. 'Si no creguessin la meva història, no podia fer res més', diu.

El banc va instar L. Vaughn a contractar Peter Pelletier, un professional de recanvi. Pelletier va apartar ràpidament la família. Durant la seva primera reunió amb la família, es va dirigir a Dick i li va preguntar: 'Quin és el vostre objectiu en el negoci de la fusta?' 'Vull ser el millor fuster que hi ha', va respondre Vaughn. La veu de Pelletier va retrocedir: 'No vols obtenir beneficis?' Dick aviat es va trobar sense feina, ni tan sols amb cap oficina.

Havent enviat Dick, Pelletier va ser rebut com un salvador. Però l’adoració no va durar gaire. Va inflamar velles ferides criticant els familiars davant l'un de l'altre. Charlie és massa vell per dirigir el molí, no creus? va preguntar. Els membres de la família es van anar alienant cada vegada més.

quina alçada fa teri hatcher

Els més alienats eren dos membres de la cinquena generació. Charlene Vaughn i Norman 'Woody' Vaughn Jr. havien heretat petites participacions a L. Vaughn, cosa que va fer arribar a vuit el nombre de familiars que participaven en participacions minoritàries a la companyia. 'Vaig poder veure créixer el potencial de l'empresa', diu Charlene, 'i vaig poder veure que [Pelletier] no perseguia això'. El 1985, d'acord amb l'estratègia de Pelletier de reduir la companyia mentre establia nous controls, les vendes van caure a 10 milions de dòlars.

El gener de 1986, la família va acomiadar Pelletier.

Quan es van asseure a la sala de conferències, es va lliurar a cada membre de la família una còpia d’una carta. L. Vaughn, va dir el banc, havia permès que les seves ràtios baixessin massa. Com a resultat, el banc estava congelant la seva línia de crèdit. Per recuperar-lo, la família hauria d’aportar garanties personals.

La família va començar immediatament a atacar-se els uns als altres. Alguns dels Vaughn estaven disposats a oferir les seves cases com a garantia. Però l’ala de la família Gaddes es va negar fermament. Es van equivocar en desfer-se de Pelletier, van dir, i per això el banc ens ha preparat un llaç. 'Va ser un horror', recorda Woody Vaughn. 'Teníem por que excloguessin'.

Poc després d’aquella reunió, Pelletier va transmetre un petit missatge a la família. Volia reunir-se amb els propietaris a la sala de conferències d’un hotel Sheraton proper.

La seva presentació va ser breu i al punt. Sé que el banc està preparat per excloure, va dir, així que us vaig a sortir. Vaig a comprar l’empresa per 500.000 dòlars. Dick Vaughn no s’ho podia creure: vendre l’empresa que els havien transmès els seus pares i avis?

Tan bon punt la família estava sola, Dick va parlar. Quin insult, va dir. És prou dolent pensar en vendre l’empresa, però per 500.000 dòlars? Per què, només la nostra propietat immobiliària val més que això! Va mirar al voltant de la sala, esperant veure caps assentint d'acord. En canvi, els altres estaven majoritàriament malhumorats. Tot s’ha acabat, va dir un membre de la família. De totes maneres, va afegir un altre, no hi ha manera que puguem recaptar els diners en un temps suficient per mantenir l’empresa viva.

Van votar i l’empresa ja no hi havia.

Potser Dick Vaughn s’havia sentit sol mentre s’allunyava del Sheraton, però per una vegada no ho era. Els seus cosins Charlene i Woody, tots dos nouvinguts de la cinquena generació, eren els seus aliats naturals. Al cap i a la fi, era la seva herència la que es venia. 'Em sentia com si enterrés un membre de la família', diu Charlene.

Woody i Charlene només posseïen trossos menors d’estoc. Tot i això, diu Charlene, 'era hora que algunes de les persones més joves avancessin i demostressin que estàvem interessats a reunir-nos i aconseguir el finançament que necessitàvem'. L’endemà al matí, ella, Woody i Dick van acordar treballar junts. Van parlar amb un advocat. 'A partir d'aquest moment, vam avançar', diu Dick Vaughn.

Seguint els consells dels seus advocats, la seva següent parada va ser el banc. La família sencera no està d'acord, van dir al banquer, ignorant el fet que la família hagués votat la venda. Dick i Woody van acordar comprometre les seves cases a canvi de 250.000 dòlars. El banc va seguir.

Però l'acord amb el banc no significaria res a no ser que poguessin revertir el vot per vendre l'empresa. Dick Gaddes, un terç propietari amb els seus fills, tenia sentiments amargs contra els Vaughns; això va deixar només Charlie Vaughn, el pare de Charlene, com a vot swing. Havia votat a favor de la venda del negoci, però ningú creia que realment ho volgués. Dick, Charlene i Woody el van atacar. Li van dir que som prou forts per mantenir aquesta empresa endavant. I els Vaughns haurien de quedar-se units. Charlie es va negar.

Finalment, Woody Vaughn va oferir a Charlie un tracte. Vengui’m les seves accions, va instar. Et donaré el mateix preu que el de fora. Charlie no s’ho podia creure. Va pensar un minut. Si esteu tan segurs de la vostra confiança, va dir, llavors compteu amb mi.

Ara, tenien la majoria que necessitaven. Els Vaughns, 'finalment ens havíem unit', diu orgullós Dick Vaughn, van presentar un front sòlid. No venem L. Vanghn, van anunciar.

Poc després, els Gaddeses van vendre les seves accions als Vaughns.

Dick Vaughn està al costat de la porta esperant que el nou president de L. Vaughn signi el seu formulari de despeses de color rosa.

El president és Mike Carroll. Després de rescatar l’empresa, els Vaughn van crear finalment una forta posició de lideratge a la part alta de L. Vaughn i van reconèixer que la pròpia família no tenia ningú prou fort per assumir el timó i superar les dificultats d’una empresa encara afectada per la propietat minoritària. Carroll és propietari del 10% de les accions i un 30% més ara és propietat d’inversors externs. Té un contracte de tres anys que estableix un 'estricte control operatiu'. Carroll diu: 'algú ha de tenir un control complet. Ara no hi ha dubte de qui dirigeix ​​aquesta empresa '. Els Vaughns són una minoria al consell de cinc membres de la seva empresa; Dick és el president.

Segons el nou acord, la companyia és el seu segon any consecutiu rendible. 'El que m'importa ara és perpetuar el nom Vaughn en el negoci de la fusta. És molt egoista preocupar-se per qui ho farà ', diu Dick. 'Una família ha d'acceptar les seves mancances o no tindrà negoci. Aquesta és l'única manera de sobreviure.

Però, han canviat realment les coses? Ja dos membres de la cinquena generació tenen accions. S'espera que almenys un altre pugi a bord. 'És feina nostra passar-la a la següent generació', diu Dick.

I ho faran tal com ho han fet sempre, dividint el llegat familiar en trossos. 'Hi ha la sensació que volen passar-ho així per sempre', diu Carroll, sospirant. 'Si hi hagués 20 Vaughns, el dividirien en 20 trossos'.