A la gran sala d’estar d’una preciosa i preciosa casa de platja a Pebble Beach, Califòrnia, un jove i descarat director executiu participa en un animat debat amb els 11 empleats de la seva nova startup. El CEO i l’equip van endavant i endarrere, empenyent-se els uns als altres en els detalls essencials d’un nou producte que estan desenvolupant .
El que ningú no sabia aleshores era que converses com aquesta posarien un dia les bases d’una de les empreses més valuoses del món.
Era l’any 1985 i el conseller delegat sí Steve Jobs.
Després de ser forçat a abandonar Apple, Jobs va formar ràpidament una nova startup, NeXT. La companyia va desenvolupar ordinadors i programes dirigits als mercats de l’ensenyament superior i els negocis. La majoria de l’equip de NeXT eren antics empleats d’Apple que seguien el seu antic cap i ja estaven acostumats als animats debats del seu temps treballant junts al Macintosh.
quina alçada té Bob Newhart
Van trigar deu anys, però NeXT va ser finalment adquirida per Apple, cosa que va provocar que Jobs assumís el càrrec de conseller delegat de la companyia que va cofundar. Amb el seu retorn, Jobs va aportar una estructura de gestió i un conjunt de normes culturals que ha continuat modelant Apple fins als nostres dies.
L’estudi d’aquesta estructura condueix a grans lliçons per a qualsevol persona que dirigeixi un negoci avui en dia, des de l’inici fins a una empresa important.
Destruint sitges
Quan Jobs va tornar el 1997, Apple tenia una estructura convencional per a una empresa de la seva mida. Els directors generals dirigien productes o 'unitats de negoci', cadascun amb els seus propis resultats. I, com en moltes grans empreses, aquests directors generals sovint treballaven els uns contra els altres, portant Apple al límit de la fallida.
En una peça recent per a HBR , Joel M. Podolny i Morten T. Hansen, degà i membre de la facultat de la Universitat d’Apple, respectivament, descriuen la rapidesa amb què Jobs va reorganitzar les coses.
'Creient que la gestió convencional havia sufocat la innovació, Jobs, en el seu primer any com a conseller delegat, va acomiadar els directors generals de totes les unitats de negoci (en un sol dia), va posar tota l'empresa en un P&L i va combinar els diferents departaments funcionals de les unitats de negoci en una organització funcional ', escriuen Podolny i Hansen.
En altres paraules, Jobs va destruir en solitari les sitges que estaven matant Apple, obligant tota l’empresa a treballar junts com a unitat única i cohesionada.
El més destacable és que Apple continua operant sota aquesta estructura general avui en dia, tot i que l’empresa és gairebé 40 vegades més gran en termes d’ingressos i ha passat d’uns 8.000 empleats a 147.000.
Avui, el CEO Tim Cook (com abans Jobs), 'ocupa l'única posició de l'organigrama on es reuneixen el disseny, l'enginyeria, les operacions, el màrqueting i la venda al detall de qualsevol dels principals productes d'Apple', expliquen Podolny i Hansen. 'De fet, a més del CEO, l'empresa opera sense directors generals convencionals: persones que controlen tot un procés des del desenvolupament del producte fins a les vendes i són jutjades segons una declaració de P&L'.
L’èxit sostingut d’Apple ha demostrat que el seu model pot funcionar per a empreses de diverses mides.
Perquè aquest model funcioni, però, s’espera que els líders d’Apple tinguin tres coses:
1. Experiència profunda
2. Immersió en els detalls
3. Disposició al debat (col·laboratiu)
Desglossem cadascun d’aquests i vegem com les lliçons us poden ajudar a vosaltres i al vostre negoci.
Experiència profunda
'Apple no és una empresa on els directors generals supervisen els directius; més aviat, és una empresa on els experts lideren experts ', escriuen Podolny i Hansen.
Avui en dia, moltes empreses cometen l’error de contractar o promoure persones directives que tinguin bones habilitats organitzatives però que tinguin poca experiència en la seva àrea d’atenció. Jobs va identificar això com un dels primers problemes d’Apple.
'Vam passar per aquesta etapa d'Apple on vam sortir i vam pensar:' Oh, serem una gran empresa, contractem una direcció professional ', va dir Jobs en una entrevista de 1984. 'No va funcionar gens. ... Sabien gestionar, però no sabien fer res. Si sou una gran persona, per què voleu treballar per a algú de qui no pugueu aprendre res?
Segons Jobs, els millors directius eren els experts que mai no volien ser directius, però van decidir que ho havien de ser, perquè tenien l'experiència més profunda i podien guiar els seus equips de la millor manera.
Apple continua donant prioritat a l'experiència i l'experiència en l'actualitat.
'La suposició és que és més fàcil formar un expert per gestionar bé que formar un gerent per ser expert', escriuen Podolny i Hansen. Els líders d'Apple creuen que el talent de classe mundial vol treballar per a altres talents de nivell mundial en una especialitat i amb ells. És com unir-se a un equip esportiu on s’aprèn i es juga amb els millors ”.
Immersió en els detalls
Apple espera que els seus líders coneguin detalls complexos de les funcions del seu equip, ja que això els permet prendre millors decisions.
'Els administradors expliquen històries bèl·liques sobre fer presentacions a líders superiors que exploren les cel·les en un full de càlcul, línies de codi o un resultat de la prova en un producte', relaten Podolny i Hansen.
Però a mesura que Apple creixia, va tenir problemes. Líders superiors no podia romandre immers en els detalls de tot; simplement no hi havia prou temps al dia.
Per abordar això, Apple diu que anima els líders a 'decidir quines activitats exigeixen la seva atenció plena'; els líders es mantenen plenament immersos en els detalls d’aquestes activitats. Els líders d'Apple poden delegar altres activitats (encara importants, però de menor prioritat) a altres membres del seu equip.
Els avantatges de fer-ho són dobles. En primer lloc, els líders creen un equip d’especialistes que poden aprendre els uns dels altres i dels quals poden accedir ràpidament als detalls quan sigui necessari. En segon lloc, formen els membres de l’equip perquè es converteixin en experts en les seves pròpies àrees d’enfocament, i com poden delegar en cas que siguin promoguts a un lloc més alt en el futur.
Collaborative debat
Per descomptat, moltes empreses tenen una profunda experiència col·lectiva, que és el que fa que el tercer requisit per als líders d’Apple sigui tan important: la voluntat de participar en un debat col·laboratiu.
Jobs i el seu equip ho van fer fa 30 anys i els líders d’Apple ho continuen fent avui. Experts que debaten sobre experts, compartint obertament les seves opinions i les conseqüències de decisions potencials. I 'com que cap funció és responsable d'un producte o servei per si sol', expliquen Podolny i Hansen, aquest tipus de 'col·laboració multifuncional és crucial'.
La paraula clau, però, és col·laboratiu .
Recordeu, l’objectiu d’Apple és eliminar sitges i crear un equip únic i d’alt rendiment. Per fer-ho, cal que els líders d’Apple treballin bé junts, per això, almenys en teoria, Apple prefereix promoure líders que siguin col·laboradors demostrats.
'S'espera que els líders tinguin opinions fortes i fonamentades i els defensin amb força, tot i que també estiguin disposats a canviar d'opinió quan se'ls presentin proves que les opinions dels altres són millors', escriuen Podolny i Hansen. Per equilibrar les habilitats de ser partidaris i de mentalitat oberta, expliquen, depèn de la 'comprensió profunda i devoció d'aquests líders als valors i propòsits comuns de l'empresa', així com del compromís de prendre decisions que estiguin en harmonia amb aquells valors i finalitat, independentment del grau de dificultat.
El resultat, expliquen els autors, són discussions on els participants se senten lliures de discrepar, recular i promoure o rebutjar idees, tot al servei de millorar els treballs dels altres i trobar les millors solucions.
En línia amb això, Podolny i Hansen assenyalen que les bonificacions d’alts executius d’R + D es basen en el rendiment d’Apple com a empresa, en lloc d’estar lligat a l’èxit de productes individuals.
quina alçada fa Dave Coulier
És com una startup: una startup que té més de cent mil empleats i que s’ha convertit en una de les empreses més valuoses del món.
Per tant, si voleu que la vostra gent treballi junts, en lloc d’uns contra els altres, feu una lliçó de Steve Jobs i trobeu líders que siguin:
- Experts
- Immers en els detalls
- Disposat a debatre en col·laboració
Perquè, tot i que Jobs pot morir fa deu anys, la seva filosofia de gestió va ajudar Apple a convertir-se en l’empresa que és avui.
