Nick Woodman plora.
Els falcons de cua vermella roden pel cel a l'exterior de la paret de les finestres de l'oficina del fundador GoPro a San Mateo, Califòrnia. A pocs quilòmetres a l’est i molt més avall, la badia de San Francisco parpelleja a la llum de finals de setembre. Els records d’una vida dedicada a navegar per tot el món, conduint cotxes i quedant-se amb els seus herois, com la llegenda del surf Kelly Slater, recorren la credència darrere de l’escriptori de Woodman.
Fa un dia, Woodman, de 42 anys, va situar-se al centre del planetari de l'Acadèmia de Ciències de Califòrnia i va presentar les darreres càmeres i serveis de la seva empresa, juntament amb vídeos de realitat virtual projectats al sostre abovedat de la sala per mostrar tot el nou trucs que els productes poden treure. Avui, una mica desolador de les festes posteriors, Woodman s’obre sobre el llarg i difícil viatge que va conduir a aquest llançament, que va veure com les accions de la seva empresa cotitzada en borsa baixaven dels 8 dòlars per acció, des dels 98 dòlars més alts.
quant val malcolm jamal warner
Després d’una dècada de creixement vertiginós, GoPro va celebrar una de les OPI tecnològiques amb més èxit del 2014, cosa que va valer les comparacions de Woodman amb Steve Jobs. Però els darrers dos anys han estat una història de precaució: desplegament de productes fallits, acomiadaments importants, una nova i gegant iniciativa tancada. La companyia va ser rendible cada any després del seu llançament inicial, però ha perdut diners cada trimestre des de finals del 2015 fins al tercer trimestre del 2017.
El nadir va arribar a finals del 2016. Aquell setembre, després d’un any devastador de contratemps, GoPro va anunciar un producte tan esperat, un dron anomenat Karma. Al cap de poques setmanes després del llançament, els drons van perdre energia a mitja volada i van caure del cel. El producte destinat a anunciar la remuntada triomfant de GoPro es va estavellar, literalment, a terra, i tard o d’hora es va colpejar algú. Potser un nen. Aquest pensament, enmig d’una llarga narració de problemes de la companyia, és el que fa que Woodman es trenqui.
L’empresa que va somiar en un ampli viatge del 2002 a Austràlia i Indonèsia perquè volia filmar-se fent surf, creant una categoria de productes completament nova i la càmera més venuda del món, cosa que va fer que ell i els seus millors amics s’unissin a la companyia per fabulosament rics: aquella empresa era ara una línia de puny i potser una amenaça per a la seguretat. Des de la tardor de 2017, GoPro ha lliurat tres trimestres sòlids consecutius: creixement d’ingressos, reducció de costos, reunió o superació d’orientacions, i afirma que tornarà a una rendibilitat constant el 2018. Tot i això, Woodman deixa clar el passat pocs anys han deixat cicatrius.
'El més difícil és que va ser una diapositiva tan llarga', diu Woodman. 'Si ho gaffe aquí o allà, tothom ho fa, oi? Però quan llisqueu pel vessant del turó i us pregunteu quan podreu aturar-vos i, de vegades, ni tan sols esteu segurs de per què us feu lliscar en primer lloc, i després teniu en compte que he tingut tants èxits durant tants anys que ets com: 'Espera. On vam començar a xuclar? Què està passant?''
GoPro va començar realment enlairar-se els primers anys d’aquesta dècada. Els vídeos del punt de vista que van fer les càmeres GoPro connectades a taules de surf, cascos d’esquí, marcs de bicicletes i mascotes es van tornar omnipresents a YouTube. Ningú no havia vist mai imatges com aquesta; era una forma d’art nova, vertiginosament personal i fascinant.
En aquell moment, Woodman va parlar d’un cicle virtuós que, segons ell, va alimentar el creixement de la companyia. A mesura que la gent veia més vídeos de GoPro en línia, s’hauria inspirat a comprar càmeres GoPro. Com més passés, més vídeos es crearien i es compartirien en línia. El producte va crear la seva pròpia publicitat, és a dir, i Woodman tenia la intenció de mantenir-ho tot el possible. També va deixar clar que, per fer girar el cicle virtuós cada vegada més ràpidament, GoPro hauria de convertir-se en una empresa de mitjans de comunicació, va pensar. Va ser un gran concepte de màrqueting. També era una trampa que gairebé mataria la seva companyia.
Avanç ràpid fins al 2014. Woodman i un dels seus amics més antics de GoPro, Bradford Schmidt, van anar a fer surf a Greyhound Rock, un mític descans a prop de Santa Cruz. Schmidt, que havia conegut Woodman a Indonèsia durant el viatge que va sembrar l'empresa, va ser el director creatiu de GoPro, encarregat de construir el seu canal de YouTube i crear vídeos promocionals inspiradors. Ara, la companyia estava plantejant invertir molt en mitjans de comunicació i construir una plataforma en línia per a vídeos originals i produïts professionalment, similars a la seva pròpia versió d’Hulu, per atendre les vendes de càmeres i generar un flux d’ingressos completament nou al voltant del contingut.
'Esteu segur que voleu fer això?' Va preguntar Schmidt a Woodman mentre seien als seus taulers esperant una onada.
'Si no ho fem', va dir Woodman, 'sempre ens asseurem a preguntar-nos per què no ho vam fer'.
Hi havia un altre motivador important. En el període previ a la sortida a borsa, el debat sobre la valoració de GoPro es va concentrar al voltant de dos arguments. Un camp va argumentar que els productes de GoPro es podrien replicar fàcilment. L'altre camp argumentava que el potencial no realitzat de GoPro com a empresa de mitjans era enorme. (Les accions de les empreses de mitjans de comunicació sovint cotitzen a múltiples superiors a les de les empreses de maquinari.) Quan les accions van sortir, valorant finalment la companyia en gairebé 15.000 milions de dòlars, aquest segon argument es va convertir en la saviesa dominant.
'No podríem mantenir una conversa sobre GoPro sense que tothom volgués parlar del vessant mediàtic del negoci', diu Woodman. I, en un recordatori adequat de com fer pública la publicitat pot deformar la missió d’una empresa, associant tota l’emoció sobre l’oportunitat mediàtica, GoPro va crear un imperatiu per perseguir-la o bé no complir les expectatives dels inversors. 'No només era com' hauríem d'accelerar la construcció del nostre negoci de mitjans de comunicació per poder mantenir el preu de les accions ', recorda Woodman. 'Quan el vostre negoci està en flames i teniu una valoració elevada, en voleu treure'n un avantatge responsable'.
A més, el virtuós cicle de GoPro havia estat impulsat principalment pels vídeos dels usuaris, tot i que descarregar imatges de la càmera, editar-les en un ordinador i compartir-les a les xarxes socials era, en el millor dels casos, feixuga. L’empresa sabia que necessitava crear un millor programari per solucionar aquests problemes, però crear-lo no era una tasca senzilla. 'Vam haver de construir un equip de programari completament nou', diu Woodman. 'Va ser un restabliment important, i trigaria potser dos anys a arribar al programari on podia començar a contribuir a aquesta visió. Per tant, si volíem seguir una estratègia mediàtica, hauríem de canviar a un contingut més professional '.
El 2014 i el 2015, GoPro va contractar més de 100 empleats per augmentar aquest naixent negoci d’entreteniment, inclòs un ex executiu de CBS per dirigir-lo. La companyia va començar a gastar milions de dòlars per desenvolupar una pissarra de documentals i sèries similars a la televisió.
Llavors, el negoci principal va començar a caure.
La llegenda de GoPro gira al voltant de Woodman i els seus companys de surf descobrint-ho sobre la marxa. 'Vam ser prop de tres en enginyeria', recorda Meghan Laffey, vicepresidenta de producte de 33 anys de la companyia, que va començar fa gairebé vuit anys. 'Hem utilitzat els enginyers dels fabricants de contractes'. Quan va discutir les proves formals de productes amb Woodman, diu, va rebutjar, preferint fixar una càmera a la taula de surf d'algú o a la bicicleta de terra, 'només fent coses divertides amb ella'.
imatge en línia'No coneixíem el cul del colze', admet Woodman. 'Simplement teníem idees. Recordo haver anat a reunions amb el conseller delegat del fabricant de la nostra primera càmera digital, i només seria contundent, com: 'No sé com fer-ho, però si us explico què vull fer, puc m'ajudes a entendre-ho? '
A mesura que la companyia va créixer, va contractar més enginyers i en general es va tornar més sofisticada. Però abans de la seva sortida a borsa, i fins i tot després, encara no sabia sempre el que no sabia. El trimestre anterior a la seva sortida a borsa, GoPro va informar d’una caiguda de les vendes d’un any a l’altre: tenia càmeres de sobrevenda als minoristes en el trimestre anterior, cosa que va provocar menys comandes en el següent. 'Una mala gestió de l'inventari', concedeix ara Woodman. 'Encara estàvem construint la infraestructura del nostre negoci'.
Tot i això, el 2014 va ser un any enorme per a GoPro, amb només el quart trimestre que va aconseguir 634 milions de dòlars, un 75% més que l'any anterior. Encara millor, segons Woodman, aviat sorprendria el món amb la càmera més petita i senzilla de GoPro fins ara.
El 6 de juliol de 2015, GoPro va presentar la Hero4 Session, un petit cub impermeable sense pantalla i un sol botó. El seu preu: 399 dòlars, el mateix que el Hero4 Silver, molt més potent. La sessió es va concebre originalment com un producte d’entrada de 199 dòlars. 'Però utilitzar-lo va ser tan emocionant i tan senzill', recorda Woodman, 'vaig sentir que aquest era el GoPro definitiu', de manera que el va valer com un producte premium. Woodman estava tan confiat que no va fer un gran impuls de màrqueting per a la sessió, calculant que només es convertiria en viral.
Es va equivocar. La càmera era tan senzilla que resultava difícil de descobrir per als usuaris nous. La manca de màrqueting va suposar poc enrenou. I el preu era massa alt. GoPro el va reduir en 100 dòlars al setembre i després en 100 dòlars més a principis de desembre.
'A tothom ens encantava tot el que estàvem fent', afirma Jeff Brown, vicepresident de comunicacions de GoPro, que reconeix un cas clàssic d'hubris. 'Vam pensar que podríem llançar la cosa per la porta i cobrar 399 dòlars: la compraran perquè és un GoPro'.
Quan la valoració de GoPro es va enlairar, igual que Woodman's. Els informes publicats diuen que té prop del 30 per cent de les accions de GoPro (i el 77 per cent de les accions amb vot); al setembre de 2014, valia molt més de 3.000 milions de dòlars. Aquell any, va ser el conseller delegat més ben pagat d’Amèrica, segons Bloomberg. Al llarg dels anys, ha comprat un iot de 180 peus, un jet Gulfstream G5, cases a Hawaii i Montana, una flota de cotxes esportius d’època. Sempre li han encantat les joguines i les aventures sense disculpes, de manera que, tot i que tot aquell tipus d’home ric pot semblar brut a algú altre, a Woodman semblava a qui sempre havia estat tímid; només és una versió més gran i més dolenta. 'Estic sent jo mateix', diu Woodman, 'fent una gran vida i portant amics i familiars. Si condueixo un cotxe de merda per treballar, a qui faig broma?
La companyia també va establir uns hàbits de despesa fastuosos. 'Vam passar d'uns 700 empleats en el moment de la sortida a borsa a 1.600 en 18 mesos', diu C.J. Prober, un ex executiu d'Electronic Arts que va assumir el càrrec de COO a principis d'aquest any després de diversos anys construint l'estratègia de programari de GoPro.
'Ens va fer semblar que érem completament incompetents'.En la divisió de mitjans de comunicació, recorda Brad Schmidt, els pressupostos es van multiplicar per deu: 'De sobte, passem d’intentar obtenir 10.000 dòlars per fer un rodatge a algú que digui:' Bé, què tal 100.000 dòlars? ' La companyia va invertir una quantitat massiva. (Woodman no divulgarà quant, a part de dir 'massa'). Variety va informar que la companyia estava desenvolupant més de 30 sèries, inclòs un programa de viatges anomenat Més enllà dels llocs , un espectacle familiar anomenat Els nens salven el món , i un reality show sobre policies de motociclisme de la ciutat de Nova York. El pla era alliberar-los a la plataforma de transmissió que la companyia estava desenvolupant i cobrar per la programació premium, com ara esdeveniments en directe.
La plataforma no es va llançar mai. La majoria dels espectacles tampoc. Al quart trimestre del 2015, GoPro va anunciar el seu primer trimestre no rendible des de la sortida a borsa. El seu preu de les accions es va reduir al voltant dels 10 dòlars, aproximadament un desè del seu valor anterior, on es va situar des de llavors. Woodman finalment va començar a preocupar-se per tots els diners que abocava als mitjans de comunicació. 'Estava quedant clar que era cada vegada més car i, déu, seria bo invertir aquests diners en el negoci principal'.
El més important és que els programes no van provocar el virtuós cicle en què Woodman sempre s’havia basat per vendre més càmeres. 'Des del principi', diu Schmidt, 'era com si estiguéssim habilitant la gent per aixecar-se del sofà per utilitzar les càmeres:' Mostrarem els teus vídeos a YouTube. Us subministrarem una càmera que us permetrà fer-ho vosaltres mateixos '. Quan es va dirigir a la plataforma d’entreteniment, creavem contingut perquè el miréssiu passivament ”.
quant fa tardor calabrese
Com que GoPro va continuar sent poc rendible el 2016, Woodman es va adonar d'alguna cosa. “Vam passar d’ésser economics i escabrosos i eficients i salvatges innovadors a estar inflats i, què és el contrari d’economista? Estava minant la força de la nostra marca i desconstruint tot el que havíem construït '. Però quan es tracta dels fracassos de la divisió d’entreteniment, només es culpa a ell mateix. 'En última instància, recau sobre mi la coordinació de l'enfocament i les nostres inversions, per racionalitzar-les al negoci principal. No en vaig fer una bona feina. Sóc jo qui he posat el carro davant del cavall.
Tot i així, GoPro va continuar amb la intenció de donar a conèixer la seva iniciativa d'entreteniment a finals del 2016. Woodman va considerar que tenia una llista de nous productes que rellançarien el negoci de les càmeres. GoPro havia adquirit diversos equips de programari petits que facilitarien l'edició de vídeos i va crear un servei que facilitava la descàrrega d'imatges d'una càmera. Tenia a l’abast una nova càmera insígnia que seria impermeable sense cap cas separada i estava construint el seu dron Karma, que llançaria l’empresa a un nou mercat calent que molts estaven predint que governaria les vacances d’aquell any.
Quan finalment va arribar la data de llançament aquell setembre, Woodman va córrer a l’escenari de l’estació d’esquí de Squaw Valley, prop del llac Tahoe, amb una multitud cridant amb atletes patrocinats per GoPro i vloggers influents sobre l’estil de vida que obtenien càmeres GoPro gratuïtes. Els darrers dos anys havien colpejat l’antiga marca encantada, però ara demostraria al món que l’empresa encara tenia aquella vella màgia de GoPro.
Llevat que no. Unes setmanes més tard, GoPro va reconèixer els 'problemes de producció' amb el seu nou vaixell insígnia Hero5 Black (que es filtrava sota l'aigua, diu Woodman ara) i va haver de lluitar per solucionar el defecte. En última instància, hi havia menys Hero5 Blacks a les prestatgeries per a la crucial temporada de vacances. Dies després, un client va publicar un vídeo de YouTube que mostrava un nou dron Karma caient en picat a mig vol de la terra. 'Estava planant i es va estavellar', va escriure el client sota el vídeo. 'La bateria estava completament carregada de tot [sic] tot'. A la seu de GoPro, un executiu es va dirigir corrent a l'oficina de Woodman per dir-li que havien rebut diversos informes similars i la companyia va barrejar una reunió d'emergència de la sala de juntes.
imatge en líniaNomés havien enviat uns quants milers de drons, de manera que sabien que la situació era contenible. Però com que ningú no tenia idea de què els passava, no hi va haver una solució ràpida. L’única opció era la retirada total, que van emetre en poques hores. 'Això no era com si la càmera d'algú es congelés i no rebessin la foto', diu Woodman. 'Era un dron [de quatre lliures] que podia caure del cel i colpejar un nen. I tan aviat com ho dius, ets com ... 'S'ofega i fa una pausa per compondre's. —L’estires. Era com 'Merda'.
'Aquell llançament i la percepció que GoPro tornava a sacsejar', continua, 'va ser tan bo per a la moral. I després tenir la nostra reputació caient del cel, juntament amb el problema Hero5 Black: va ser absolutament triturador. Ens va fer semblar que érem completament incompetents ”.
Equips d’empleats van volar centenars dels avions no tripulats que es van retirar per sobre de l’aparcament de la companyia durant setmanes i, finalment, van saber que un simple pestell de plàstic s’estava deixant anar, fent que la connexió de la bateria es quedés fora de lloc. Això significava que el problema es resolia fàcilment. Però el tema Hero5 Black també va sorgir d’un lapsus en el control de qualitat. La paret de la càmera només tenia un gruix de 0,2 mil·límetres en un punt, diu Woodman, i la pressió de l’aigua la va fer esclatar. Segueix, la veritable causa d'ambdós problemes va ser que 'els equips es mataven per llançar els productes a temps. Estàvem fent massa coses i trigàvem a prendre decisions perquè la direcció feia malabars amb massa projectes alhora ”. Brown ho diu de manera més contundent: 'Sabíem que si no trobàvem alguna manera de reorganitzar-nos, l'empresa no sobreviuria'.
Setmanes després del record del Karma, GoPro va anunciar acomiadaments. Aleshores, el març del 2017, un mes després de la reintroducció definitiva del Karma, va arribar una segona ronda d’acomiadaments. Tot plegat, al voltant de 500 persones van ser acomiadades, més d’una quarta part de l’empresa. La divisió d'entreteniment va quedar tancada, tot i que es van quedar algunes dotzenes de perseguidors de la companyia. La direcció també va tenir un gran èxit: més del 40% de les persones a nivell de vicepresident o superior van marxar, diu Prober.
Abans de la sortida a borsa, GoPro havia estat una operació bastant senzilla, amb equips de vendes, màrqueting, enginyeria i disseny que treballaven en tots els productes de la companyia. Després de la sortida a borsa, mentre GoPro intentava crear nous negocis, la companyia es va traslladar a una estructura més silenciosa, on diverses divisions (programari, maquinari, suports) funcionaven en gran part com a unitats de negoci separades. Això va generar més burocràcia i va dificultar la comunicació i la col·laboració, cosa que, segons Prober, va permetre alguns errors. Amb els acomiadaments, GoPro va tornar a la seva estructura més plana i anterior. 'Vam decidir simplificar-ho tot i tornar al negoci que coneixíem i estimàvem com a empresa privada', diu Woodman.
'Sóc jo qui he posat el carro davant del cavall'.'Parlem tot el temps de com és realment una empresa com una persona', continua, 'i que si intenteu complir les expectatives d'altres persones, viureu una vida miserable. Si intenteu ser una cosa que no ho sou, tothom ho sabrà i ningú no ho pensarà molt. I, com més cert és que pot ser per a si mateix, més possibilitats té de realitzar plenament el seu potencial. Tan bon punt vaig poder pensar en la [reestructuració] en aquests termes, era com: 'D'acord'. Bé, això és el que hem de fer '.
Woodman va començar a compartir la seva contrició amb tota la companyia. Anteriorment, GoPro havia celebrat concentracions trimestrals intermitents, anomenades bloquejos, però ara la companyia va afegir assumptes mensuals més moderats, amb Woodman davant uns centenars d'empleats (la resta mirava en línia) fent un discurs i després fent preguntes difícils per a fins a dues hores. 'Nick és tan carismàtic, té un ambient tan positiu', diu el seu vell amic Schmidt, 'que va ser difícil veure-ho assegut durant 30 segons i intentar compondre's per trobar les paraules que animessin la gent'.
Hi ha indicis que la nova estratègia funciona. La càmera Hero6 es va enviar als minoristes aviat i estava a la venda el dia que es va anunciar. L’empresa produeix molts menys vídeos que fa un any, però tenen un millor rendiment. 'La mitjana de visualitzacions de vídeo augmenta un 65%', diu Prober.
Woodman acredita objectius més realistes. 'Solíem intentar atacar cada any', diu. 'Preferiríem aconseguir individuals, dobles i triples de manera constant'. No és tan atractiu com entrar a l’entreteniment, però és com dirigeixes una empresa més gran cap a un creixement mesurat i a llarg termini.
giada de laurentiis todd thompson net worth
Woodman sap que trigarà temps perquè GoPro esmeni la seva reputació. 'Digueu que teniu un amic que se'n va dels rails i que no és molt fiable', diu, 'i després li ve a dir:' Reconec que no he estat un gran amic i que estic canviant això '. Li agradaria molt, però seria molt sospitós d’aquella persona durant molt de temps.
Fer un cas convincent comença pels productes. En l’acte de llançament del passat mes de setembre, la companyia va anunciar moltes actualitzacions de la seva càmera Hero, inclòs un xip dissenyat a mida que permet fer accions més estables i amb més resolució. Ha fet que la descàrrega, l’edició i l’ús compartit de vídeos siguin més fàcils que mai, gràcies a un editor automàtic intel·ligent que combina els clips per a tu. I va anunciar una nova càmera esfèrica anomenada Fusion, que pot treure qualsevol imatge fixa o en moviment de les imatges esfèriques, una característica anomenada OverCapture que, essencialment, permet disparar en diverses direccions alhora i emmarcar la foto o el vídeo després de disparar. això. La qual cosa suposa una innovació seriosa.
I, tanmateix, la companyia afronta molts reptes. La preocupació de GoPro solia ser que altres empreses d’electrònica creessin càmeres d’acció més barates que podrien menjar el lideratge de GoPro. Això ha passat. Avui l’amenaça més gran pot ser per a la missió principal de GoPro. Woodman ha parlat durant molt de temps sobre com la seva empresa ajuda les persones a 'captar i compartir les experiències més significatives de les seves vides', però ara aquesta idea és a tot arreu. Les càmeres dels telèfons intel·ligents són millors que mai, Snap va presentar Spectacles a finals del 2016 i Google va anunciar una càmera portàtil anomenada Clips que té com a objectiu ajudar les persones a filmar passivament les seves vides, i aquests són només alguns desenvolupaments recents.
Woodman argumenta que GoPro no competeix amb les càmeres dels telèfons intel·ligents, sinó que fabrica 'lents sense lligar' per als telèfons. És a dir, GoPros són accessoris que permeten desbloquejar possibilitats per a autors aficionats amb tecnologia. Preveu noves formes de càmeres i eines d’explicació d’històries que canvien el que és possible, com va fer el GoPro original i el nou OverCapture de Fusion.
És un futur Woodman haurà d’inventar sense tots els seus amics al seu voltant. Des de la sortida a borsa, la majoria s’ha retirat i ha tornat a la vida del surf, només amb molts més diners. 'Hi ha punts en què miro el que fan i dic:' Vaja, queda bastant bé ', admet Woodman. Però puc dir que estic fent el que estic destinat a fer ara mateix. És bo formar part d’aquest equip que està donant la volta a GoPro. Aquest és el meu bebè. També està navegant. Les onades són traïdores. Però encara està dret.
Nick Woodman: el que he après
Els errors empresarials i els mercats públics que no perdonen han donat a Woodman lliçons amargues. Quins són els seus menjars per emportar del seu viatge salvatge?
imatge en línia Tingueu precaució quan parleu sobre el futur
'Tingueu molta cura a l'hora de compartir idees sobre on voleu portar el vostre negoci demà, perquè és el demà en què tothom es fixarà. No apreciaran prou qui ets avui, i tindràs una pressió immensa per adonar-te demà més ràpid del que no ho faries d’una altra manera. Sense voler, podeu canviar el focus d’allò que us fa tenir tant èxit avui. Tingueu en compte que, si no continueu executant avui, és possible que no estigueu present demà. Això és el que ens va passar '.
Ser genial en una cosa no vol dir que sigui genial en totes les coses
Una de les grans lliçons és que quan les coses van molt bé, es pot atraure pensant que tot és més fàcil del que és. Com que estàs fent una feina molt bona, creus que has de ser intel·ligent i bo en aquestes coses. Llavors, per què no podem anar a fer aquesta altra cosa? La realitat és que no podeu esperar que la vostra experiència en el vostre negoci principal es tradueixi. El fet que siguis un llançador guanyador de les World Series no vol dir que puguis jugar a quarterback.
Seguiu el que us sentiu més fort
Es redueix a la quantitat de passió autèntica que teniu per alguna cosa. Quan miro enrere, no crec que tinguéssim l’autèntica passió per estar en el negoci de l’entreteniment. Ho vam fer per estar en el negoci de la inspiració. Vaig aprendre a no buscar mai cap oportunitat de negoci si s’allunya del que vosaltres, com a persona i com a empresa, teniu passió. Perquè si no és autèntic per a vosaltres, els vostres instints comencen a trontollar ”.
Més senzill és millor
“Com a persona, la forma d’organitzar el dia afecta la vostra productivitat. Com a empresa, la forma d’organitzar els vostres equips i la vostra comunicació afecta la vostra eficiència. El que vam fer va ser estructurar-nos com un negoci molt més gran. Però la complexitat genera complexitat i vam saber que quan l’organització s’estructura d’aquesta manera, no sou tan àgils. No ets tan atlètic. Quan es tenen menys línies de comunicació, és menys probable que les coses es trenquin o es perdin en la traducció. '
