Dominik Richter no és un un xef, un gourmand o un snob gastronòmic. És un dimarts de març i el jove de 32 anys amb caputxa ha optat per dinar en una junta de suc de col i que podria fer-vos pensar fàcilment que sou a Los Angeles, excepte a Berlín. Però en lloc d’opinar sobre l’amaniment de iogurt sense lactosa de l’amanida Super Green Detox, Richter s’apuja les llavors de carbassa i l’enciam com per establir el domini sobre les frondoses preses.
És difícil discernir si Richter, cofundador i CEO d’HelloFresh, conegut per subministrar els ingredients per menjar casolans perfectes a Instagram, com el bacallà a l’estil argentí amb ximichurri a l’herba d’ametlla i les cuixes de pollastre a la salsa Kimchi amb ensalada de pera asiàtica, i ara el número 1 empresa d’elaboració de menjars al planeta: en realitat, deriva qualsevol plaer gustatiu del menjar. 'Ens dediquem a crear solucions de menjar per a diferents ocasions de menjar', explica, potser pensant que mai no hauria sentit a parlar mai del concepte anomenat sopar.
Richter tampoc sembla preocupar-se molt de l’aspecte social dels aliments. Per exemple, no és un fan dels cafès de la feina, de les reunions per esmorzar ni d’aquest dinar. Prefereix deixar el cap baix i treballar. 'Liderant amb l'exemple', diu amb una tendència amb accent alemany, explicant com ha aconseguit convertir-se en el rei d'una indústria brutalment competitiva que en els seus moments àlgids tenia més de 100 candidats. 'Ser el que està molt estructurat, molt motivat, molt pràctic, fent tot el que cal fer'.
Probablement, totes aquestes qualitats van cridar l’atenció d’Oliver Samwer el 2011. El magnat alemany d’Internet sempre buscava els futurs consellers delegats. Tenia un tipus –MBAs d’escoles de negocis europees d’elit que havien fet uns quants anys a bancs d’inversions o empreses consultores, sovint amb una forta ratxa atlètica– i les recollia. Richter va marcar les tres caselles: escola de negocis de la prestigiosa London School of Economics i WHU-Otto Beisheim School of Management de Vallendar, Alemanya (alma mater de Samwer); un any a Goldman Sachs; una etapa com a jugador de futbol semiprofessional a Àustria. Com diu un dels exdirectius de Samwer: 'Podríeu haver triat un centenar de nois més: el mateix aspecte, el mateix perfil'.
Al voltant de l’època, Samwer va decidir activar Richter en la seva última empresa (llavors sota el nom de Jade 1314), el gairebé multimilionari se sentia inquiet. Durant els quatre anys anteriors, ell i els seus germans havien acumulat una fortuna copiant empreses emergents a l’estranger, construint i venent versions europees d’Ebay, YouTube, Groupon, Facebook i molt més. Rocket Internet, la seva empresa insígnia de quatre anys, era una autèntica incubadora de clons, ja que havia dotat i finançat més de dues dotzenes de startups. (Vegeu més avall.) Tot i que el seu patrimoni net augmentava, Samwer ja no es conformava amb el saqueig de la quota de mercat dels innovadors. Volia posseir categories senceres.
'El moment del blitzkrieg s'ha de triar amb prudència', va escriure en un correu electrònic als administradors de Home24, una de les seves empreses clon que venia mobles en línia. 'Cada país em diu amb sang quan és hora. Estic a punt, en qualsevol moment! Samwer creia que el comerç electrònic era un joc per guanyar-ho tot i el temps s’acabava. Els jugadors dominants van ser els únics supervivents; els perdedors van ser oblidats. Els empresaris coets han d’estar disposats a “morir per guanyar”. 'Si veig que malgastes els meus diners, que no estàs orientat als detalls alemanys, que no ets ràpid, que no ets agressiu, que no estàs basat en dades ... llavors m'enfado i faig com a Rússia' (Sic) , va escriure, fent referència a la seva decisió de retirar els directius de Home24 de la seva remuneració i equitat. (Després que el correu electrònic es fes públic, Samwer va demanar perdó a 'qualsevol persona que es pogués haver ofès' pel seu llenguatge o to).
Una nova categoria que Samwer volia provar (i dominar) eren els menjars. Una startup sueca anomenada Linas Matkasse venia queviures pre-proporcionades amb les corresponents targetes de receptes que arribaven setmanalment per correu. A Suècia, el concepte s’havia demostrat extremadament popular i la companyia estava en camí de generar ingressos de 45 milions de dòlars en el seu quart any de negoci. Un cop Richter va ser a bord amb el copiador de Linas Matkasse, va reunir el seu equip, reclutant Thomas Griesel i Jessica Nilsson per ser cofundadors. La feina del trio era esbrinar si els paquets de menjars s’enlairarien a la resta del món i, en cas afirmatiu, aprofitar-ho abans que ningú ho fes.
Jade 1314: finalment nomenat Hola, fresc - Llançat des de Berlín l'octubre del 2011. L'empresa de menjars va ser una petita aposta per Rocket. Però per a Richter, va ser una oportunitat per complir una visió de si mateix que havia nodrit des de la universitat: volia ser un fundador de startups. Al llarg dels anys, havia intentat: hi havia la seva idea d’un lloc tipus Airbnb dirigit a estudiants universitaris i el pla d’un servei de repartiment d’aliments al campus. Més recentment, ell i Griesel, també MBA i campió de la carrera de curses més lleugeres i de cursa de cursa, havien presentat un lloc d’apostes esportives diàries de fantasia per al futbol professional. Però no havien estat capaços de convèncer els inversors perquè comprenguessin els seus somnis.
Ara Richter tenia un suport i, millor encara, una oportunitat potencialment massiva. Si els paquets de menjars resultessin més que una anomalia escandinava, podrien alterar una de les indústries més grans del món: la cadena de subministrament de queviures.
Richter i els suecs no van estar sols en aquesta ambició durant molt de temps. Els dos competidors més formidables de HelloFresh, Blue Apron i Plated, van sorgir pocs mesos després del seu llançament, i aviat la indústria s’havia convertit en una batalla real en tota regla. Durant els pròxims sis anys, els capitalistes de risc van destinar més de 1.000 milions de dòlars a finançar més de 100 empreses competidores que van oferir alguna variació dels següents: entre 60 i 180 dòlars setmanals, els consumidors podien rebre a casa seva un menjar desconstruït en una caixa de cartró. queviures premeditades, instruccions de receptes pas a pas i la fantasia gairebé realitzada d’un menjar casolà.
Però llavors, tan ràpidament com la categoria va créixer, va començar a desfer-se. 'Ja no hi ha molta gent que vulgui finançar empreses de paqueteria', diu Ellie Wheeler, soci de Greycroft i inversor a Plated, que va vendre a Albertsons per un import estimat de 200 milions de dòlars al setembre. 'És difícil fer una inversió en un d'aquests'. Ara els VC abandonen la categoria, els rans també s’aconsegueixen, i Blue Apron, el líder únic, ara es va reduint, disminuint les vendes, amb un descens del 70% respecte a la seva oferta pública inicial del 2017.
El personal va consumir drogues i va beure alcohol al cel obert, segons van informar tres empleats que van presenciar aquestes activitats o van trobar ampolles buides i articles relacionats amb les drogues.No obstant això, HelloFresh està elevant-se per sobre d’aquesta lluita, aparentment indemne. L’avançada alemanya va registrar un creixement mundial de vendes superior al 50% l’any passat i espera que les vendes augmentin un 30% més en els propers mesos, ja que supera els 1.300 milions de dòlars d’ingressos anuals mundials. Aquest any, després d’haver quedat molt per darrere de Blue Apron als Estats Units durant la major part de la seva història, HelloFresh el va recuperar i el va superar, convertint-lo en l’empresa número 1 de paqueteria a Amèrica i a la resta del món. La companyia va sortir a borsa el novembre de 2017 a Alemanya i, a partir de la premsa, val més de 2.300 milions de dòlars.
Llavors, com ha aconseguit HelloFresh desafiar el destí dels seus competidors? Richter explica l'estratègia de la start-up com ho faria una de les seves receptes: el seu equip troba el client objectiu, famílies ocupades (examinant dades); afina l'eficiència dels esforços de màrqueting (mitjançant la recopilació de moltes dades); millora la qualitat de les receptes (mitjançant estadístiques extretes de, sí, més dades); amplia el ventall d’ofertes per atendre encara més segments de clients (gràcies a encara més informació i encara més dades).
Però, en realitat, la història de HelloFresh és molt més complicada que la seva fórmula de només afegir dades i remenar. Implica centenars de milions de dòlars de capital risc, tàctiques agressives de màrqueting, queixes del departament de salut, amenaces de violència, drogues fortes, diners mudos i, al seu centre, fundadors que s’han centrat tan incessantment en el creixement que amb prou feines s’han aturat a tingueu en compte què passa quan realment guanyen.
'Mestre multitarea? Escalfeu una segona paella als passos 4 i 5 per coure diversos ingredients alhora i afaiteu-vos uns minuts.
--De 'Bibimbap de vedella coreana amb carbassó, bolets i pastanagues', recepta HelloFresh WK 44 NJ-12
Dins de la desapareguda fleca a l'engròs a Berlín, que ara alberga la seu de HelloFresh, la decoració és difícil de recordar que, sí, es tracta d’una empresa de menjar fresc. Els tendals de ratlles verdes i blanques, d’estil agrícola, protegeixen fileres de monitors d’ordinador. Les taules de les cases de pagès són un popular contrast amb els terres de formigó industrials, mentre que les piles de caixes buides de cartró HelloFresh, que semblen que en qualsevol moment es poden carregar amb mahi-mahi i enviar-les, són el doble de les parets improvisades de tota l’oficina. L’oficina dels cofundadors es distingeix de tot aquest encant. A la part posterior, dins d’una sala de conferències escassa i amb parets de vidre, es troben Richter i Griesel, picant silenciosament els seus ordinadors portàtils, en control de missió.
quants anys té Brandon Blackstock
'Pujaries les escales i hi havia un contenidor de vidre, amb Dominik i Thomas asseguts allà, sense parlar amb els seus empleats, assegurant-se que ningú interactués socialment amb ells', recorda Simon Schmincke. Al setembre de 2012, la startup de fa mesos estava planejant la seva adquisició als Estats Units. Schmincke, un dels molts empresaris residents de Rocket, que la companyia va posar a la seva disposició per llogar a les seves startups, va ser contractat per convertir-se en el nou conseller delegat dels Estats Units d’HelloFresh. Abans de volar cap a l'estat, Schmincke s'havia incrustat a la seu de HelloFresh per absorbir la intel·ligència, però es va sorprendre al descobrir que tindria poc contacte amb els cofundadors. 'Després de dues setmanes, havia vist a Dominik potser 30 o 60 minuts en total', diu Schmincke. 'Vaig dir com:' Amic! Em voleu als Estats Units. Dirigeixo la vostra empresa. Potser hauríem de prendre un cafè? '
Fins aleshores, Richter i Griesel, director general de l'empresa, feien el que havien reclutat: actuar com a 'màquines d'execució', tal com els han descrit antics empleats. Havien aconseguit eclosionar HelloFresh a una velocitat impressionant, enviant la seva primera caixa en un termini de tres mesos i poc després enviant equips avançats a París, Londres, Amsterdam i Sydney per llançar-los simultàniament. A l’estiu del 2012, quan es va donar a conèixer el proper llançament de Blue Apron i Plated als Estats Units, els fundadors van decidir que també havien d’obrir una oficina a la ciutat de Nova York i van enviar Schmincke.
Seguint el llibre de joc de Rocket, els equips avançats estaven formats normalment per altres joves generalistes, sovint antics banquers i consultors, o els propis empresaris residents de Rocket. Per generar premsa entusiasta, aquestes avançades de vegades emeten un fotogènic empleat local com a cofundador. Al Regne Unit, Patrick Drake, un amic anglès de Richter, va aparèixer en una emissió de la BBC com a cofundador i 'cap de cuina' de HelloFresh. (Drake anteriorment havia estat advocada a Goldman Sachs i mai no treballava a temps complet en una cuina o restaurant.) Quan el servei va arribar a Pittsburgh, el Post-Gazette va informar que Marushka Bland, una jove advocada de fusions i adquisicions que havia anat a l'escola culinària, 'va ajudar a cofundar HelloFresh'. En realitat, l’havien contractat com a becària, tot i que aleshores tenia el cap de marca principal. 'Tenien una visió bastant relaxada del que volia dir el fundador', diu Bland, que va deixar la companyia el maig del 2013, després d'haver estat en aquest lloc durant tres mesos.
Aquests equips de llarga distància tenien pressupostos ajustats a una velocitat vertiginosa. L’equip dels Estats Units, que ja tenia mesos darrere dels altres, es va afanyar a posar-se al dia. Tots els dimarts es despertaven abans de la matinada per conduir un cotxe de lloguer al magatzem de Nova Jersey i preparar els menjars per a l'enviament setmanal. Al final de l’estiu, lliuraven menjar a la ciutat de Nova York, i després a la zona dels tres estats, i després a tota la costa de l’Est l’any següent. Va ser un treball dur i poc glamorós. Més tard, un intern va demandar, comparant la seva pràctica amb poc més que mà d'obra manual per un salari de 1.000 dòlars al mes, molt inferior al salari mínim. (El cas es va resoldre extrajudicialment per una suma no revelada.)
Aquesta era la cultura de Rocket, diuen els antics empleats. Quan pregunto als ex-Estats Units. El conseller delegat Schmincke sobre la demanda del becari (que va començar poc després que Schmincke se n’anés) comença a fullejar imatges al seu telèfon. 'Si es queixa de les condicions de treball, us mostraré l'oficina de Rocket al sud-est asiàtic que dirigíem', diu. Va lliscar l’aparell per sobre la taula i va revelar la foto d’una sala de treball suada i plena de gent. 'Són 320 persones en una habitació de 60 persones. I, sí, jo també hi treballava ».
Els empleats del sistema Rocket van ser canviats com a pneumàtics en un cotxe de Fórmula 1. Nou mesos després de la feina, el mateix Schmincke es va trobar amb un problema de visat; va ser destituït com a conseller delegat dels EUA HelloFresh i substituït per un executiu de Rocket britànic que s'havia incorporat recentment a UBS.
Mentrestant, a Alemanya, Richter i Griesel supervisaven l’esforç de venda local. (Nilsson, el seu tercer cofundador, va marxar el 2014.) Creient que els seus millors clients potencials eren professionals ocupats de coll blanc, els equips van fer maletes amb menjar preparat HelloFresh i es van dirigir als edificis d’oficines, passant per davant de la seguretat. Un cop van pujar a dalt, trobaven una sala de descans, desembalaven les seves mercaderies i començaven a llançar.
'Estava polint els números per a ells, així que sé què fèiem. Des del punt de vista ètic, estàvem a la vora ”.Richter i Griesel van empènyer el seu personal a superar el resultat de la setmana anterior i després el van tornar a guanyar. Havien de demostrar que hi havia demanda de menjars, que HelloFresh estava preparat per al tipus de creixement dels incendis forestals que estimaven els capitalistes.
'Estàvem cremant els diners en efectiu. Estàvem cremant tot el que teníem a les butxaques ', diu Vincent Thuilot, que va ajudar a iniciar la unitat francesa de HelloFresh. Quan HelloFresh France va lluitar i va ser tancada més tard l’any (els camioners sindicats van augmentar els costos d’enviament i molts dels clients van deixar de fumar durant l’agost, quan gran part de la nació va de vacances), Thuilot va ser nomenat cap d’intel·ligència empresarial de HelloFresh.
Va ser durant aquest temps, segons ell, que va tenir la sensació que Richter i Griesel no volien compartir males notícies amb Samwer o amb altres inversors per por de que els tallessin. 'Estava polint els números per a ells, així que sé què fèiem', diu Thuilot. 'Des del punt de vista ètic, era molt, estàvem a la vora. Tot allò que no semblava bo, no ho estàvem comunicant. Si parléssim del nombre de problemes que teníem amb les caixes ', com aquells que arribaven amb menjar en mal estat,' no crec que haguessin invertit molt més '. En altres ocasions, escollirien xifres per compartir, segons Thuilot, que no tractava directament amb els inversors. 'No és que estiguéssim manipulant o manipulant les dades. Va ser simplement 'Aquesta setmana ha estat dolenta, així que agafaré la mitjana dels darrers dotze mesos'. '(Richter diu que es tracta d'una caracterització errònia, per part d'un ex-empleat, de com la companyia va informar als inversors.' Sempre hem estat transparents i coherents amb els inversors pel que fa a afrontar problemes i compartir els nostres recursos financers ', diu.)
A finals de 2012, l'operació global de HelloFresh havia registrat un progrés considerable: va registrar prou clients per generar uns ingressos de 3 milions de dòlars. Tanmateix, a gairebé 5 o 10 milions de dòlars li agradava veure a Samwer de les seves companyies del primer any, diu Jonas Larsson, exdirector financer de Rocket. 'No pensava que HelloFresh pogués sobreviure durant un temps', diu. Fins i tot Oli [Samwer] va pensar: ja hem acabat; no ho donarem suport ”.
'Aquest pebre vermell en pols a l'estil espanyol és la prova que allà on hi ha fum hi ha sabor'.
--De 'Bolets farcits de fumat amb quinoa de tomàquet i pa ratllat de formatge', recepta HelloFresh WK 12 NJ-10
El 2014, Richter i Griesel van quedar atrapats entre les ambicioses expectatives dels seus inversors i la minsa economia dels menjars. L’enviament de queviures frescos era car, ja que requeria magatzems refrigerats, centenars de treballadors per embalar caixes i contenidors aïllats. Des del 2012 fins al 2014, el cost de les mercaderies i les despeses de compliment de l’empresa van representar el 81% dels ingressos anuals, deixant poc enrere per cobrir despeses generals o altres.
Després hi va haver el preu per trobar clients. La generació de la categoria de paquets de menjar es va alimentar, en gran part, gràcies a que els VC s’afanyaven a aconseguir subscripcions a tot tipus de categories de productes. Va començar amb el programari, però aviat hi va haver sabates (ShoeDazzle), cosmètics (Birchbox), joguines per a gossos (BarkBox); la llista va continuar. Als inversors els agradaven les subscripcions perquè semblaven predictives: podien introduir certes suposicions (costos d’adquisició de clients, marges, el nombre de subscriptors que probablement deixarien de funcionar amb el temps) i després modelar el retorn de la inversió. En aquest marc, totes les despeses de màrqueting, des d’anuncis a les xarxes socials fins a correu directe a venedors que persegueixen gent a les cantonades del carrer, eren el preu de la compra de clients. I en els seus primers tres anys d’activitat, HelloFresh va fer una compra de clients: 2,3 milions de dòlars i 5,9 milions de dòlars i després 30 milions de dòlars en màrqueting, més d’un terç dels seus ingressos cada any.
Ara la companyia es quedava sense diners i els seus tres inversors més grans, inclòs Rocket, no estaven disposats a obtenir més diners. El 2014, els propers dos inversors més grans de HelloFresh, Holtzbrinck i Kinnevik, van rescatar a l’empresa, negociant i venent les seves accions. Richter i Griesel van decidir apostar per la ruptura, abocant els seus fons restants a la comercialització del creixement. Després, amb mesos de pista restants, van volar a Amèrica per atraure nous inversors.
En la conversa, de vegades Richter pot semblar que ha après a parlar anglès escoltant anuncis de guanys corporatius. És imprecís sobre els detalls, però amb fluïdesa en els models financers i l’argot, que difícilment van funcionar en contra seva quan va presentar inversors nord-americans, als quals va presentar HelloFresh com una cosa menys que transformadora. HelloFresh, els va dir, va tallar distribuïdors, majoristes i gairebé tots els residus d'aliments de la cadena de subministrament mundial de queviures multimilionària. És clar, hi ha hagut costos de màrqueting inicials, però el flux de caixa dels subscriptors acabaria inundant-se.
El juny de 2014, Insight Venture Partners, amb seu a la ciutat de Nova York, va liderar una ronda de 34 milions de dòlars, segons les declaracions de la companyia, que va valorar HelloFresh en 178 milions de dòlars, diverses vegades la seva valoració anterior. La firma va quedar impressionada pel creixement dels clients de HelloFresh, els seus fundadors obsessionats amb les dades i els treballadors de la feina, i la petjada global de la companyia, diu Jeffrey Lieberman, el soci general d’Insight que va fer de l’acord i ara és el president de HelloFresh. 'És realment difícil escalar un negoci com aquest', diu Lieberman. 'I per escalar entre sis i set països? Parla amb el lideratge que tenen Dominik i Thomas '.
Amb la nova valoració, Samwer de Rocket de sobte va tornar a interessar-se per HelloFresh. (Samwer es va negar a parlar amb ell Inc. ) El febrer de 2015, menys d’un any després de la inversió Insight Venture, Rocket va liderar una ronda de 124 milions de dòlars, valorant HelloFresh en més de 700 milions de dòlars. Després d’haver deixat minvar les participacions de Rocket, Samwer va tornar a posseir més del 50 per cent de HelloFresh.
Però Blue Apron encara dominava els Estats Units amb aproximadament el 70% del mercat, i HelloFresh lluitava per un segon lloc llunyà amb Plated. Al març, Samwer va enviar el nou COO de Rocket, un antic consultor de McKinsey anomenat Adrian Frenzel, juntament amb Griesel, amb plans per solucionar HelloFresh.
'Mantingueu les pa ratllades panko movent-se a la paella mentre les torreu al pas 3 i baixeu el foc si veieu o oloreu alguna cosa que crema; poden començar a cantar si es queden sols.'
--De 'Cuina de pasta de carxofa d'espinacs amb panko torrat i parmesà', recepta HelloFresh WK 15 NJ-9
A nivell de capital risc, L’equip d’operacions dels Estats Units d’HelloFresh es va afanyar a ser nacional. A principis de 2015, havien arrendat centres de compliment a Texas i Califòrnia, cosa que permetia a la companyia enviar menjars a qualsevol lloc dels 48 estats inferiors en un termini de dos dies. També havien llogat un magatzem cru de 35.500 peus quadrats a Linden, Nova Jersey. Era la primera vegada que instal·laven i explotaven un magatzem tot sol.
Per a l'equip de gerents d'operacions, aquest va ser un pas emocionant. Els directius tenien un grup molt unit: molts tenien una vintena d’anys, s’havien graduat de col·legis d’elit com Princeton i Northwestern i treballaven els seus primers treballs construint un negoci des de zero. 'Va ser una quantitat de treball impietat, però ens va motivar la visió que anàvem a escriure el llibre de joc sobre com s'envien aquests esbojarrats menjars', explica un dels responsables.
Després de signar l’arrendament Linden, l’equip va establir la nova operació durant les vacances de Nadal del 2014. Els dos mesos següents van ser extenuants: instal·lar equips i línies de muntatge i contractar un nou personal, tot enviant milers de menjars cada setmana.
Al març, Griesel i Frenzel van arribar de Berlín per recórrer el magatzem i avaluar el progrés de l'equip. 'Estàvem contents, pensant que estaran emocionats, perquè ho hem fet tot tan ràpid', diu un altre gerent.
Però no va ser així com van respondre els alemanys. En lloc d'això, Frenzel va llançar-se a totes les coses malament de la instal·lació, fins a la pols sense escombrar en un racó del magatzem. (Frenzel no va voler fer cap comentari.) L’equip operatiu dels Estats Units no va tenir por. 'Qualsevol persona podria entrar aquí i trobar 50 coses malament', diu el segon gerent. Hi ha una plantilla nova. Estem creixent com bojos.
Frenzel va deixar clar que tenia intenció de realitzar una auditoria completa de les seves operacions. Després, faria recomanacions sobre com podrien igualar l’eficiència dels magatzems d’Alemanya. 'Va ser una adquisició en cert sentit', diu el primer gerent. 'De cop i volta, ens va semblar que teníem un nou llibre de regles i aquest era el motor'.
Juntament amb els seus nous tipus d’informes exigents, l’estil contundent de Frenzel i Griesel va destruir els treballadors. 'Diguem que algú descarrega un contenidor a mà', diu el segon gerent. 'Això és molta feina. I tindríeu els alemanys de peu allà, literalment amb els braços creuats, mirant. Aleshores, quan algú acabava, deien '- el gestor afecta l'accent alemany -' 'Feu-ne un altre'. Els tractaven com a animals ».
Mentrestant, Richter s'establia objectius de vendes cada vegada més alts. Durant els propers mesos, el nombre de comandes que arriben a Linden es va duplicar. El magatzem necessitava per sempre més treballadors, però Richter i Griesel, preocupats pels costos, es van negar a augmentar el sou per hora. En canvi, HelloFresh va contractar empreses de personal només per mantenir els 150 salaris mínims que necessitava cada dia. 'Era el fons del barril', diu un dels responsables del magatzem sobre el personal, que incloïa alguns que havien estat empresonats o tenien problemes de drogues.
A principis de juny de 2015, cinc dels gerents de les operacions nord-americanes, inclòs el director general d’operacions, havien deixat de treballar. 'Va ser difícil veure la visió més', diu el primer gerent.
Frenzel va intervenir i va assumir les funcions del COO a temps complet. Va contractar un nou gerent de magatzem, un antic oficial de subministraments de la Marina que compartia el seu enfocament de dalt a baix. També va contractar un contracte recent de Berlín, antic consultor de gestió, encarregat de la contractació. La moral va caure en picat. L’ordre a la instal·lació va començar a desfer-se, creant una sensació d’il·legalitat. 'Va ser gratuït per a tots', diu un ex empleat.
'La gent venia a treballar tard i alt, o anava al bany i amagava la cervesa al sostre i bevia al bany', explica l'ex empleat. L'estiu del 2015, el personal va consumir drogues i va beure alcohol al cel obert, segons van informar tres empleats que van presenciar aquestes activitats o van trobar ampolles buides i accessoris de drogues al local.
El departament d’atenció al client va desenvolupar el seu propi ambient temerari. Les begudes després del treball al bar del carrer eren freqüents. A principis d’estiu, el personal de manteniment va descobrir la roba interior de les dones a l’oficina un matí, segons un ex gerent. Després, van començar a circular fotos explícites del mòbil d'un supervisor i un empleat que realitzaven activitats sexuals a l'oficina després d'hores, segons tres exdirectius. Segons dos d'aquests exdirectius, Richter i Griesel van rebre una notificació i van provocar l'acomiadament d'ambdues persones. (Resposta de HelloFresh: això és fals.)
Quan un supervisor diürn, Kareem St. Louis, va intentar acomiadar un empleat per problemes disciplinaris, l’empleat va amenaçar amb fer malbé el cotxe de St. Preocupat per la seva seguretat, St. Louis va trucar al 911. Durant els propers mesos, a altres directius se'ls va tallar els pneumàtics, els van seguir a casa i van rebre textos amenaçadors que deien 'sabem on vius'. Al juliol, un va anar a la policia local. 'Després de notificar-ho a l'alta direcció, no han fet res per ajudar ni a canviar la situació', assenyala l'informe. Aquella primavera i estiu, es va trucar a la policia sis vegades en resposta a denúncies d'assetjament, disputes i agressions. (Aproximadament al mateix temps, el competidor Blue Apron experimentava incidents similars al seu magatzem de Richmond, Califòrnia, segons va informar BuzzFeed el 2016).
Les condicions van continuar empitjorant. Després de vandalitzar els dos banys del magatzem, la direcció va cadenar les portes i es va demanar al personal del magatzem que utilitzés Porta-Pottys a l'aire lliure, segons l'informe d'un inspector de salut de Linden. Això, juntament amb un informe de xinxes a la zona de l'oficina, va provocar una queixa al departament de salut local, que va enviar l'inspector a la instal·lació. A l'agost, un funcionari del departament de salut es va reunir amb Frenzel i Griesel i els va ordenar que rectifiquessin la situació del bany.
Richter i Griesel no van compartir res d'això amb els seus inversors, tot i que es trobaven a la meitat de reunir una altra ronda de capital risc en la seva valoració més gran fins ara. El quid del seu pitch: els ambiciosos plans de la companyia per fer-se càrrec del mercat nord-americà.
Un client als Països Baixos va escriure una barana de post mitjà lligada a la blasfèmia contra les tàctiques hiperagressives de la start-up, comparant-la amb alguna combinació d’ex-nuvi perseguidor, proselititzador religiós i mafiós.James Anderson, gestor de fons del Scottish Mortgage Investment Trust de Baillie Gifford, que va escoltar el llançament i, finalment, va liderar la ronda de finançament de setembre de 2015, 'semblaven inusualment segurs' de l'estat de les operacions als Estats Units. 'Mai no havia trobat a Dominik res més que obert i honest, disposat a admetre quan hi va haver problemes'.
Richter diu que si Baillie Gifford –o altres inversors– haguessin volgut saber sobre les debilitats del magatzem, hauria d’haver preguntat sobre elles. 'Reactivament, sempre som una mena de 100% transparents', diu. 'Si algú vol fer una immersió profunda en qualsevol part de la companyia, hem estat super transparents amb això'.
Però els inversors de Baillie Gifford no van pensar a preguntar-ho. (Mentrestant, un portaveu del soci d’Insight i ara president de HelloFresh, va dir que desconeixia qualsevol d’aquests incidents fins que el va contactar Inc. )
Al setembre, dos mesos després de les reiterades queixes del departament de salut i els informes de la policia de Linden, HelloFresh va tancar amb èxit una ronda de 85 milions de dòlars, liderada per Baillie Gifford, que va valorar HelloFresh en 2.900 milions de dòlars, més de quatre vegades la seva valoració només set mesos abans.
Un mes més tard, la junta directiva de HelloFresh va fer un pas més, aprovant un pla per comprar accions de Richter, Griesel i altres empleats inicials en un acord que va compensar col·lectivament els dos fundadors amb més de 10 milions de dòlars. Els fundadors, que junts posseeixen més de sis milions d’accions i tenen prop de vuit milions d’opcions de compra, ja estaven en la següent fase del seu pla: una sortida a borsa.
'Els girs prims de la verdura verda són gairebé massa bonics per menjar'.
--Des de 'Risotto d'escalunya caramel·litzada amb cintes de carbassó de llimona', recepta HelloFresh WK 11 NJ-8
Si vius a una ciutat important, és probable que en algun moment hagueu estat perseguit, acorralat o assetjat pel carrer pel que un antic client holandès de HelloFresh va anomenar 'foodjehovas' (traducció: menjar Jehovà). Si creieu que l’empresa és agressiva a l’hora de registrar-vos, espereu fins que sentiu les històries dels clients d’intentar deixar de fumar. El gener de 2016, el client dels Països Baixos que havia intentat i no aconseguia que HelloFresh deixés de contactar-lo després de cancel·lar el servei va escriure una barana de post mitjà lligada a la blasfèmia contra les tàctiques hiperagressives de la posada en marxa, comparant HelloFresh amb alguna combinació de stalker. exnòvio, proselititzador religiós i mafiós. 'Fuck you, HelloFresh', va començar la publicació, que es va fer viral. 'Ens empentes, no respectes els nostres límits i ens agafes els diners per dinar'.
quina alçada té Leslie Stahl
HelloFresh, de manera assertiva, estava intentant abordar el que ha sorgit com un problema fonamental amb el negoci dels paquets de menjar: la gent va deixar de fumar. Per què? Potser la novetat s’esgota, o hi ha culpa per tots els envasos que malgasten, o simplement perquè són massa mandrosos per cuinar un menjar gourmet cada nit. Sigui quina sigui la raó, resulta que la majoria de clients abandonen les seves subscripcions a HelloFresh després de rebre només unes quantes caixes. La idea que aquestes subscripcions generessin prou efectiu per cobrir els grans costos de màrqueting va ser una desitjosa modelació financera. 'Va requerir un salt de fe', diu Ellie Wheeler de Greycroft.
Però ara, mentre HelloFresh i Blue Apron passen els sisens aniversaris, saben quins són realment els índexs d’abandonament (també coneguts com a taxes d’abandonament). Tot i que cap empresa revela xifres, tercers com Dan McCarthy, professor assistent de màrqueting d’Emory i Second Measure, una empresa d’investigació que analitza grups de dades de targetes de crèdit, han examinat les dades de les empreses. Els seus descobriments, que coincideixen en gran mesura, marquen un panorama penós: gairebé la meitat dels subscriptors dels dos serveis cancel·len en un mes. Només el 20% es manté durant sis mesos. A finals d’any, les empreses de paqueteria tenen sort si han conservat el 15 per cent de la seva base de subscriptors original i els números disminueixen a partir d’aquí. A més, HelloFresh es queda retardat en Blue Apron i altres competidors, sovint en diversos punts percentuals. És probable que el valor d’un subscriptor sigui molt inferior al que ningú pensava.
Richter diu que aquesta anàlisi és falsa a diversos nivells, però no revelarà les xifres de retenció ni les taxes d’abandonament. 'La retenció és un dels punts forts del nostre model de negoci. Sempre hem estat molt i molt contents amb els índexs de retenció ', diu. Quan Inc. se li va demanar que es connectés amb els clients més antics de HelloFresh, el millor que la companyia podia proporcionar era una dona que havia aparegut en un anunci de televisió de l'empresa i una altra que portava cinc mesos amb el servei.
Els crítics es preocupen perquè aquestes altes taxes d’abandonament puguin resultar fatals. 'En algun moment, haurien passat per milions de persones que havien provat els serveis que havien produït problemes, i amb què els quedaria?' diu Nikhil Basu Trivedi, soci de Shasta Ventures, que va considerar invertir en xapat, Green Chef i Sun Basket, però finalment va aprovar-ho. 'Hi ha diverses maneres en què aquestes empreses poden ser rendibles, però al cap i a la fi és un compromís entre creixement i rendibilitat, oi? No es pot fer que les matemàtiques funcionin per a tots dos.
'Sense màrqueting, el negoci està mort', afirma Eugene Auh, d'Oakchun Advisors, referint-se a la necessitat constant de reposar les files de deixar els clients amb nous subscriptors. El 2016, Auh va ser contractat per analitzar el negoci dels menjars per a un conglomerat interessat en possibles adquisicions. Al final, Auh va dir al seu client que s’allunyés de la indústria. El creixement dels ingressos té 'un cost sorprenent', diu.
El 2015, HelloFresh va deixar de banda els seus plans de sortida a borsa menys d’un mes després d’haver-los anunciat. Segons informes de premsa de l'època, els inversors no podien suportar la taxa de cremades de l'empresa donades les seves llunyanes perspectives de beneficis. 'Absolutament ningú amb qui he parlat tenia cap gana per aquest acord', va dir a Neil Campling, analista de tecnologia d'Aviate Global. Financial Times després que la sortida a borsa de HelloFresh es posposés bruscament el 9 de novembre (Richter discuteix aquesta caracterització, dient que HelloFresh tenia molts inversors interessats, però volia esperar fins que el clima general del mercat tecnològic millorés).
En els darrers anys, la companyia ha actualitzat les seves operacions. Richter finalment va començar a contractar executius amb experiència, com Tobias Hartmann, el seu nou conseller delegat dels Estats Units, que anteriorment dirigia eBay Enterprise i Innotrac. El magatzem de Nova Jersey - ara a Newark - ha elevat els salaris a més de 13 dòlars per hora. I el marge de la companyia (excloent el màrqueting) ha augmentat del 17 al 23 per cent. L'1 de novembre de 2017, HelloFresh va tenir una sortida a borsa amb èxit a la borsa de Frankfurt, aconseguint més de 330 milions de dòlars a una valoració de 1.900 milions de dòlars. Des de llavors, les accions han augmentat i les vendes han continuat augmentant.
Tot i això, HelloFresh té moltes maneres d’anar a l’hora de millorar el clima en la seva operació a Nova Jersey. Dos antics empleats, un guàrdia de seguretat del torn de nit i un guardià, van dir que van ser testimonis de proves de consum de drogues dures, incloses heroïna i crack, a finals del 2016. 'Veuríeu gent pujar al vestidor', diu la seguretat guàrdia. 'Va ser una festa'. El gener de 2018, es va trucar a la policia al magatzem de Newark després que un empleat va penjar una foto a les xarxes socials on tenia un Beretta de calibre 40 amb el títol 'Vaig a aparèixer a la feina LOL'. La policia va trobar l’arma al seu armari HelloFresh.
Mentrestant, tot i que HelloFresh ha fet grans passos per millorar la satisfacció del client: s’han afegit menús personalitzables, opcions de dies de lliurament, plans d’àpats vegetarians, les taxes de retenció generals no s’han modificat, reconeixen Griesel i Richter. La gent pot ser més feliç, però deixa el mateix temps.
Els inversors de la companyia argumenten que els recursos financers de HelloFresh milloraran a mesura que maduri la categoria. A principis d’aquest any, després de problemes de compliment i altres problemes, Blue Apron va reduir les seves despeses de màrqueting un 35%, ja que les vendes van caure un 20%, deixant la porta oberta a HelloFresh. Per superar el titular actual, HelloFresh continua gastant de manera agressiva en màrqueting als Estats Units. Mentrestant, la indústria es consolida: el 2017, la cadena de supermercats Albertsons va adquirir Plated. Al març, HelloFresh va comprar Green Chef, una empresa de paqueteria amb seu a Denver especialitzada en aliments orgànics. Al maig, el gegant del supermercat Kroger va anunciar que planejava comprar Home Chef, una altra empresa de paqueteria.
HelloFresh també comença a moure el seu negoci més enllà de les subscripcions. Actualment hi ha molts noms de codi nous que volen al voltant de l’oficina: 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. Al maig, la companyia va començar a provar la venda de kits de menjar a prop de 600 supermercats Stop & Shops i Giant Food dels Estats Units. També està experimentant amb màquines expenedores d’aliments preparats a Europa.
I HelloFresh ha fet realitat els somnis de Samwer en almenys dos aspectes: ara és l’empresa número 1 de la seva categoria a tots els països on opera. I HelloFresh es valora gairebé el doble dels seus ingressos anuals, un múltiple que supera el doble del Blue Apron o Home Chef, i aproximadament sis vegades el de Green Chef, l’empresa que va adquirir.
A finals de 2017, la participació de Rocket en la companyia valdrà gairebé 980 milions de dòlars, un guany de la seva inversió global. (A l'abril, la companyia va vendre aquesta participació per valor de 184 milions de dòlars.) A partir de la sortida a borsa de HelloFresh, les accions pròpies dels cofundadors tenen un valor actual de més de 195 milions de dòlars, basat en el preu de les accions de HelloFresh a la premsa. Trenta-vuit membres actuals i antics de la direcció, cofundadors i altres titulars posseeixen junts opcions per valor de més de 58 milions de dòlars. La participació de Baillie Gifford, per la seva banda, ha caigut un 23%. I, per descomptat, HelloFresh encara no ha obtingut beneficis.
De tornada al cafè de Berlín, Com que Richter i jo acabem les nostres amanides, li pregunto com la companyia té previst ser rendible a finals d'any, ja que ho ha promès als mercats públics.
Tanca els ulls amb mi i aconsegueix una mica de veu. 'Tenim molta experiència amb els mercats inicials i, bàsicament, els portem a la rendibilitat al llarg del temps', diu. La companyia mai no ha detallat públicament cap operació rendible, ni a nivell mundial ni en mercats individuals.
'Som a més de deu mercats ara mateix i un munt de mercats ja són rendibles', diu, però no especifica quins. Bàsicament, al llarg de l'any, gairebé tots els mercats hauran esdevingut rendibles. Per tant, també serem rendibles '. Mentre parla, continua agafant-me els ulls fins que parpellejo i desvio la mirada. Però no elabora més.
Richter té la visió del túnel d’un atleta que, com el seu benefactor original, està disposat a acceptar només un resultat: guanyar. Els seus primers inversors dubtaven que HelloFresh tingués un futur, de manera que Richter en va trobar de nous, i després va aconseguir que l’original invertís milions de dòlars més. Ara, Richter, assegut amb un reporter a dinar, estableix la veritat de la seva empresa tal com la veu, independentment del funcionament de les matemàtiques crues. Durant la seva etapa com a empresari, el món s’ha sotmès a la seva voluntat i farà tot el que estigui al seu abast per garantir que continuï fent-ho.
A les dues en punt, s’excusa. 'En realitat tinc una altra cita', diu. Uns minuts més tard, de tornada a l’oficina, passo per allà i noto que és a dalt, assegut sol a la seva caixa de vidre, escrivint atentament al seu ordinador portàtil.
Proves d’una fàbrica de clons
Si algú ha aconseguit esbrinar com explotar una fórmula per al comerç electrònic, són els germans Samwer: Oliver, Marc i Alexander. Segons la crònica de Inc. el juny del 2012 , el trio amb seu a Alemanya va construir Rocket Internet, que ha copiat desenes d’empreses estrangeres, des d’Amazon fins a Uber. Avui, l'imperi estimat de 4.000 milions de dòlars suposa una cartera de més de 100 empreses que cobreixen sis continents, però des que es va llançar HelloFresh el 2011, ha estat un viatge difícil. --Jemima McEvoy
2012: The Copycatter es copia
Amb una cartera d’unes 30 startups reeixides, l’estratègia de simulacre de Rocket als mercats emergents està donant els seus fruits. Rocket desenvolupa HelloFresh, que va començar a finals de 2011, i inverteix en el mercat en línia africà Jumia. També acumula més de 1.000 milions de dòlars de J.P.Morgan i la companyia d'inversió sueca Kinnevik. Dos dels quatre consellers delegats de Rocket, que havien marxat durant l'any passat, inicien un competidor de Rocket, anomenat Projecte A.
Betty Nguyen es va casar amb Tj Holmes
2013: només sobreviuen els forts
La cartera de Rocket compta amb 75 empreses de més de 50 països, que abasten des de la moda a la bugaderia fins al transport de mercaderies, que projecten uns ingressos combinats de 3.000 milions de dòlars i de 200 a 250 empreses el 2018. Rocket també comença a tancar les seves iniciatives més febles en fase inicial. Home24, una botiga de mobles en línia posicionada com a disruptor Ikea, acomiada tots els seus empleats al sud-est asiàtic.
2014: una sortida a borsa inestable
La companyia recapta 2.100 milions de dòlars en una sortida a borsa, apel·lant als inversors que vulguin participar a Amèrica Llatina, Àfrica, l'Índia i el sud-est asiàtic. Però als pocs minuts de fer-se pública, les accions de Rocket cauen un 14 per cent, i continuen caient enmig de les preocupacions per les pèrdues i la pràctica de Rocket de sobrevalorar les inversions. Rocket anuncia plans per duplicar els seus negocis de queviures i queviures.
2016: Caure de moda
Els ingressos de Rocket cauen un 60 per cent, passant de 139 a 55 milions de dòlars. Una de les empreses de cartera més grans, Global Fashion Group, un aparador en línia de llocs de moda, pateix enormes pèrdues i veu reduït el seu valor. Els accionistes perden la confiança en l’estratègia de Rocket a mesura que les seves companyies de cartera continuen freturant, però la companyia manté la seva voluntat de rendibilitzar tres de les seves startups a finals de 2017.
2017: Tornar a la Terra
Diverses companyies de la cartera de Rocket han replegat i les seves empreses amb més èxit segueixen acumulant pèrdues. Kinnevik, l’inversor de Rocket de llarga data, ven la seva participació i les accions i els ingressos de Rocket cauen. HelloFresh i Delivery Hero es fan públics, però tots dos segueixen sent poc rendibles. Rocket reitera la seva intenció d ''invertir en models de negoci de menor risc' i equilibrar-se.
2018: perseguint el següent objecte brillant
La cartera de Rocket és la meitat de la mida que havia projectat per al 2018 i la companyia continua operant amb pèrdues. Ara, diu Rocket, redirigeix el seu cofre de guerra de 3.000 milions de dòlars a fintech i A.I.
