Una avaluació del rendiment dels empleats és un procés (sovint combinant elements escrits i orals) mitjançant el qual la direcció avalua i proporciona informació sobre el rendiment laboral dels empleats, inclosos passos per millorar o redirigir les activitats segons sigui necessari. La documentació del rendiment proporciona una base per als augments salarials i les promocions. Les valoracions també són importants per ajudar els membres del personal a millorar el seu rendiment i com a via per la qual poden ser recompensats o reconeguts per la feina ben feta. A més, poden complir altres funcions, proporcionant un punt de llançament des del qual les empreses poden aclarir i configurar les responsabilitats d’acord amb les tendències empresarials, línies clares de comunicació entre la direcció i els empleats i estimular els reexàmens de les pràctiques comercials potencialment espantoses. Tot i això, Joel Myers apunta Memphis Business Journal que 'en moltes organitzacions, les avaluacions de rendiment només es produeixen quan la direcció construeix un cas per acabar amb algú. No és estrany que el resultat sigui un temor mutu de la sessió d’avaluació del rendiment, cosa que s’ha d’evitar, si és possible. Aquesta no és una manera de gestionar i motivar les persones. Se suposa que l'avaluació del rendiment és una experiència de desenvolupament per a l'empleat i un 'moment d'ensenyament' per al gerent. '
VALORACIÓ I DESENVOLUPAMENT DEL RENDIMENT
Mentre que el terme avaluació del rendiment té significat per a la majoria de propietaris de petites empreses, pot ser útil considerar els objectius d’un sistema d’avaluació. Són els següents:
- Millorar la productivitat de l’empresa
- Prendre decisions informades del personal sobre promoció, canvis de llocs de treball i cessament
- Identificar el que es requereix per realitzar una feina (objectius i responsabilitats de la feina)
- Avaluar el rendiment d'un empleat en relació amb aquests objectius
- Treballar per millorar el rendiment de l’empleat mitjançant el nomenament d’àrees específiques de millora, desenvolupant un pla dirigit a millorar aquestes àrees, recolzant els esforços de l’empleat per millorar mitjançant retroalimentació i assistència i assegurant la implicació i el compromís de l’empleat per millorar el seu rendiment.
Tots aquests objectius es poden aconseguir més fàcilment si l’empresari s’esforça per establir el procés d’avaluació del rendiment com un diàleg en què la finalitat última és la millora de totes les parts. Per crear i mantenir aquest marc, els empresaris han d’informar els treballadors sobre el seu valor, elogiar-los pels seus èxits, establir un historial de retroalimentació justa i honesta, ser coherents en el tractament de tots els empleats i analitzar els treballadors per obtenir les seves pròpies idees sobre processos i operacions de l’empresa.
Una petita empresa amb pocs empleats o que tot just comença a avaluar el seu personal pot optar per utilitzar un sistema de taxació preenvasat, format per formularis impresos o programari. Els paquets de programari es poden personalitzar mitjançant els mètodes d'avaluació existents d'una empresa o seleccionant elements d'una llista d'atributs que descriuen els hàbits de treball d'un empleat amb èxit, com ara una comunicació efectiva, puntualitat i capacitat per realitzar el treball sol·licitat. Finalment, però, moltes empreses opten per desenvolupar la seva pròpia forma i sistema d'avaluació per tal de reflectir amb precisió el rendiment d'un empleat a la llum dels propis objectius i cultura propis de l'empresa. En desenvolupar un sistema d’avaluació per a una petita empresa, l’empresari ha de tenir en compte el següent:
- Mida del personal
- Empleats amb un horari laboral alternatiu
- Objectius d’empresa i comportaments desitjats dels empleats per ajudar a assolir els objectius
- Mesurament del rendiment / treball
- Augment de sou i promocions
- Comunicació del sistema d’avaluació i rendiment individual
- Planificació del rendiment
Mida del personal
Una petita empresa amb pocs empleats pot optar per utilitzar un enfocament informal amb els empleats. Això implica reunir-se amb cada empleat cada sis mesos o una vegada a l'any i discutir el rendiment i el progrés laboral d'una persona des de l'última discussió. Els comentaris es poden proporcionar verbalment, sense desenvolupar ni utilitzar un formulari d’avaluació estàndard, però, en molts casos, els experts legals aconsellen als empresaris que mantinguin registres escrits per proporcionar-se una major protecció legal. A mesura que una empresa augmenta el seu personal, sempre s’ha d’utilitzar un sistema més formal que utilitzi un formulari d’avaluació per escrit desenvolupat internament o externament, amb els resultats de l’avaluació relacionats amb increments salarials o bonificacions. Tant si l'avaluació es proporciona verbalment com per escrit, un propietari de petites empreses ha de proporcionar comentaris constants de manera regular per tal que els empleats puguin millorar el seu rendiment laboral.
Horaris de treball alternatius
És probable que els empleats que treballin amb horaris de treball alternatius (treballar a casa, treballar a temps parcial, compartir feina, etc.) hauran de tenir un rendiment avaluat de manera diferent a la del personal normal a temps complet per ser avaluats de manera justa. Un calendari de treball alternatiu pot requerir diferents tasques per realitzar un treball i aquestes noves responsabilitats s’han d’incorporar a la valoració. Un propietari de petites empreses també ha de tenir cura de garantir que aquests empleats siguin tractats de manera justa tant en relació amb la valoració com en les promocions resultants.
Objectius de l'empresa i rendiment desitjat
El rendiment dels empleats, especialment en una empresa més petita, és un factor essencial en la capacitat de qualsevol empresa per assolir els seus objectius. En un negoci unipersonal, establir objectius i assolir és qüestió de transformar les paraules en accions, però traslladar el negoci cap als seus objectius en una empresa més gran significa que l’empresari ha d’esbrinar el paper de cadascú en aquest èxit, comunicar-li aquest paper. a ell o ella i premiar o corregir el seu rendiment. També vol dir que l’avaluació hauria d’incorporar factors com la capacitat col·laborativa i el sentit del treball en equip, no només el rendiment individual.
Mesurar / Avaluar el rendiment
Una vegada que es desenvolupa una llista de tasques i atributs, el propietari o gerent d'un petit negoci ha de determinar com mesurar el rendiment d'un empleat en aquestes tasques. La mesura proporciona un altre element objectiu a l'avaluació. Idealment, es prendria la mesura en comparació amb el rendiment anterior, ja sigui de l’empleat individual, del grup o de l’empresa en general. Si una empresa només està desenvolupant el seu sistema d’avaluació o no té un rendiment basal per comparar-la, hauria de desenvolupar objectius realistes basats en les necessitats empresarials o en el rendiment similar dels competidors.
Increments de pagaments i promocions
En desenvolupar un sistema d’avaluació, un propietari de petites empreses ha de tenir en compte la connexió entre l’avaluació i els augments o promocions salarials. Tot i que els comentaris sobre el rendiment a efectes de desenvolupament / millora es poden donar verbalment, un resum per escrit del rendiment laboral de la persona ha d’acompanyar un augment de sou o una promoció (o retrocés o baixa). Per tant, és crucial que un gerent o propietari de petites empreses documenti regularment el rendiment laboral d’un empleat.
El mètode d’augment de sou també afecta l’avaluació. Si una petita empresa utilitza augments basats en el mèrit, el formulari de taxació inclouria una qualificació de l’empleat en determinades tasques. Si s’utilitza un salari basat en habilitats, l’avaluació enumeraria les habilitats adquirides i el nivell de competència. Les taxacions i els augments salarials resultants que tinguin en compte el rendiment del grup o de l'empresa haurien d'incloure les contribucions de l'individu a aquests objectius.
Comunicació del sistema
Un sistema d’avaluació del rendiment només és efectiu si és comunicat i entès pels empleats adequadament. A l’hora d’elaborar un sistema d’avaluació per a la seva empresa, és possible que l’empresari vulgui considerar la possibilitat d’implicar el personal en el seu desenvolupament. Els partidaris afirmen que això afavoreix la comprensió i comprensió del pla, a més de garantir que l'avaluació tingui en compte totes les tasques de l'empresa. Si la propietària de la petita empresa no pot implicar el seu personal, hauria de recórrer el sistema amb cada empleat o gerent i fer que el gerent faci el mateix, sol·licitant comentaris i fent els ajustos necessaris.
Comunicació de rendiment i planificació
Part del sistema d’avaluació és la comunicació real de l’avaluació del rendiment. Tot i que aquesta avaluació es pot redactar, sempre s’ha de proporcionar verbalment. Això proporciona l'oportunitat de respondre a qualsevol pregunta que pugui tenir l'empleat sobre l'avaluació, així com de proporcionar context o més detalls per a avaluacions breus. Finalment, l’empleat i l’empresari o gerent haurien de fer plans per retrobar-se per desenvolupar un pla orientat a millorar el rendiment i assolir els objectius acordats per al període de revisió següent. Aquesta sessió de planificació hauria de relacionar els objectius de l'empresa i / o del grup amb les tasques i objectius de l'individu durant el període de revisió i proporcionar una base per a la següent revisió programada.
TIPUS D’AVALUACIÓ I CONDICIONS DE VALORACIÓ
Tradicional
En una avaluació tradicional, un gerent s’asseu amb un empleat i discuteix el rendiment del període de rendiment anterior, normalment un sol any. La discussió es basa en les observacions del gerent sobre les capacitats i el compliment de les tasques de l’empleat, tal com s’indica en una descripció del lloc de treball. El rendiment es valora, amb les qualificacions lligades a increments percentuals salarials. Tanmateix, com assenyala David Antonioni a Compensació i avantatges , 'El procés tradicional d'augment de mèrits atorga fins i tot als pobres artistes un augment automàtic del cost de la vida, creant així una percepció d'inequitat'. A més, la majoria de formularis tradicionals d’avaluació del rendiment fan servir massa categories de classificació i distribueixen classificacions mitjançant un format de distribució forçada. ' Antonioni suggereix que el formulari d’avaluació utilitzi només tres categories de qualificació: excel·lents, plenament competents i poc satisfactòries, ja que la majoria dels directius poden avaluar els seus millors i pitjors empleats, amb la resta entremig.
Autoavaluació
Una mica autoexplicable, l’autoavaluació s’utilitza en el procés d’avaluació del rendiment per animar els membres del personal a assumir la responsabilitat del seu propi rendiment avaluant els seus propis èxits o fracassos i promovent l’autogestió dels objectius de desenvolupament. També prepara els empleats per discutir aquests punts amb el seu gerent. Es pot utilitzar conjuntament o com a part d'altres processos d'avaluació, però no substitueix una avaluació del rendiment del treballador per part d'un gerent.
Ressenyes iniciades pels empleats
En un sistema de revisió iniciat pels empleats, s’informa als empleats que poden demanar una revisió al seu gerent. Aquest tipus d’avaluació a demanda no pretén substituir un procés de revisió convencional. Més aviat, es pot utilitzar per promoure una actitud d’autogestió entre els treballadors. Els adherents a aquest tipus de procés de revisió sostenen que afavoreix la comunicació regular entre el personal i els directius. Els detractors, però, assenyalen que depèn de la iniciativa dels empleats, cosa que la converteix en una alternativa menys que ideal per a alguns treballadors amb personalitats tranquil·les, jubilades o amb problemes de confiança.
Suggeriments de 360 graus
La retroalimentació de 360 graus en el procés d’avaluació del rendiment es refereix a la informació sobre el rendiment d’un empleat que el gerent, les diferents persones o departaments amb els quals un empleat interactua (avaluació per parells), els clients externs i el propi empleat. Aquest tipus de comentaris inclou comentaris generats pels empleats sobre el rendiment de la direcció (també coneguts com a avaluacions ascendents). A mesura que una empresa creix en mida, un propietari de petites empreses hauria de plantejar-se utilitzar comentaris de 360 graus per avaluar els empleats. La comunicació en un negoci de deu persones varia enormement de la d'una empresa de 100 persones i la retroalimentació de 360 graus garanteix que el rendiment d'un empleat sigui observat pels que treballen més estretament amb ell. Els propietaris o gestors de petites empreses poden incloure els comentaris a la revisió del rendiment o optar per proporcionar-los de manera informal amb finalitats de desenvolupament.
QÜESTIONS LEGALS
Tenint en compte que els resultats d'una avaluació del rendiment s'utilitzen sovint per donar suport a una promoció, baixa, augment salarial o canvi de feina, es consideren molt de prop en els processos de discriminació dels empleats. A més de proporcionar un resum per escrit de l’avaluació a l’empleat, es recomana als propietaris d’una petita empresa que assegurin el següent pel que fa al sistema en general:
brendon burchard i la seva dona
- Les expectatives laborals, així com el sistema d'avaluació i el seu impacte en l'estat laboral dels empleats, es comuniquen adequadament a tots els empleats
- Les mesures de rendiment estan relacionades amb la feina que s’està realitzant
- Els directius o companys de feina que aportin aportacions a l’avaluació han d’estar suficientment formats per poder aportar aportacions objectives
- Els empleats reben comentaris puntuals sobre el rendiment i una quantitat raonable de temps i suport per millorar-ne el rendiment
L'assistència per desenvolupar un sistema està disponible a través de diverses fonts, incloses consultores, publicacions periòdiques i llibres, i programari. A més, donades les implicacions legals de les taxacions, els propietaris de petites empreses haurien de revisar els processos d’avaluació del rendiment de les seves empreses, inclosa la formació de directius i empleats, per un advocat qualificat.
BIBLIOGRAFIA
Antonioni, David. 'Millorar el procés de gestió del rendiment abans d'abandonar les avaluacions de rendiment'. Compensació i beneficis, vol. 26 .
Grote, Dick. 'Avaluacions del rendiment: resoldre reptes difícils'. Revista HR . Juliol del 2000.
'Com es realitza una revisió del rendiment'. Personal Avui . 14 de febrer de 2006.
Koziel, Mark J. 'Donar i rebre avaluacions de rendiment'. Diari CPA . Desembre de 2000.
Myers, Joel. 'Com avaluar el vostre sistema d'avaluació'. Memphis Business Journal . 9 de febrer de 2001.
Olsztynski, Jim. 'Com criticar, criticar importants per als supervisors'. Talls . Desembre de 2005.
Thomson, Sally. 'Menjar per al pensament: donar comentaris al personal és una gran prova de l'habilitat d'un gerent'. Norma d’infermeria . 23 de novembre de 2005.
