A l’hora de guanyar el joc del talent, la meitat de l’equació és aconseguir que les millors persones s’uneixin al vostre equip. Però l’altra meitat reconeix, ràpidament, quan és el moment de deixar anar algú. QI de lideratge informa que gairebé la meitat (46%) de les noves contractacions fracassen en menys de dos anys. Sabent això, accepteu el fet que cometreu alguns errors i prepareu-vos per separar-vos aviat un cop ho identifiqueu.
Hi ha una sèrie de raons habituals per deixar anar algú, des de no complir amb els estàndards, fins a estar menys qualificat del que semblava originalment. Tanmateix, problemes més profunds i problemàtics poden derivar-se de problemes d’actitud o desalineació amb els valors bàsics de l’empresa.
Aquí hi ha tres maneres de fer el procés de separació més clar i fàcil per a tots els implicats:
quina alçada fa Jim Gardner
Feu èmfasi en l’ajust cultural per sobre de la competència. A l’hora de decidir si deixeu anar algú o no, és fonamental tenir clars els vostres valors. La raó més sòlida per separar-se és quan un empleat no està clarament alineat amb els valors bàsics establerts per la companyia. Tot i que es pot superar una corba d’aprenentatge, no es pot produir un veritable desajust cultural. D'acord amb Harris Interactive , la majoria dels nous contractats (61%) se senten descontents específicament perquè creuen que inicialment van ser enganyats sobre la feina o l'empresa abans de ser contractats. Podeu reduir aquest problema deixant que els valors bàsics de l’organització orientin el vostre procés de contractació.
jaime preat date of birth
Seguim aquesta pràctica a Pluralsight, contractant només candidats que representin les qualitats que s’han identificat com les més importants per a tothom de l’empresa: específicament els cercadors de veritat, els empresaris i els optimistes eterns. Per obtenir una comprovació de la realitat a la part frontal, penseu en posar candidats en escenaris de la vida real, com ara un dinar en equip o una sessió de programació per parelles, que us ajudaran a veure amb més claredat com seria treballar amb ells i si el nucli és o no els valors són evidents.
Actua ràpidament. És naturalesa humana voler permetre el benefici del dubte. Quan se’ls presenten fets o sentiments que suggereixen que algú no s’adapta, en lloc de confiar en el seu budell, molts líders no s’afanyen i arrosseguen el procés d’avaluació de tots els matisos de la situació. Malauradament, aquest enfocament només arrossega la dinàmica tòxica, causant més danys als empleats, a l’equip i a l’empresa.
En el seu lloc, pensa així Jim Collins , autor de De bo a gran i pregunteu-vos si realment us moveu massa ràpidament o si actueu massa lentament. En una recent Cimera de CEO que vaig assistir amb Jim, va examinar el grup sobre la decisió de deixar anar la gent. Ens va demanar que consideréssim si ens equivoquem normalment per prendre més temps (per donar una oportunitat a la situació) o per actuar ràpidament (més per instint). Tota l'habitació va dir que solen equivocar-se al costat de prendre més temps. Aleshores Jim ens va demanar que reflexionéssim sobre totes les nostres terminacions recents i si esperàvem massa o avançàvem massa ràpidament. Gairebé tothom a l'habitació va dir que esperava massa temps, cada vegada. Això fa bastant obvi que estem connectats com a humans per fer les coses malament. Estadísticament, és millor que avancem més ràpidament un cop reconeguem un problema.
Confia en l’equip. Tot i que podeu fer tot el possible com a líder per fer contractacions intel·ligents que reflecteixin els valors bàsics de la vostra empresa, ningú no ho pot fer bé cada vegada. En lloc de patir-se per errors, adoneu-vos per endavant que realitzareu males contractacions i demaneu al vostre equip, des del principi, que s’associï amb vosaltres per preservar un ambient positiu per al grup. És responsabilitat de l’equip protegir els valors bàsics. A Pluralsight, si els companys d’un equip noten que algú està enverinant els esforços del grup en portar un mal comportament, negativitat o disfunció a la cultura, tothom manté el seu compromís els uns amb els altres i amb l’empresa fent-hi llum. Aleshores, el líder de l’equip és responsable de responsabilitzar aquesta persona i, si no és possible el canvi necessari, els líders han d’estar disposats a deixar-la anar en benefici del grup.
Aquest procés consisteix a extreure un compromís del lideratge, així com dins dels equips, per identificar els malos ajustaments culturals i eliminar-los. Els equips haurien d’estar formats per identificar desajustos culturals i prendre mesures, com rebutjar un òrgan fallit. Zappos fins i tot ha intentat introduir-ho en el seu procés de contractació, oferint a cada nou empleat l'opció de guanyar 3.000 dòlars a canvi de deixar la companyia al final de la seva incorporació si considera que la posició no els és l'adequada. Al final, 3 mil dòlars és un petit preu a pagar per crear l’equip de talent adequat que pugui conduir la vostra empresa a un futur més reeixit.
quina alçada fa en Bill Murray
