Al llarg dels anys, l’empresari multimilionari Elon Musk ha demostrat l’art de la comunicació magistral.
El següent és un exemple perfecte: és una còpia d’un correu electrònic inèdit que Musk va enviar fa uns anys als empleats de Tesla. Enviat amb l'assumpte 'Comunicació dins de Tesla', explica el problema de com es transmet la informació a la majoria de les empreses i de com haurien de ser les coses diferents a Tesla.
Aquí teniu el correu electrònic (que Tesla ha verificat que s’ha enviat a tots els empleats):
Assumpte: Comunicació dins de Tesla
Hi ha dues escoles de pensament sobre com hauria de fluir la informació a les empreses. La forma més comuna és, amb diferència, la cadena de comandament, el que significa que sempre transmeteu la comunicació a través del vostre gestor. El problema d’aquest enfocament és que, si bé serveix per millorar el poder del gerent, no serveix a l’empresa.
Michael Symon té fillsEn lloc de resoldre ràpidament un problema, en què una persona d'un departament parla amb una persona d'un altre departament i fa que passi el correcte, la gent es veu obligada a parlar amb el seu gerent que parla amb el seu gerent que parla amb el gerent de l'altre departament que parla amb algú del seu equip. Llavors, la informació ha de tornar a tornar cap a l’altre sentit. Això és increïblement ximple. Qualsevol gerent que permeti que això passi, i menys encara que ho fomenti, aviat es trobarà treballant en una altra empresa. No és broma.
Qualsevol persona de Tesla pot i ha de parlar per correu electrònic / parlar amb qualsevol altra persona segons el que creu que és la forma més ràpida de resoldre un problema en benefici de tota la companyia. Podeu parlar amb el gerent del vostre gestor sense el seu permís, podeu parlar directament amb un vicepresident en un altre departament, podeu parlar amb mi, podeu parlar amb qualsevol persona sense el permís de ningú. A més, hauríeu de considerar-vos obligat a fer-ho fins que passi el correcte. La qüestió aquí no és un xat xat aleatori, sinó assegurar-nos que executem molt ràpidament i bé. Obviouslybviament, no podem competir amb les grans empreses de cotxes, per tant, ho hem de fer amb intel·ligència i agilitat.
Un darrer punt és que els directius han de treballar molt per assegurar-se que no creen sitges dins de l’empresa que creen una mentalitat de nosaltres contra ells o impedeixin la comunicació de cap manera. Malauradament, aquesta és una tendència natural i s’ha de combatre activament. Com pot ajudar Tesla perquè els departaments aixequin barreres entre si o vegin el seu èxit com a relatiu a l’empresa en lloc de col·lectiu? Tots estem al mateix vaixell. Consulteu-vos sempre com si treballeu pel bé de l’empresa i mai com el vostre departament.
Gràcies,
Elon
Sóc un gran fan del missatge que comunica aquest correu electrònic, a saber:
Una comunicació obligada a passar pels 'canals adequats' és una recepta
- matar grans idees; i
- enterrar els comentaris que una empresa necessita per prosperar.
Només hi ha un problema amb la solució proposada per Musk:
ex dona de jorge rams llisa
És extremadament difícil de conrear al món real.
Per què és difícil una gran comunicació?
Totsempreses dir valoren la transparència i l’honestedat. La majoria menteixen.
Ha estat capaç Musk d’aconseguir aquest tipus d’entorn (on la comunicació flueix i els departaments treballen junts) a Tesla? No en tinc ni idea.
No obstant això, vaig treballar diversos anys per a una organització sense ànim de lucre que va fer exemplifiqui aquesta manera de pensar. Va ser una organització extremadament orientada a la missió, en la qual gairebé tothom es va dedicar a la filosofia perquè veia que els directius i executius caminaven pel passeig. (De fet, va ser una experiència personal allà que va inspirar la meva primera columna a Inc.com.) Després d’abandonar aquesta organització i consultar-ho per a desenes d’altres, em vaig adonar de la raresa d’aquest tipus de llocs de treball.
Llavors, com es pot construir una cultura d’empresa en la qual els empleats treballin realment junts, en lloc d’uns contra els altres?
Pregunteu-vos el següent:
- Veig el panorama general de la meva organització? El meu equip?
- Fomento opinions i punts de vista discrepants? Recompenso els empleats per donar-me comentaris autèntics, encara que no hi estigui d'acord?
- Demostro empatia prenent-me seriosament els problemes dels empleats i ajudant-los activament a trobar solucions?
- Promoc un entorn que afavoreixi el creixement, fins i tot si significa (de vegades) perdre un gran empleat per un altre equip, un altre departament o fins i tot una altra empresa?
Per descomptat, els líders han de donar l’exemple. Això vol dir mirar més enllà dels èxits individuals i dels indicadors clau de rendiment, cosa que requereix valentia, coneixement i la intel · ligència emocional. Vol dir estar disponible per escoltar tantes veus com sigui possible.
Sobretot significa estar preparat per escoltar el que els empleats realment pensar.
Perquè el primer pas per resoldre un problema és saber que hi és en primer lloc.
