Per sempre a la recerca del claus del lideratge , la capacitat que tenen algunes persones guiar els altres per assolir els seus objectius i tenir èxit junts, tenia moltes ganes de compartir amb vosaltres el 12 claus per al lideratge del llibre Propietat extrema, com lideren i guanyen els SEAL de la Marina dels EUA de Jocko Willink i Leif Babin.
Jocko i Leif eren SEAL (Sea, Air and Land), l'elit militar de la Marina dels Estats Units i dirigien soldats nord-americans i aliats durant la batalla de Ramadi a Irak.
L’interès crucial pel lideratge d’una unitat d’elit prové del fet que, un cop a terra, aquests professionals han de dirigir els homes en un entorn on el més mínim error pot tenir conseqüències que posin en perill la vida. Malgrat l'enorme estrès i les apostes que pocs aguantarien, aquests homes i dones treballen com equips formidablement eficients. Us porto aquí les 12 claus del programa 'Propietat extrema' que Jocko i Leif van extreure de la seva experiència militar altament qualificada i es van adaptar al món empresarial on ara treballen com a consultors de lideratge.
1. Propietat extrema
Per a Jocko i Leif, no hi ha dues maneres d’assumir-ho ... assumir tota la responsabilitat del que està passant o ha passat. Si un membre d’un equip no ha entès una de les seves instruccions, el líder de l’equip no el pot culpar. El seu paper de líder és assegurar-se que els membres del seu equip comprenguin les seves instruccions. De la mateixa manera, si ell mateix no entén les dades que ha rebut, assumirà la responsabilitat i demanarà explicacions als seus superiors en lloc de dir que no es van explicar correctament des del principi. En un negoci, si un client ha decidit canviar de proveïdor i s’ha dirigit a la competència ... No té sentit dir que no és culpa pròpia, sinó quines són les lliçons que s’han d’aprendre. Un empleat no ha entès les instruccions? No se l’ha de culpar, com a supervisor, és feina meva comprovar que ha entès què s’espera d’ell! El meu cap no em dóna prou temps per desenvolupar la meva carrera? La meva responsabilitat és acostar-me a ell i cridar la seva atenció sobre el tema.
L’avantatge de la propietat extrema és que genera dinamisme. Us empeny a actuar i, per tant, ja no és possible embolicar-vos en queixes i crítiques.
Com es pot aplicar la propietat extrema? Compteu el nombre de vegades que culpeu algú altre o una circumstància externa i, en lloc de queixar-vos, busqueu activament com podríeu resoldre el problema.
2. No hi ha un equip dolent, només un líder dolent
Una de les característiques principals dels SEAL és la seva capacitat per treballar en equip. De fet, no hi ha res pitjor per a un SEAL que ser individualista o percebut com a tal. Els individus solitaris no poden sobreviure en les condicions extremes de les operacions de les Forces Especials. Per això, en seleccionar candidats, s’utilitza una gran quantitat d’energia per estimular el treball en equip. Però, per molt que sigui important treballar en equip, és igualment important tenir un bon líder encapçalant aquests equips. Segur que heu notat com un bon líder pot ajudar un equip a evolucionar cap a l’èxit, mentre que un de dolent pot fer-lo perdre.
Jocko i Leif parlen d’equips que fallen sistemàticament en les rigoroses proves de BUDS (Training Basic Seal Demolition Seal Training) dels SEAL quan són dirigits per un líder incompetent. Però quan un líder millor va agafar el relleu, aquests equips de sobte van començar a guanyar carreres de resistència o velocitat.
Joanne Johannsson One Tree Hill
Quan un equip funciona malament, no té sentit culpar a les persones que hi formen part. Sempre s’ha de fixar en les capacitats del líder.
3. Creure és el primer pas
Quan es van adonar per primera vegada que el seu equip SEAL hauria de treure al camp amb prou feines els soldats Iraki de l’escola, Jocko i Leif van quedar consternats. No només semblava ridícul aparellar soldats d’elit amb soldats principiants, sinó que també arriscava a ser extremadament perillós. Alguns d’aquests soldats Iraki eren coneguts per desertar al primer tret o fins i tot per disparar-se per accident.
Per tant, per descomptat, era difícil plantar-se davant del seu equip i presentar el pla.
De fet, és difícil 'vendre' un pla al seu equip, si primer no es creu en ell mateix. El pitjor que es podria dir seria 'no sóc jo, l'ordre ve de dalt'. Jocko i Leif es van dedicar el temps a reunir-se amb el seu superior per entendre millor el context de la decisió. El raonament darrere era senzill: l'exèrcit Iraki hauria de prendre el relleu en un futur pròxim si els SEAL tornessin mai a casa. Aquesta explicació va donar a Jocko i Leif la capacitat de convèncer millor el seu equip per acceptar aquesta decisió i els riscos addicionals, perquè els seus líders 'creien' en l'interès de la seva missió.
Si voleu mantenir el lideratge del vostre equip, mai tingueu la impressió que no enteneu o no aproveu una decisió 'des de dalt'. Si no enteneu el raonament que hi ha darrere d'una estratègia, aneu a cercar la informació perquè també 'pogueu creure' i confiar en la decisió presa per la vostra jerarquia.
4. Compte amb el vostre ego
T’imagines un lloc pitjor que un camp de batalla per enfrontar-te a un col·legi que s’enfronta, ho sap tot i no rebrà cap consell? Malauradament, això també existeix a l'exèrcit, la diferència és que un soldat o oficial que creu que no pot aprendre res d'un home que ha estat al camp durant més temps, no importa el seu grau, arrisca la seva pròpia mort o la d'un dels seus equips. Jocko i Leif s'han enfrontat a una sèrie d'individus que, pel seu rang, la seva experiència a l'exèrcit o la seva edat, creien que no tenien res a aprendre. Això els va situar en situacions perilloses amb les quals s’hauria pogut evitar una mica de saviesa.
L’ego pot ser una cosa perillosa. Fins i tot en els negocis. Sigui quina sigui la vostra experiència, edat o posició, si teniu la impressió de saber-ho tot o creieu que no heu d’escoltar consells, pot ser que arribi el moment d’un tros de pastís humil. Si no, la vida i les circumstàncies ho demostraran. Al contrari del que es creu, no perdreu el crèdit als ulls del vostre equip si admeteu que no ho sabeu tot. De fet, això només reforçarà la vostra posició de líder.
5. Tapar i moure’s
En el llenguatge SEAL, 'Tapar i moure' significa que abans de moure's al camp, tant si les bales estan plovent com si no, sempre heu d'assegurar-vos que una part de l'equip o un altre equip asseguri la cobertura de l'equip que es mou. De la mateixa manera que, al caminar, no aixecaria una cama abans de deixar l’altra. Això, com us podeu imaginar, implica treballar en equip i amb altres equips amb una comunicació i confiança impecables. Cada equip participa en la missió, ja sigui quan es mou o quan cobreix l'equip en moviment. Units en una perspectiva única, complint la missió, l'objectiu és garantir la seguretat de tots els membres de l'operació.
Una vegada més, és essencial aquí entendre la noció de treball en equip i desenvolupar la confiança en cadascun dels seus membres. I aquesta confiança s’ha d’estendre des de l’equip als altres departaments d’una empresa que interactuen per complir la seva missió dissenyada.
6. Mantingueu les coses senzilles
Fa un temps, vaig llegir que la complexitat és l'enemic de l'execució. Una frase excepcionalment interessant que vaig pensar i molt veritable. De fet, com més senzill és entendre un pla, una instrucció o una estratègia, més tendim a actuar. Inversament, com més complexa i fosca, més sospita s’apoderarà i menys s’inclinarà a actuar. És obvi que en les operacions de comando, tothom té interès a entendre correctament com se suposa que passen les coses.
Als negocis, davant de processos excessivament complicats, estratègies de màrqueting crítiques o gràfics de preus excessivament elaborats, sovint és millor simplificar-ho, fins i tot si es perd certa precisió en el procés. Si més no, les persones que s’enfronten a l’estratègia, al procés o al gràfic podran prendre una decisió i actuar.
Al vestíbul del dissenyador d'Apple, John Ive, es diu que hi ha el següent eslògan: simplicitat, senzillesa, senzillesa.
brene brown marit steve alley
7. Establir prioritats i actuar-hi
Ja sigui en negocis o en operacions militars de les Forces Especials, hi ha moments en què l’ésser humà pot sentir-se submergit per demandes, desafiaments i incerteses. El més important és mantenir la concentració, la calma i poder aturar-se per considerar les opcions que tenim a l’abast. No sempre es pot fer ni resoldre tot immediatament. Però, en lloc de romandre en la incertesa i la indecisió o submergir-se en reptes, s’hauria de poder fer un breu descans, fer un pas enrere i determinar la prioritat més important a tenir en compte en aquest moment, establir un pla per resoldre problema i actuar fins que es resolgui. Després, passeu al següent repte.
Aquesta tècnica senzilla, per descomptat, no substitueix la capacitat de mantenir una visió general de la situació, però quan l'estrès és elevat i la confusió s'ha apoderat, és molt eficient poder identificar i resoldre cada problema individualment i per ordre d’importància .
8. Comanda descentralitzadora
Una de les característiques principals de les unitats SEAL és operar sovint en territori hostil amb total secret i autonomia perfecta. A diferència de les unitats de força convencionals, que es mouen en gran nombre i a plena llum del dia, quatre o sis homes es poden dur a terme una missió que es mouen sense so durant la nit.
Aleshores és difícil, en cas de contacte enemic o complicacions, comunicar-se amb rapidesa i eficiència amb la cadena de comandament per adaptar la missió a les noves circumstàncies. Els homes infiltrats hauran de prendre les seves pròpies decisions. El comandament descentralitzador significa que la missió i els seus límits han estat definits formalment per oficials superiors que tenen una visió general de la missió, però els detalls de l'execució es deixen a les persones del camp que estan en contacte amb la seva realitat. Aquests homes altament formats són conscients de les seves responsabilitats i tenen una idea clara del que s’espera d’ells. Estan autoritzats i poden prendre les seves pròpies decisions.
Aquesta metàfora del comandament descentralitzat il·lustra perfectament la necessitat de desenvolupar una organització que funcioni de dalt a baix però també de baix a dalt. Com Frédéric laloux afirma al seu llibre 'Reinventar organitzacions'. Fins i tot si moltes organitzacions són capaces d’establir una estructura amb líders que envien les seves instruccions cap avall, és més rar trobar exemples d’empreses capaces de deixar que els seus empleats sobre el terreny prenguin decisions importants per a l’execució de la missió global. Tot i així, sovint és la forma més eficient d’obtenir resultats concrets i sobretot un compromís genuí dels col·laboradors. De fet, com es pot esperar que un empleat del camp se senti motivat i compromès si no té marge de maniobra i només rep ordres des de dalt.
9. Pla
És obvi que tot no es pot organitzar i planificar per endavant i que la dita 'cap pla resisteix el primer contacte amb l'enemic', té regularment un sentit total per als homes de les unitats SEAL. Tanmateix, com més precaucions es prenen per anticipar-se a problemes i contratemps, més grans són les possibilitats d’èxit. Per tant, és responsabilitat del líder planificar un nombre màxim d'escenaris i plans alternatius per adaptar-se a una situació que pugui canviar en qualsevol moment. 'Si això passa, ho fem, si aquest pla no funciona, passem a aquest altre pla'. Aquests plans s’han d’explicar clarament a tots els membres de l’equip i el líder ha de garantir que tothom entengui tots els aspectes de les diverses opcions.
10. Conduir cap avall i cap amunt
Heus aquí una idea que, crec, té molt potencial a les nostres organitzacions i empreses. A prop del concepte de “baix a dalt de dalt a baix” i “propietat extrema”, “dirigir cap a baix i cap amunt” implica que si un pla, una decisió o una estratègia decidida per l’alta direcció no té sentit o no pot funcionar al camp, la gent del camp pren el coratge de contactar amb els seus líders o oficials per demanar que considerin la realitat a la qual s’enfronten. Massa sovint, una decisió impopular serà criticada o fins i tot burlada per la gent del camp, però poca cosa es farà perquè la qüestió es porti a la direcció per comprovar la realitat. Una vegada més, el consell no és queixar-se, sinó actuar, discutir amb la jerarquia i fer tot per establir la comunicació i la comprensió mútua. Per molt que el líder hagi d'assegurar-se que el seu empleat ha entès l'objectiu de la missió i els seus objectius, la persona que realitza la tasca ha d'assegurar-se que el seu superior sigui conscient de les diverses dificultats que poden sorgir i de tot això. amb el màxim respecte mutu.
11. Indecisió i incertesa
Per a un SEAL, no hi ha res pitjor que la indecisió. Quan la situació està fora de tensió i les persones s’arrisquen la vida, no és possible romandre paralitzats i no prendre decisions. De vegades, a la vida quotidiana és possible dir-se a si mateix que, davant d’una manca d’informació, fets concrets o simplement incertesa, esperarem a veure com les coses es desapareixen. No obstant això, a les Forces Especials això rarament és possible. Hi ha un perill real en deixar que una situació degeneri a causa de la manca de fermesa i decisió.
Jocko i Leif, ambdós versats en la presa de decisions i en el màxim risc, recomanen prendre una decisió més que 'esperar i veure'. Sovint, una situació de la vida quotidiana seguirà el mateix patró i degenerarà per manca de decisió. De vegades, aquestes decisions són difícils de prendre, com acomiadar una persona que s’ha tornat tòxica per a l’empresa i el seu equip. Tanmateix, com més s’espera, més la situació degenera i tothom la pateix.
Vull afegir que la indecisió és un gran amic de la manca de confiança. Algú que pot prendre decisions no necessàriament és algú que sap més que els altres. Sovint només sap que si ha pres una decisió equivocada, trobarà la manera de corregir la situació. Singularment, per a aquells que no tenen confiança en si mateixos, el simple fet d’acostumar-se a prendre decisions el més sovint possible (començant per coses petites) els permetrà afirmar-se progressivament. De fet, la majoria de les vegades, el decisió preses acabaran sent les adequades i, si no és així, la persona trobarà la manera de rectificar les coses tot adonant-se que té més habilitats de les que creia que tenia.
12. La disciplina aporta llibertat
Heus aquí una noció que sembla contraintuïtiu com a mínim. Tot i això, Jocko i Leif utilitzen la seva experiència militar d’elit per demostrar que, com més s’estudia un pla amb disciplina i detall, més fàcil serà reaccionar davant d’una situació inesperada. Com més entreni un SEAL amb tots els seus equips, més fàcilment es mourà en una situació real. Com més conegudes i clares siguin les regles de compromís o les instruccions per a una missió, més els homes del camp podran prendre les seves pròpies decisions. En una altra categoria, els músics també dirien que, com més assagen, més coneixen el seu instrument i més lliures se senten a improvisar, sigui quin sigui el context.
La disciplina i el compromís requereixen una inversió personal i un esforç des del principi, però aquesta inversió alliberarà la persona disposada a posar-hi les hores.
No cal dir que en el tipus de feina i condicions que han experimentat Jocko i Leif, la indisciplina no es tolera tenint en compte les conseqüències que pot comportar.
La indisciplina generalment s’estableix progressivament i, si no s’atura, sovint degenera i crea situacions que poden costar tant a la gent com als equips tant a la vida militar com a la vida privada.
Aquí he intentat entendre les 12 claus del lideratge dels homes excepcionals que són Jocko Wilinck i Leif Babin. Espero que també trobeu eines i reflexions que us ajudaran a desenvolupar la vostra empresa o organització.
Aquesta publicació va aparèixer originalment el LinkedIn .
