Com a empleat de Microsoft que treballava en la ja desapareguda sèrie de CD-ROM Encarta de la companyia, Jake Knapp sabia que hi havia d’haver una manera més eficient de crear i provar productes. 'Vostè va tenir literalment un cicle d'un any', explica Knapp Inc . 'Vaig trigar un any a saber si el que vau fer era bo i si tindria èxit al mercat'.
Això, unit al desig de Knapp de fer els seus propis dies més productius, el va portar a pensar en el procés perfecte per inventar alguna cosa nova. 'Em vaig adonar que hi havia aquesta discordia entre el que esperava aconseguir i el que realment passava dia a dia', diu Knapp. 'Les reunions, revisar el correu electrònic, fer deu coses alhora, en lloc de fer una cosa realment important'.
Knapp finalment va marxar a Google. Un cap de setmana va viatjar a Suècia per reunir-se amb alguns enginyers de la companyia amb l'esperança de crear una nova plataforma de xat de vídeo. Tres dies després, va néixer una versió funcional de Google Hangouts.
'Quan vaig mirar enrere després, vaig pensar: Aquests tres dies valien tres o sis mesos o nou mesos ', diu Knapp. 'Com es pot reproduir això?'
Utilitzant l’experiència de Suècia com a pla, Knapp va descompondre la seva tècnica en un mètode de cinc dies que va batejar com a sprint de disseny. El procés, esbossat a la seva proper llibre , Sprint: Com resoldre grans problemes i provar noves idees en només cinc dies , fa que els equips identifiquin un problema dilluns a provar un prototip amb els clients divendres. Allibera les empreses per experimentar amb les seves idees sense caure en diners o temps excessius, especialment útils a les startups, on aquests recursos sovint són limitats.
Knapp ha liderat sprints per a projectes de Google com ara la cerca, Gmail i Google X. Des que es va traslladar a Google Ventures (ara conegut formalment com a GV), ha fet el mateix amb les empreses en què ha invertit la companyia, com Slack, Nest, Blue Bottle Coffee , i 23andMe. Aquí teniu un desglossament del procés de Knapp per dissenyar el producte perfecte.
Començant.
Abans de començar, Knapp recomana reunir un equip de set persones: més poden frenar les coses i menys us posa el risc de no obtenir prou opinions diverses. El fundador, el conseller delegat o qualsevol altra persona que tingui la paraula final hauria d’estar present, així com almenys un expert en finances, màrqueting, atenció al client, tecnologia i disseny.
L'esprint s'ha de fer en una habitació amb molt d'espai per a la pissarra. I deseu els missatges de text per a pauses: no es permeten dispositius.
És el patrimoni net de Joe Kenda
Dia 1: Acordar la porteria.
El primer dia no es centra en resoldre el problema, sinó en definir-lo. Els empleats del vostre sprint tindran diferents àrees d’especialització (sobre els vostres clients, sobre allò que és factible econòmicament), per la qual cosa és important que tothom distribueixi la informació que té. Junts, el grup hauria de decidir un objectiu a llarg termini per a l'empresa: què volem fer d'aquí a sis mesos o d'aquí a un any? A continuació, centreu-vos en aquest sprint: quin problema voleu resoldre aquesta setmana i com solucionar aquest problema us ajudarà a assolir l'objectiu més gran?
Dia 2: apareixen diverses solucions.
A Knapp no li agrada la pluja d’idees. Diu que la gent tendeix a afavorir les idees més esbojarrades sense pensar en com s’aconseguiran realment. O, encara pitjor, el guanyador és simplement la veu més forta de l'habitació.
En lloc d'això, Knapp prefereix el que fa referència al treball individual paral·lel. Cada persona al sprint s’asseu amb un llapis i un paper i esbossa la seva idea. 'Dóna a la gent un llarg període de treball tranquil quan pot pensar a través de la seva idea', diu, 'detallar-la i no haver-ho d'explicar simultàniament amb paraules, que és una habilitat especial que no tothom té'. Tampoc no és una tasca que tothom tingui, per això és important subratllar als empleats que se centrarà en la idea, no en l’art.
Dia 3: trieu la millor opció i creeu un pla d'atac.
Una jerarquia tradicional de les empreses poques vegades permet als fundadors i empleats oferir les seves idees amb el mateix pes. El sprint de disseny ho fa exactament. Els esbossos s’enganxen a una paret o a una pissarra i queden tots anònims. Les idees s’estudien en silenci. 'Moltes de les coses que fem al sprint estan destinades a ajudar les persones introvertides (persones que no estan tan còmodes ni tan capaces de plantejar les seves idees) a estar en condicions de igualtat amb el fundador o amb qualsevol persona. a l'equip ', diu Knapp.
A continuació, cada participant rep un grapat d’adhesius que pot col·locar tranquil·lament al costat dels aspectes individuals de cada idea que els agrada especialment. 'De vegades hi ha trossos d'una idea que resulten realment forts', diu Knapp, 'fins i tot si tot no tenia sentit'. A continuació, es discuteixen les solucions d’una en una. Les notes s’escriuen al seu voltant amb un marcador d’esborrat en sec o Post-it, i un temporitzador garanteix que totes les idees rebin la mateixa atenció. Cada persona al sprint col·loca un adhesiu gran al costat de la solució que prefereix i, fent servir aquesta guia, el responsable de decisions designat tria quina idea (o combinació d’idees) amb la qual l’equip avançarà.
La bellesa del sprint de cinc dies és que hi ha una pressió mínima per triar la solució perfecta, encara que sigui un desastre, només heu perdut cinc dies i no diversos mesos. I, almenys, heu descobert què no funciona.
Un cop escollida aquesta solució, el vostre equip ha de crear un guió gràfic de com serà l’experiència del client amb el vostre producte, des del descobriment fins al final.
Dia 4: Construeix un prototip.
Un dia sona intimidatori per construir tot un prototip, però Knapp assenyala que ja tindrà la major part del que necessita. Per exemple, si esteu en la indústria de la fabricació de robots, probablement ja tingueu un prototip anterior que pugueu reprogramar o redissenyar, així com les persones capaces de fer-ho. Si el vostre producte és una aplicació, no cal que creeu un model de treball complet, només una interfície amb els elements essencials inclosos. El prototip també pot ser un material de màrqueting o un servei, en funció del problema que vulgueu resoldre.
Aquí és on arribes a ser com la tripulació de lladres Ocean's Eleven ', diu Knapp. 'Tothom té la seva habilitat especial, tothom es trenca i fa la seva part i torna a estar junts. En realitat és molt divertit.
Dia 5: proveu-lo.
La investigació demostra que cinc són el nombre perfecte de clients per provar el vostre producte; més enllà d’això, els rendiments són baixos, ja que continuaran apareixent els mateixos comentaris. L’últim dia, trieu cinc clients que passaran una hora amb el prototip i parlant amb un membre del vostre equip, mentre que la resta de la tripulació ho mira a través d’una vídeo en directe en una altra sala. L'equip pren notes i decideix què ha de quedar-se i què ha de modificar-se, o una renovació completa. En aquesta etapa no sempre hi ha un producte acabat, però el vostre equip sabrà què ha de fer per arribar-hi.
'Al final del dia del divendres', diu Knapp, 'hi ha claredat sobre què fer després. Algunes solucions fracassaran totalment, algunes tindran èxit i, sovint, esteu al mig: teniu alguna cosa prometedor, però necessita feina.
'En lloc de passar mesos o fins i tot anys en un pressentiment que pot resultar equivocat, podeu respondre a les vostres preguntes molt ràpidament: deixar de debatre en resum i començar a avançar'.
