Una mica menys de conversa

Quan va ser el l'última vegada que vau programar una reunió i vau convidar vuit persones en lloc de les tres persones que realment necessitaven ser-hi simplement perquè no volíeu que ningú se sentís fora?

Quan va ser l'última vegada que vau enviar un missatge de correu electrònic a tota l'empresa que deia alguna cosa així com: 'Ei, atenció els bevedors de cafè: si acabeu l'olla, feu-ne un altre'. tot i que en realitat només hi ha una persona que incompleixi aquesta norma (i ella és la vostra cofundadora)?

Quan va ser l'última vegada que vau entrar en una llarga discussió sobre la paleta de colors del nou fulletó amb un programador, que no té res a veure amb el fulletó, però que sap que no li agrada el taronja?

Aquests són els símptomes d’una malaltia comuna: massa comunicació .

Ara, tots sabem que la comunicació és molt important i que molts problemes organitzatius són causats per la manca de comunicació. La majoria de la gent intenta resoldre aquest problema augmentant la quantitat de comunicació: accedir a tothom per correu electrònic, tenir reunions llargues i convidar a tot el personal i demanar els dos cèntims abans d’implementar una decisió.

Però els costos de les comunicacions se sumen més ràpid del que es pensa, sobretot en equips més grans. El que abans treballava amb tres persones en un garatge parlant entre si de tot simplement no funciona quan el nombre de caps arriba a 10 o 20 persones. Tothom que no necessita estar en aquesta reunió mata la productivitat. Tothom que no necessiti llegir aquest missatge de correu electrònic es distreu. En algun moment, la comunicació excessiva no és eficaç.

És un problema particularment insidiós per a les empreses emergents de creixement ràpid. Quan ets realment petit i acabes de començar, no tens tanta gent, de manera que mantenir tothom al corrent tot no necessita tant de temps. Però a mesura que es fa més gran, augmenta el nombre de persones que poden participar en qualsevol discussió en concret i augmenta la quantitat de coses que feu com a empresa i la quantitat de temps que podeu perdre en excés de comunicacions es converteix en un greu problema.

A mesura que les empreses s’expandeixen, les persones que hi estan dins comencen a especialitzar-se. En aquest moment, alguns gestors conclouran que tenen el problema de 'mantenir tothom a la mateixa pàgina'. Però sovint el que realment tenen és 'evitar que la gent s'introdueixi quan ja hi ha prou gent intel·ligent treballant en alguna cosa'.

quants anys té ty detmer

No és que Bob a Comptabilitat no tingui res útil a dir sobre la fotografia de la nova campanya publicitària. Sí, Bob té un màster en belles arts. Sí, Bob és un fotògraf aficionat. I potser fins i tot té millor gust que la gent del màrqueting. Tot i això, Bob no hauria de dir al gerent de màrqueting què ha de fer, perquè simplement no és eficient. De fet, és altament ineficient.

Fred Brooks va concretar el cost de la sobrecomunicació dins de les organitzacions en el seu llibre de 1975, L’home-mes mític . Brooks va ajudar a executar el projecte OS / 360 a IBM, construint un sistema operatiu gegant per als mainframes de la companyia. En aquells temps, els ordinadors eren màquines grans, de mida habitació, refrigerades per aigua, de vegades amb 256.000 bytes massius de memòria principal. OS / 360 va ser probablement el projecte de programari més gran mai intentat fins al moment. I va ser així monumentalment tard.

Cada vegada que algun aspecte del projecte es retardava, IBM assignava unes quantes persones més a la tasca. I el que va notar Brooks, que encara sorprèn a la gent, és que això no va funcionar. La seva observació es va conèixer amb el nom de Brooks 'Law: afegir persones a un projecte tardà tendeix a fer-lo funcionar més endavant.

Torneu a llegir aquesta frase perquè no és intuïtiu. Brooks va descobrir que afegir gent a un projecte ho posaria més endarrerit .

Com pot ser això? Bé, quan afegiu una persona nova a un equip, aquesta persona ha de comunicar-se i coordinar-se amb la resta de persones de l'equip. Això no sembla gaire important, però sí. El nou noi no sap què està passant, de manera que algú altre de l’equip (algú que la setmana passada feia un treball productiu) ha d’aturar la seva feina i mostrar a aquest novell les cordes.

Com més gran és l’equip, pitjor es fa. Quan tens un equip d’una sola persona, no tens cap requisit de comunicació. Cap.

Afegiu una segona persona i ara teniu una connexió única: Adam i Mary han de parlar de tant en tant.

melissa "missy" rothstein

Ara afegiu una tercera persona, per exemple, Srinivas, i de sobte hem passat d’una connexió a tres, ja que Srinivas ha de parlar amb Adam i Mary.

Afegiu una quarta persona. Aquí se m’acaben els noms per ajudar-me. D’acord: Britney. Si l’afegim i necessita coordinar-se amb totes, obtindreu sis connexions.

Per als inclinats matemàticament, la fórmula és que si teniu n persones al vostre equip, n’hi ha (n²-n) / 2 connexions. Aquest gràfic il·lustra com es converteix en un problema:

Com podeu veure, els costos de les comunicacions comencen a augmentar molt ràpidament fins que, en equips grans, tot el que qualsevol persona té temps de fer és coordinar-se amb tots els altres, i ningú no realitza cap feina. El 2006, Moishe Lettvin, antic programador de Microsoft, va escriure una publicació al blog on descrivia l'any que va passar coordinant la llista d'elements que apareixerien en un menú de Windows Vista: el menú que utilitzeu per apagar l'ordinador. (Vegeu El Crapfest d’aturada del Windows .) Lettvin va pensar que 43 persones tenien veu en el disseny d’aquest menú. Quaranta-tres! Per la fórmula de Brooks, això significa gestionar 903 connexions. Lettvin diu que va passar tant de temps en tasques de coordinació que, en 12 mesos, va produir menys de 200 línies de codi.

Com a cap, heu de dissenyar maneres de reduir les vies de comunicació. Elimineu les llistes de correu de tota la companyia o, com a mínim, cobreu 1,50 USD per publicar-les. Deixa de tenir reunions grans. Necessiteu una cultura en què la gent no es posi tensa perquè no va ser inclosa en una reunió, cosa que vol dir que necessiteu una cultura que recompensi la gent per fer la seva feina i que fruncija el cella en ficar-se en la feina d’altres persones.

I en cada projecte, assigneu una persona per assegurar-vos que la comunicació es produeixi, però només la comunicació adequada. En cas contrari, l’equip només començarà a tenir llargues reunions amb tothom i, francament, la gent socialitzarà, esborranyarà, parlarà i discutirà sobre coses que realment no els importen només per escoltar les seves pròpies veus.

Crec que aquest és probablement un d’aquests casos en què l’antic estil de gestió dels anys cinquanta va fer malament alguna cosa. En aquelles empreses d’estil de General Motors, almenys tenien una idea de com la informació necessària per pujar i baixar organigrames ordenats i regimentats, que mostrava un mínim de reconeixement que la resposta correcta no és que cada persona de l’organització necessiti parar atenció a tot.

Quan vau començar la vostra empresa, probablement vau fer una gran feina de comunicació. Tothom es va dir tot. I als vostres clients els va encantar, perquè quan van trucar per preguntar-vos sobre la comanda de compra, tothom sabia on era. Però a mesura que es fa més gran, no es pot continuar informant a tothom de cada comanda, de manera que ha d’inventar sistemes de comunicacions específics perquè les persones adequades ho descobreixin i ningú més. No perquè sigui confidencial. Perquè és una pèrdua de temps.

Joel Spolsky és cofundador i CEO de Fog Creek Software i amfitrió del popular blog Joel on Software. Per obtenir un arxiu de les seves columnes, aneu a www.inc.com/author/joel-spolsky .