De tant en tant miro ràpidament d’on prové el trànsit dels meus articles. ('Ràpid', ja que el contingut en última instància té un joc ampli perquè a la gent li agrada i el comparteix; si us dediqueu al contingut, el temps que dediqueu a fer immersions en anàlisis profundes que podríeu gastar millor creant contingut fantàstic).
Les meves fonts habituals de trànsit són LinkedIn, Google i, en menor mesura, Flipboard. Però després vaig veure que provenia una quantitat decent de trànsit SmartNews .
Si no esteu familiaritzats, SmartNews és una aplicació gratuïta de notícies que ofereix històries de centenars d'editors (inclosos Inc.) això facilita la descoberta de nous temes i llocs multimèdia. SmartNews té més de 10 milions d’usuaris actius i més de 35 milions de descàrregues als Estats Units i al Japó. I va guanyar el premi 'Millor del 2013' d'Apple i la 'Millor aplicació de l'any de Google'.
Com que m'agrada parlar amb la gent que hi ha darrere dels productes i serveis que m'agraden, he parlat amb Ric Jaroslovsky , el vicepresident de contingut i periodista en cap de SmartNews. Rich, antic periodista del Bloomberg i el Wall Street Journal i fundador de WSJ.com, es va unir a SmartNews durant el seu llançament als Estats Units fa quatre anys.
I per què el títol de Rich és 'Periodista en cap' en lloc de 'Editor en cap'? Anem a esbrinar.
SmartNews adopta un enfocament diferent de la previsió de curació de contingut.
Quan vaig conèixer els cofundadors, Ken Suzuki i Kaisei Hamamoto, em van mostrar un prototip de l’aplicació dels Estats Units. De seguida em va agradar, però els vaig dir que la següent versió hauria de ser basada en web i molt personalitzada.
Kaisei va dir: 'Ja ho vam construir' i em va mostrar un producte que anomenaven 'Niu de corb'. Era molt personalitzat, molt personalitzable, havia guanyat premis tecnològics al Japó, guanyava un premi TechCrunch ... però quan ell i Ken el van portar a SXSW per mostrar-ho, va ser 'un fracàs complet'. Es va considerar com una de les aplicacions d'escriptori similars.
A la tornada al Japó van concloure que, tot i que la tecnologia era fabulosa ... les decisions sobre el producte que havien pres eren incorrectes.
Així que es van proposar fer el contrari.
A la gent li agrada parlar de pivot, però això és molt difícil de fer.
Però va resultar ser molt intel·ligent. Van fer que l’aplicació fos totalment i nativa per a mòbils. I en lloc de construir quelcom dissenyat per atraure un públic a través d’una personalització extrema, van construir quelcom d’interès per a un públic ampli.
Tingueu en compte també que gran part de la població de Tòquio viatja cada dia al metro i, en aquell moment, el metro no tenia connectivitat a Internet. Així, també van incloure funcions que permetrien a la gent consumir contingut sense necessitat de senyal d’Internet.
L’aplicació resultant va resultar ser un gran èxit. Es tractava bàsicament de combinar una gran tecnologia subaltern amb decisions de productes intel·ligents, decisions a les quals van arribar perquè el seu primer conjunt de decisions sobre productes es va reduir.
En resum, això era un pivot clàssic de Silicon Valley, però al Japó de fa cinc o sis anys, el concepte de reconèixer els errors i començar de nou ... aquell pivot va tenir algunes ganes.
Un altre moviment clàssic de Silicon Valley va ser la introducció d’un producte al mercat local, tot garantint que la tecnologia subjacent fos escalable.
Des del principi, Kaisei i Ken volien no només construir una empresa i un producte japonesos, sinó una empresa i un producte global. El model i la tecnologia que fem servir són altament escalables i transferibles de mercat a mercat.
A nivell bàsic, analitzem cada dia prop de 10 milions de contingut i busquem diversos senyals diferents. Veiem la rapidesa amb què es comparteix un article. Utilitzem l’aprenentatge automàtic per analitzar i classificar el contingut. Classifiquem les històries per importància i interès. La tecnologia subjacent és increïblement complexa.
Però aquesta tecnologia és només una peça del trencaclosques. El nostre model també és extraordinari per a l'editor. És al nostre ADN donar suport als editors. Per això, els nostres incentius estan molt relacionats amb els editors. Passo molt de temps parlant amb els editors, explicant el model, esbrinant formes de treballar amb ells i que puguin treballar amb nosaltres ...
I treballem constantment amb els nostres enginyers per perfeccionar els algorismes per fer l’aplicació periodísticament més intel·ligent.
Per què no sou 'editor en cap'?
quina alçada té Juliet Simms
Quan vaig entrar a l'empresa per primera vegada, em van dir que seria 'vicepresident de continguts i periodista en cap'. Vaig dir: 'Als Estats Units, el periodista en cap no és un títol habitual. L’editor en cap és més comú. Van dir: 'Si voleu ser redactor en cap, està bé, però el periodista en cap no implica que estigueu editant; implica que esteu fent seleccions de notícies al dia a dia, i el nostre objectiu és fer que l'algorisme sigui prou intel·ligent perquè no haguem de ser redactors en aquest sentit.
Em vaig adonar que tenen raó. No estem editant. Estem trobant maneres en què els nostres usuaris poden descobrir més fàcilment les notícies i el contingut que els agrada.
Procedent d’un entorn periodístic tan fort, per què us va resultar tan atractiva la idea de l’agregació?
Fa temps que visc les notícies tecnològiques i en línia. Vaig començar WSJ.com als anys 90.
Així que la primera vegada que vaig veure l’aplicació la vaig aconseguir immediatament. El producte en si era fantàstic.
També crec que, a mesura que el trànsit passava cada cop més de l’escriptori al mòbil, l’agregació era el model guanyador.
En un entorn d'escriptori, és fàcil anar d'un lloc web a un altre. En un dispositiu mòbil, tret que tingueu una marca increïblement forta en què la gent pugui instal·lar la vostra aplicació individual, des del punt de vista de l'editor és molt difícil atraure un públic mòbil. La gent no llançarà deu aplicacions de notícies diferents per obtenir notícies de deu fonts diferents.
És per això que l’agregació semblava un model tan potent que s’ha demostrat correcta. Com que vam tenir un negoci pròsper i reeixit al Japó, vam tenir el luxe d’estar força tranquil als Estats Units durant un parell d’anys mentre perfeccionàvem el producte, determinàvem com el mercat era igual i diferent ... i així només ha estat en l’últim any aproximadament, que realment hem començat a tocar el gas.
El nostre creixement ara augmenta un 400 per cent interanual als Estats Units. El mercat japonès és encara més gran, però el mercat dels Estats Units creix més ràpidament. Tenim més de 300 socis d'editors als Estats Units i tinc notícies de molts d'ells que SmartNews s'ha convertit en una de les seves principals fonts de trànsit mòbil.
Com a creador de contingut, agraeixo el funcionament de l'aplicació. A diferència de molts llocs de notícies, quan toco una miniatura o un títol, això em porta al lloc mòbil de l'editor. El contingut no és nadiu a SmartNews.
Laura Ingraham alçada i pes
Som japonesos. Som molt educats. (Riu.) Ens agrada pensar que som bons socis.
Per tant, teniu raó: els usuaris van al lloc mòbil de l’editor i l’editor obté un èxit directe al seu lloc. I si l'usuari torna a tocar, pot convocar una visualització intel·ligent, una versió de format de càrrega instantània del contingut, com 'mode lector' a Safari. I funciona fins i tot si no hi ha cap senyal d’Internet.
Llavors, com guanyar diners?
Quan parlo amb editors, la meva diapositiva titulada 'Participació en ingressos' diu: 'Vostè: 100%. SmartNews: 0 per cent. '
Als editors els agrada molt. (Riu).
El nostre model no depèn de retallar aquests ingressos. Els editors que col·laboren amb nosaltres no només obtenen trànsit web en primera instància, sinó que si els usuaris passen a la visualització intel·ligent, els editors també poden publicar el seu propi anunci a l’espai i no han de compartir aquests ingressos amb nosaltres.
Guanyem diners amb la publicitat que no apareix en històries individuals d’editors, sinó en canals temàtics predeterminats. Aquests canals agregats tenen publicitat en línia i d’aquí prové la major part dels nostres ingressos.
El que significa que el vostre principal incentiu és crear usuaris satisfets i a llarg termini. I, tanmateix, no ho feu mitjançant una forta personalització, que la saviesa convencional diria que és el camí a seguir.
En lloc de crear un producte per a un públic per a un, hem creat un producte d’atractiu massiu.
Som molt prudents i conservadors sobre com fem servir la personalització a l’aplicació. Destaquem la personalització descobriment, no només servir als nostres usuaris contingut que ja hagin manifestat interès o que ja coneixen.
Intentem introduir el concepte de presentar-vos històries podria estar interessat en.
Aquí hi ha un exemple recent. Una història al nostre canal principal era en realitat una història d’Austràlia sobre els esforços per preservar els dimonis de Tasmània. No hi ha un motor de personalització a l’univers que predigués que m’interessaria una història sobre com salvar els dimonis de Tasmània. (Riu).
Però he llegit totes les paraules d’aquesta història.
Jo també ho tindria. Qui pot resistir una història del diable de Tasmània?
L'algoritme deia: 'Molta gent considera que això és interessant, així que ho elevarem'.
La clau és el descobriment personalitzat. Per descomptat, això també significa que de vegades els usuaris veuran històries que no els agraden. Estic generalitzant, però un conservador pot veure una història de Mother Jones o un liberal pot veure alguna cosa de Fox News.
Aquesta és probablement la queixa més gran que rebem: que les històries són totes “d’esquerra” o “d’ala dreta”. Però quan examinem estudis sobre la interacció dels usuaris en aplicacions de notícies, el nostre públic està molt més compromès que el de qualsevol altra aplicació de notícies.
El meu argument és que aquestes són les dues cares de la mateixa moneda. Com a periodista de 40 anys, quan tot el que veus són coses que ja saps o que ja creus que t’interessa ... les notícies s’avorreixen. No hi ha serendipitat. No s’aprèn res nou. No s’hi arriba descobrir .
Aquesta és la definició del llibre de text d’una bombolla de filtre.
El nostre objectiu és punxar bombolles de filtre.
Vol dir que de tant en tant veureu alguna cosa que no us interessi? Segur. Però si ens fixem en el compromís del nostre públic i en la quantitat de notícies que consumeixen, crec que és un reflex del poder del descobriment personalitzat.
Tot això et converteix en una empresa d’aprenentatge automàtic, no en una empresa de notícies. Similar a quan vaig parlar amb un executiu de Domino que va dir: 'No som una empresa de pizzes. Som un lliurament empresa '.
Tens raó. Si pregunteu què és SmartNews, no som una empresa de notícies, som una empresa d’aprenentatge automàtic. El producte és el descobriment personalitzat.
La gent d’aquí és increïblement intel·ligent. Realment sento que treballo amb científics de coets. I els seus cervells són tan grans que tenen tot aquest ample de banda per dedicar a altres coses interessants.
Jo? Sóc un desgraciat tacat de tinta. (Riu).
Així doncs: el creixement dels Estats Units és ràpid. Que segueix?
El negoci japonès ho està fent molt bé. La trajectòria als Estats Units va per un camí ascendent definit.
De nou, el millor del nostre enfocament és que és escalable; el podem replicar en mercats de tot el món. Fins ara ens hem centrat en els Estats Units i el Japó i, en algun moment, preveig que crearem productes addicionals del mercat nacional per a mercats importants específics.
Tenim editorials que reclamen que entrem als seus mercats perquè veuen que podem generar trànsit. Cada setmana rebo dues o tres consultes d'editors només de l'Índia.
Ja tenim una sèrie de socis que no són nord-americans, com la BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) a Alemanya ... així que, quan estiguem preparats per entrar a aquests mercats, segur que ho faran ajuda.
Leah Remini encara es va casar el 2016
Hem establert la nostra bona fe i hem establert un model que permet mostrar treballs per a usuaris i editors.
Llavors, per què no treure una altra pàgina del llibre de joc de Silicon Valley i expandir-la ràpidament?
Preferim l’enfocament de la pista lenta. M’encanta la idea de dominació global i no em disculpo. (Riu).
Però, d'altra banda, en un entorn inicial cal tenir un sentit de la disciplina. Tot i que una part de vosaltres diu: 'Vinga, anem ...' també heu d'assegurar-vos que ho feu això treballant bé abans de passar a això .
I això és el que hem fet. Per a una empresa com SmartNews, probablement no hi hagués cap mercat més dur fora del Japó que el mercat dels Estats Units. Per tant, vam assumir la tasca més dura primer i vam mantenir el nostre enfocament en aquest repte.
Ara, als Estats Units, tenim més de 300 socis. Aneu al directori de canals de l'aplicació i mireu la llista. Hi ha alguns noms força bons. I la llista de nous canals creix constantment a mesura que incorporem nous socis.
A més de la tecnologia i el model, aquesta és la nostra altra arma secreta: la nostra fantàstica llista de socis.
Si ens podem establir als Estats Units, tenint en compte la dificultat que té el medi ambient amb totes les dificultats de la indústria dels mitjans de comunicació nord-americana i tota la competència ... si ens podem establir aquí, ho podem fer a qualsevol lloc.
El que ens permetrà treballar, lentament però amb seguretat, en fer-ho a tot arreu.
