Per què aquesta posada en marxa va afrontar una aposta de 100 milions de dòlars en una fàbrica centenària

Actualització: el 9 de maig de 2019, Harry’s va anunciar que va acordar vendre a Edgewater Personal Care, l’empresa matriu de la marca d’afaitar Schick, en un acord valorat en 1.370 milions de dòlars.

L’olor dels unicorns moribunds es troba a l’aire un gris dia de febrer al centre de Manhattan. El Nasdaq acaba de caure al mínim de 15 mesos i la companyia de comerç electrònic Gilt Groupe, una vegada valorada en més de mil milions de dòlars, va ser descarregada recentment en una venda de foc per 250 milions de dòlars. Jeff Raider, cofundador de la start-up d’afaitat en línia Harry’s, intenta disseminar les inquietuds que impregnen l’espai alt de la seva empresa. 'L'any passat va ser l'any de l'unicorn', diu a l'habitació de la majoria dels empleats de vint anys. 'Aquest', afegeix, 'és l'any de la panerola'.

how tall is christina el moussa

Raider argumenta que Harry està més preparat que la majoria per a un futur de menys resistència màgica i més terrenal. 'Els temps estan a punt de ser més difícils per a les empreses de comerç electrònic', diu. Però crec que és útil ser conscients del fet que tenim un negoci real. Estem guanyant diners reals. A més, el jove de 35 anys els recorda: 'Tenim una fàbrica'.

Darrere d’aquest fet hi ha una improbable història de disrupció que combina l’artesania de coll blau amb un model de negoci alimentat per VC. A quatre mil quilòmetres del loft de Harry, a SoHo, hi ha un adormit poble alemany anomenat Eisfeld, amb 5.600 habitants. A tres hores amb cotxe de Frankfurt, el llogaret és més conegut pel seu castell medieval. Però el que posa Eisfeld al mapa és Feintechnik , una fàbrica que des de 1920 produeix fulles d'afaitar de doble tall.

Eisfeld ho ha tingut especialment dur des que va acabar la Segona Guerra Mundial, quan els soviètics van dibuixar el teló de ferro al llarg del seu límit sud, deixant la ciutat atrapada al costat equivocat de la història i la fàbrica en mans d'Alemanya de l'Est. El nou règim comunista va llançar al campament de presoners el fundador de Feintechnik, acusat de ser un 'empresari brutal i famolenc de capitals'. Després de la unificació, la fàbrica va ser comprada per un empresari italià el 1991. El 2007 es va vendre a dues empreses europees de capital privat. Aleshores, Feintechnik s’havia convertit en el fabricant de fulles d’afaitar entre bastidors per a desenes de distribuïdors i distribuïdors majoritàriament europeus.

Raider i el cofundador del seu Harry, Andy Katz-Mayfield, van sentir parlar per primera vegada de Feintechnik a finals del 2011. En aquell moment, els dos MBA s’estaven preparant per llançar un club d’afaitat en línia que pogués atacar els duopolistes d’afaitar, Gillette i Schick. , que tenia un control centenari en la categoria de perruqueria masculina de 17.000 milions de dòlars. El Dollar Shave Club ja intentava desequilibrar els titulars en encendre una guerra de preus. Però Raider i Katz-Mayfield volien agafar un angle diferent: crear una navalla millor dissenyada i una experiència d’afaitat a un preu raonable. Així, els amics de llarga data van demanar fulles d’afaitar de gamma alta fabricades a tot arreu, des d’Egipte fins al Japó, i es van instal·lar als seus respectius banys, fent servir la cara com a laboratori. 'Era cicatritzant físicament i emocionalment', es burla a mitges de Katz-Mayfield, recordant les seves mandíbules endurides.

Descontents, finalment van intentar rastrejar el Croma, una esquiva esquiva europea que havien llegit als blocs d’afaitar. 'Vam començar a buscar Google i vam descobrir que era produït per aquesta fàbrica a Alemanya anomenada Feintechnik', diu Raider. Va ser un dels pocs llocs del món que havia dominat una tècnica anomenada tall d'arc gòtic, que afina l'acer per ambdós costats en una vora parabòlica, donant a la fulla una nitidesa i una força notables. Quan van trucar a la fàbrica, va quedar clar que no era ni Berlín ni Munic; amb prou feines ningú parlava anglès. Però quan van arribar finalment els Croma, van saber immediatament que havien trobat el seu futur proveïdor.

Al cap de poques setmanes, els dos van embarcar-se en un vol a Alemanya per convèncer el fabricant de 91 anys que produïa les fulles per al seu avançat, cosa que en aquell moment no era més que una idea. Allà es van reunir amb el conseller delegat de Feintechnik, Heinz Dieter Becker, i els seus associats de fàbrica, i van intentar impressionar-los amb la seva visió carregada d’escola de negocis. Raider fins i tot va jugar el que creia que era la seva carta més valuosa: va ser cofundador de la posada en marxa de les ulleres americanes Warby Parker.

Però el seu to es va trobar amb indiferència teutònica. El cachet de Raider's Warby, que hauria seduït fàcilment els capitalistes de risc a casa, va resultar inútil. Becker ni tan sols havia sentit a parlar de Warby Parker. Per als alemanys, eren només una altra empresa web que buscava navalles per vendre, amb una excepció important. Els cofundadors de Harry no volien els knockoffs de Croma; volien cartutxos personalitzats amb el seu propi pivot i flex únic. 'Crec que ens van divertir agradablement', diu Katz-Mayfield.

Durant els propers cinc mesos, Raider i Katz-Mayfield van continuar cortejant els alemanys, aconseguint finalment un acord amb el proveïdor el maig del 2012. Però el que vindria després va ser un gir inesperat, que desmenteix la saviesa convencional de la majoria d’empreses actuals. En els darrers anys, empreses emergents de comerç electrònic directe al consumidor com Harry's han aparegut a pràcticament totes les categories de productes. De calces ( MeUndies ) als matalassos ( Casper ) al tint de cabell ( escaló ), aquestes empreses es presenten com a amenaces legítimes per al negoci com de costum, capaços de proporcionar un producte millor dissenyat i una experiència de client més alta per una fracció del cost. L’atractiu per als emprenedors i els seus inversors és un creixement elevat i un baix cost general, en part perquè aquests jugadors de comerç electrònic són més revenedors que productors.

Però un cop Raider i Katz-Mayfield van entrar dins d’aquest model, es van adonar que no funcionava per a les fulles d’afaitar. Per guanyar les guerres d’afaitat, haurien de fer una aposta increïblement costosa: Harry no només podia contractar una fàbrica per fabricar les seves navalles. Necessitaria comprar la fàbrica. Per 100 milions de dòlars.

Jeff Raider pot ser increïblement agradable. Tot i que el fundador del Dollar Shave Club, Michael Dubin, presumeix de com són de fantàstiques les seves fulles, com va fer el 2012 de la seva empresa vídeo viral --Raider vol saber què vostè pensa en el seu. No importa com se li plantegi una pregunta sobre els seus competidors, no menysprearà el model de preus de càrrega a la lluna de Gillette ni el model de producció de subcontractació de DSC. 'Respectem a tothom en la indústria', diu com un polític quan se li pressiona. Katz-Mayfield, de 33 anys, el més tranquil dels dos, està més disposat a jugar a policia dolent, quan calgui. 'Fem broma sobre la negociació', diu. 'Sóc una mica més calculador'. Com és el cas de molts cofundadors, les seves contrastades personalitats: Raider, amb la seva afinitat pels aspectes més suaus del negoci, com la marca i l’experiència del client, i Katz-Mayfield amb la seva actitud analítica de mantenir els trens en marxa. al seu favor. 'És com un matrimoni', diu Katz-Mayfield. Ell pot acabar les meves frases. Puc acabar el seu.

Raider va començar la seva primera empresa el 2009. Va obtenir el seu MBA a Wharton, quan ell i tres dels seus companys van començar a analitzar les injustícies de la indústria de les ulleres monopolistes. Els quatre aviat crearan Warby Parker, ara valorada en 1.200 milions de dòlars.

Mentrestant, Katz-Mayfield vivia a Santa Mònica, Califòrnia, treballant per a una startup després d'obtenir el seu MBA a Stanford. Una tarda del 2011, va passar per una farmàcia per recollir fulles d’afaitar i crema per afaitar, i el va sorprendre l’absurditat de l’experiència. Primer, va haver de localitzar un empleat de la botiga per desbloquejar el cas on es guardaven les navalles. Després, al registre, va haver de desemborsar una petita fortuna. Va ser com 25 dòlars per un paquet de quatre fulles d'afaitar i crema d'afaitar. Em preguntava: 'Com he gastat aquest tipus de diners?', Recorda Katz-Mayfield. «Puc recordar l’emoció. Vostè sap com a consumidor quan se li està aprofitant '.

De la nit al dia, la seva indignació es va transformar en una idea oportunista: hi ha d’haver una manera de crear un nou tipus d’experiència de client de fulla d’afaitar. Va pensar en Warby Parker, que desafiava a un únic fabricant dominant, el luxottica italià, amb una alternativa d’alta qualitat i molt més barata. Les navalles, dominades per dues corporacions, no podien ser tan diferents de les ulleres. Va passar que Katz-Mayfield tenia una línia directa amb Raider, amb qui havia treballat a Bain & Company una dècada abans, i després a Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield va trucar al seu vell amic i Raider va acceptar immediatament que algú havia de fer Warby Gillette. 'Per què no nosaltres?' Katz-Mayfield va interrompre. Raider diu: 'Vaig pensar, aquí anem de nou. Em vaig tornar a asseure a la cadira i em va semblar el primer dia a Warby Parker.

A principis de tardor del 2012, el duo havia deixat la feina i Katz-Mayfield es va traslladar de nou a la ciutat de Nova York. Havien fet el reconeixement d’afaitar i, després d’aquest primer viatge a Eisfeld, Katz-Mayfield va atrapar Feintechnik, viatjant regularment a Alemanya per reunir-se amb el CEO Becker, l’estil de negoci directe alemany que es combinava amb les tendències orientades a les dades de Katz-Mayfield.

De tornada a Nova York, Raider estava desenvolupant l’oferta de Harry: a diferència de DSC, que ja s’havia consolidat com l’empresa d’afaitar per al germà Millennials que buscava un acord, Harry es sentiria com una experiència masculina ben dissenyada. La marca tindria un fort riure de Warby, amb kits d’afaitat anomenats vintage que inclouen el Conjunt de Truman ' i la ' Conjunt de Winston . ' Oferiria múltiples opcions, que van des d’un paquet de cartutxos de 8 dòlars fins a un kit de 39 dòlars amb bàlsam post-afaitat, que es podrien comprar amb un pla o a la carta.

Raider va aconseguir recaptar 4 milions de dòlars en finançament inicial dirigit per l'empresa de risc de Nova York Prosperar capital . Després, dos mesos després del llançament de Harry el març de 2013, Raider i Katz-Mayfield van trobar el millor pitjor dels casos per a una startup. Les vendes inicials de kit d’afaitat, impulsades per una campanya de correu electrònic i fortes referències boca-orella, van superar les expectatives. En dues setmanes, van vendre tot el seu inventari, a més de 12 setmanes de valors de reserva. 'Estàvem bufant a través de projeccions', diu Raider.

Els cofundadors es van adonar de sobte que, si anaven a construir una empresa duradora, havien de transformar el negoci. Li van preguntar a Becker si Feintechnik invertiria en una línia de producció dedicada a les fulles de Harry. Va rebutjar. 'Va dir que no estaven estructurats d'aquesta manera, que no tenien el capital', diu Raider. Va ser llavors quan va tocar els cofundadors: la nostra empresa de dos mesos corre el risc de superar el nostre proveïdor de 93 anys.

L’única manera d’escalar adequadament seria una cosa gairebé inèdita: posseir tota la cadena de subministrament fora de la porta. Volia dir que les prioritats de despesa més grans de la companyia no estarien en codi, sinó en acer, maquinària i treballadors. L'analista de Forrester, Sucharita Mulpuru, diu que hi ha una raó senzilla per la qual és tan estrany que una nova empresa faci aquest tipus d'aposta. 'És un cost de capital enorme', diu. 'És literalment posar el carro davant del cavall'.

'No estàvem buscant un comprador quan ens van acostar ”, recorda Martin Spirig, soci de Imagineu el patrimoni privat , la firma suïssa que va comprar Feintechnik, juntament amb una empresa austríaca Gestió de renda variable alpina , el 2007. La firma ja havia invertit milions en maquinària d'arc gòtic, cosa que va augmentar les vendes i la rendibilitat de Feintechnik. Tot i això, Spirig estava prou intrigat per reunir-se amb els nord-americans. 'Vaig apreciar el seu entusiasme', diu Spirig, que, a diferència de Becker, va quedar impressionat pel pedigrí Warby Parker de Raider. A més, va trobar que tenia alguna cosa en comú amb els cofundadors. 'Jo també sóc un ex-Bainee', diu.

Però Raider i Katz-Mayfield encara no tenien els diners necessaris per ser licitadors seriosos. 'Va ser llavors quan em vaig haver de treure el barret de fundador d'inici i posar-me el barret de capital privat', diu Katz-Mayfield, que havia comprat amb Raider a Charlesbank. Segons els seus càlculs, haurien d’obtenir uns sorprenents 100 milions de dòlars, cosa que la majoria d’inversors no confiaria a una startup en els seus inicis.

Així que Raider va començar a treballar la seva xarxa. A Warby, un dels seus cofundadors, Neil Blumenthal, sempre havia estat el rostre de la companyia, mentre que Raider es quedava a l’ombra. (Va deixar Warby Parker a mitjan 2010, però encara està al seu tauler.) Ara Raider va tenir la seva oportunitat de ser el cap de llista. Es va posar en contacte amb un membre de la junta de Warby Parker i màxim executiu de Tiger Global a qui sovint anava a demanar consell i ell i Katz-Mayfield presentaven la seva raó per què el fons de cobertura amb seu a la ciutat de Nova York hauria de fer un esforç tan car. Tot i que Harry semblava imitar el model de Warby Parker, van explicar, hi havia alguna cosa fonamentalment diferent entre navalles i ulleres: l'enginyeria necessària per a les fulles de gamma alta era molt més especialitzada. Com la majoria de l'espai directe al consumidor, Warby era un subcontractista, dissenyant els productes i procurant els materials, però després els contractava a un fabricant.

La principal competència a la qual es va enfrontar Harry, el Dollar Shave Club, estava fent encara menys: comprar navalles ja dissenyades de Seül Dorco , i després revendre'ls. Això significava que el producte de DSC no era només una mercaderia; també estava sotmès als capricis del seu proveïdor. El 2012, Dorco es va convertir en un competidor directe quan va començar la seva empenta nord-americana SXA 1000 --un producte gairebé idèntic al DSC de gamma alta Executiu . Si el d’Harry estigués integrat verticalment, podria evitar que Dorco ho aconseguís. Això també crearia un valuós bucle de retroalimentació entre els seus clients i el seu equip d’enginyeria que permetria a l’empresa millorar constantment els seus productes existents i desenvolupar-ne de nous. Sota Harry's, Feintechnik continuaria funcionant com a productor de marques blanques per a dotzenes d'altres marques minoristes, cosa que donaria beneficis operatius integrats a Harry des del primer dia.

Tiger Global va trucar als cofundadors una setmana després del seu llançament. 'Van dir:' Hi som. Fem-ho ', diu Katz-Mayfield. A finals d'any, ell i Raider també havien aconseguit el seu patrocinador, Thrive Capital, juntament amb altres cinc inversors, per ajudar a recaptar 122,5 milions de dòlars, inclosos els deutes de 35 milions de dòlars.

El 22 de gener de 2014, Katz-Mayfield i Raider es van convertir oficialment en els nous propietaris de Feintechnik. 'En aquesta indústria', diu Spirig d'Invision, 'només podeu obtenir experiència gràcies a l'experiència fabricant milions i milions de fulles'. Harry, de deu mesos, va pagar el seu camí per heretar 94 anys d’experiència. Ara començaria la feina real.

Un divendres al vespre de setembre, centenars de veïns d’Eisfeld es reuneixen als terrenys de Feintechnik en una carpa de festa. Les salsitxes i les hamburgueses es queden a la brasa mentre els nens es pinten la cara d’un pallasso. La majoria dels habitants de la ciutat no poden entendre una paraula que diuen els cofundadors de Harry, però alguns apareixen amb un regal: una ampolla de schnapps. Aleshores, un polític alemany atorga als nous corredors de poder d’Eisfeld una subvenció per al desenvolupament de 5,2 milions de dòlars, declarant: “Ha arribat el moment!”. perquè aquest nou eix americà-alemany derroti a Gillette i Schick.

Quan la notícia de l'acord de Harry va aparèixer per primera vegada gairebé dos anys abans, la revista alemanya El mirall el va anomenar 'una curiosa combinació de l'esperit empresarial dels Estats Units i l'enginyeria alemanya'. Els cofundadors de Harry havien passat de gestionar una empresa de comerç electrònic de 35 persones a dirigir una operació de fabricació intercontinental amb més de 400 empleats i clients a 40 països. Per facilitar la corba d’aprenentatge, Raider i Katz-Mayfield havien passat els sis mesos previs a l’adquisició submergint-se en totes les parts del negoci de Feintechnik, des de la maquinària fins a la legislació laboral alemanya. Per ajudar a la transició, van convèncer Becker de romandre durant quatre anys i després van contractar dos alemanys a Eisfeld: un expert en fabricació i l’altre per liderar vendes i màrqueting. Però res a Wharton ni a Stanford els hauria pogut preparar per a la tasca de salvar les diferències culturals que trobarien.

quina alçada té John Hagee

La primera vegada que Raider i Katz-Mayfield van arribar a Feintechnik com a nous caps, es devia sentir com una missió diplomàtica. Els preocupava que els seus treballadors més qualificats, acostumats a un creixement constant i fiable, no volguessin treballar per a dos joves startups amb un pla audaç per a la interrupció i sense experiència en la fabricació. No va ajudar que cap dels dos pogués parlar una mica de alemany. 'Estava de peu sobre caixes de fusta mirant a centenars de persones i, de sobte, em deia:' Home, millor que això funcioni ', diu Raider. Feintechnik va ser l’empresari més gran d’Eisfeld. Més enllà dels seus inversors, es va adonar: 'Hi ha tota una ciutat que depèn de nosaltres'.

Així, ell i Katz-Mayfield van començar la transició lentament, adoptant un enfocament mesurat per comunicar la seva visió a l'equip d'Eisfeld. Però la integració es va estendre durant gairebé dos anys, cosa que, ara diu Raider, li agradaria haver acabat en mesos. Després hi va haver les micro-col·lisions que van sorgir gairebé setmanalment: coses com els nord-americans que inundaven els seus homòlegs d'Eisfeld amb una dotzena d'una línia correus electrònics durant el dia, en lloc d’enviar una missiva única i completa de tasques que els alemanys preferien. En un esforç per alinear les dues cultures, ara gairebé cada setmana un equip de Nova York (distribució, desenvolupament de productes, cadena de subministrament, TI) vola a Alemanya per treballar colze a colze amb l'equip d'Eisfeld i viceversa. 'No vull embolicar coses', diu Raider. 'Canviar la mentalitat d'algunes de les persones que han treballat aquí durant 15 anys és molt dur. És un procés per trobar campions ”.

No obstant això, fins i tot amb una transició cultural accidentada, dos anys després de comprar Feintechnik, els cofundadors de Harry diuen que tenen proves que el seu gambit funciona. 'Gen 2', com es fa referència internament, és el producte més nou de la companyia, que s'estrenarà aquest estiu. Segons els primers dissenys, es tracta d’un cartutx d’afaitar que empaquetarà cinc fulles de doble vora, una sisena “fulla talladora” de vora posterior i un capçal de cartutx que pivota en angles més grans. La generació 2 va ser dissenyada conjuntament per equips de desenvolupament de productes de Nova York i Eisfeld i dissenyada per enginyers alemanys, amb cada funció influïda pels clients de Harry. Tot i que la Gen 2 no és revolucionària per a la indústria, Harry creu que el seu model de desenvolupament de productes (començant pel seu equip d’experiència amb el client i acabant a la fàbrica) serà. 'Això es va habilitar al cent per cent en estar integrat verticalment', diu Katz-Mayfield.

Com més vendran Harry’s de la segona generació, argumenten els cofundadors, més comentaris de clients tindrà l’empresa per desenvolupar la següent iteració o un altre producte innovador. Gillette, històricament la més innovadora de les empreses d’afaitar, ha llançat, de mitjana, un parell de línies de productes úniques cada dècada. Els només dos anys de Harry van trigar a convertir totes les dades dels seus clients en una nova versió. L’esperança és superar Gillette a la pròxima dècada.

Ja els principals competidors de Harry mostren signes de confusió. 'L'arribada del Dollar Shave Club i Harry ha de ser la interrupció més important d'aquest espai des de la navalla elèctrica', diu Ken Cassar, analista de comerç electrònic de Slice Intelligence , assenyalant que els clubs d’afaitar en línia són el segment que més creix en la preparació masculina, aproximadament el 10 per cent del mercat nord-americà de 3.300 milions de dòlars. Tot i que, segons Slice, DSC és el club de barba de subscripció en línia més important, l'any passat Harry va créixer més del doble de ràpid que tot el mercat en línia, fins i tot superant DSC. Gillette, els beneficis dels quals han estat plans els darrers anys, ha demandat tant Harry com DSC per infracció de patents. (El 2013, va presentar els càrrecs contra Harry i després va retirar la demanda una setmana més tard.) L’estiu passat, la corporació es va unir a les guerres en línia amb el seu propi estafa. Club d'afaitar Gillette .

Ara, el Harry s’està preparant per obtenir més creixement. Els cofundadors preveuen que els ingressos superaran els 200 milions de dòlars a finals d’any, amb les vendes del propi Harry representant una mica més de la meitat. El 2018, la companyia té previst duplicar la seva capacitat de producció fins a dos mil milions de pales a l’any. Fer-ho és increïblement car. Des de llavors, Harry ha recaptat altres 171 milions de dòlars, més de 100 milions de dòlars més del que DSC ha aconseguit. També s’ha construït una segona planta de producció, que es duplica en mida, i està ampliant la fàbrica original. Amb gairebé 100 llocs per cobrir en els propers dos anys, Raider i Katz-Mayfield es dediquen a trobar talent que no només entengui la fabricació complexa, sinó que també estigui disposat a traslladar-se a aquest estanc alemany. Si no poden, diu Raider, segur que impedirà el nostre creixement. Podem comprar tota la maquinària que vulguem, però no tindríem ningú que la faci servir ”.

Malgrat tot el canvi en curs a Eisfeld, Raider i Katz-Mayfield no tenen intenció de deixar arrels locals per gestionar-lo. Quan visiten, encara prefereixen viure fora d’una maleta i allotjar-se a un hotel a 20 minuts per la carretera. Katz-Mayfield passa almenys una setmana al mes aquí, però encara no ha après alemany. Per raons com aquesta, un documentalista alemany anomenat Ulli Wendelmann, conegut per les seves exposicions duríssimes sobre el sistema penitenciari alemany i l’oligarquia de Rússia, va filmar recentment un documental que examinava el matrimoni estrany entre la start-up de Nova York i l’antiga fàbrica d’Alemanya Oriental. Els cofundadors de Harry entenen l’escrutini. 'No és que haguem vingut aquí industrials alemanys de 60 anys', diu Raider. 'Hem de construir credibilitat amb la gent'. De moment, almenys segons Wendelmann, sembla que ho fan bé. 'La sensació dels dos vaquers de Nova York és molt bona', diu.

Un nou tipus d’inici aposta per que la clau per enderrocar una indústria és fer gairebé tot tu mateix. Pot semblar contraintuitiu en aquesta època daurada de models de negoci 'lleugers': contractar treballadors, escalar amb programari, subcontractar la producció, però Chris Dixon, soci general de Andreessen Horowitz , anima empreses selectes a seguir aquest model, doblant-les com a 'startups de pila completa'.

Si desenvolupeu una nova tecnologia, diu Dixon, en lloc de vendre-la o llicenciar-la a les empreses existents en aquesta indústria, considereu construir 'un producte o servei complet, de punta a punta, que les salti', des del disseny fins a la distribució.

Els avantatges potencials són enormes, però també ho són els riscos financers. També requereix un empresari increïblement àgil: 'un tipus especial de fundador', diu Dixon. Aquí hi ha tres maneres en què les empreses s’estan acumulant.

1. Harry: propietari de la fabricació

Per a Harry, la integració vertical va estar impulsada per un factor crucial: només hi ha uns pocs fabricants al món que puguin fabricar a gran escala el que ven (fulles d’afaitar de gamma alta). Els cofundadors van concloure que és millor posseir aquests coneixements tan rars. Però Harry’s no aconsella a tothom pagar 100 milions de dòlars per una fàbrica. 'Per a altres, podria ser una mala idea', diu el cofundador de Harry, Jeff Raider. El seu consell: ser propietari de la producció només si crea un avantatge competitiu clar.

2. Nest Labs: disseny mestre

No tots els apiladors complets són propietaris de totes les peces de la cadena de subministrament. De vegades, només tenen les parts que compten. Nest Labs , fundada per antics dissenyadors d’Apple, crea el seu propi maquinari (termòstats intel·ligents, detectors de fum i monòxid de carboni i càmeres de vigilància domèstica) i el programari que l’executa, que proporciona a l’empresa molt més control de l’experiència de l’usuari i del producte futur innovació.

3. Tesla: Inventa una nova cadena de subministrament

Per establir un mercat per als seus cotxes elèctrics, Tesla ha reimaginat completament la cadena de subministrament posseint de tot, des de la fàbrica fins al showroom fins a les estacions de recàrrega. És una aposta cara, però serà increïblement difícil per als titulars fer el mateix i posar-se al dia.

Inc. ajuda els empresaris a canviar el món. Obteniu els consells que necessiteu per començar, créixer i dirigir el vostre negoci avui mateix. Subscriviu-vos aquí per obtenir accés il·limitat.