'El canvi més gran que veureu durant l'any vinent és que volem donar vida a les nostres botigues de joguines', va afegir Dave Brandon, CEO de Toys R Us va dir a un periodista fa una mica més d’un any. 'Vull que els nens arrosseguin els seus pares a les nostres botigues perquè volen veure què passa a Toys R Us aquest cap de setmana'.
El sentiment sembla estranyament similar al de l'ex CEO de Blockbuster, Jim Keyes Estratègia 'Rock the Block' i la seva afirmació que 'Mentre canviem l'assortiment de productes per satisfer les necessitats canviants del client, les nostres botigues seguiran sent rellevants'. Igual que Blockbuster, Toys R Us va presentar la fallida recentment .
valor net de Steve Perry 2010
Quan una empresa té problemes, el primer impuls és sovint millorar les operacions. Això pot ser una bona idea, perquè millorar els fonaments d’una empresa farà que tingui un millor rendiment. Tanmateix, tampoc no té en compte que n'hi ha compromís essencial entre optimització i innovació . Per superar la interrupció, heu d’explorar i experimentar per trobar alguna cosa nova.
Anatomia d'un canvi
L’ús del terme canvi de paradigma s’ha tornat tan comú que amb prou feines ens aturem a pensar d’on ha sortit. Quan Thomas Kuhn va introduir per primera vegada el concepte en el seu clàssic L’estructura de les revolucions científiques , va descriure no només un esdeveniment, sinó un procés, que va notar que havia impregnat la història de la ciència.
Comença amb un model establert, el que aprenem a l’escola o durant la formació inicial per a una carrera professional. Els models s’estableixen perquè són eficaços i com més competents apliquem un bon model millor rendim. Ascendim a través de les files i tenim èxit.
Tot i això, cap model és perfecte i, finalment, apareixen anomalies. Inicialment, es consideren 'casos especials' i es resolen. No obstant això, a mesura que prolifera el nombre de casos especials, el model es fa cada vegada més insostenible i es produeix una crisi. Finalment, es troba un nou model, s’estableix i el procés es repeteix.
La millora de les operacions i l’eficiència de la conducció poden millorar el rendiment d’un model establert, però no fan res per mitigar els efectes d’un canvi de paradigma. Quan es trenca un model, es trenca. Cal canviar a una altra cosa.
Interrupció creativa
La versió econòmica d’un canvi de paradigma és destrucció creativa . Tot i que el concepte s’associa principalment a Joseph Schumpeter , en realitat es va originar amb Karl Marx. Segons Marx, el capitalisme estava ple de coses contradiccions internes que inevitablement resultaria en un excedent laboral , que deprimeix els beneficis i conduirà a l’explotació.
Tot i així, on Marx va veure exclusivament la destrucció, Schumpeter va trobar el potencial d'una intensa creativitat empresarial. Per a ell, el cicle de destrucció i creació va ser majoritàriament positiu, ajudant a impulsar el creixement econòmic i a calmar els efectes explotadors que Marx va descriure. Els mercats poden ser intrínsecament inestables, però també són productius i augmenten el nivell de vida.
Més recentment, el professor de Harvard Clayton Christensen va descriure un procés similar anomenat innovació disruptiva . En el seu estudi sobre empreses amb èxit que fracassen, va trobar que el problema no era que s’havien convertit en ineficients, sinó que estaven lliurant excessivament mètriques obsoletes, cosa que va canviar les bases de la competència i va crear una obertura per a nous rivals disruptius.
De totes maneres el talles, els models de negoci no duren mai . Finalment, cal esbrinar alguna cosa nova. Com ho fas? La resposta mai no és clara.
La lluita per adaptar-se
El procés de ser interromput mai és agradable. La gent treballa tota la seva carrera professional per convertir-se en amos del seu ofici. Els seus cervells es converteixen per cable per veure patrons i interpretar-los d’una manera específica. També solen estar envoltats per una xarxa de persones que han estat adoctrinades de la mateixa manera, reforçant el model existent.
També hi ha l'element de risc a tenir en compte. Un model s’estableix perquè funciona i perfeccionar aquest model probablement produirà millors resultats. Canviar a una altra cosa significa embarcar-se de cap a un abisme. L’afany de confiar també en els nostres instints dels que ens envolten, combinat amb el risc de forjar un nou camí per què no ens adaptem .
Per tant, podeu veure per què, com va dir Kuhn, «l’aparició de noves teories és generalment precedida d’un període de pronunciada inseguretat professional». Les coses mai flueixen sense problemes del vell al nou i no es pot saltar a un nou paradigma mitjançant la simple força de la voluntat. Primer heu de trobar un nou camí i sempre és difícil de veure amb claredat.
La interrupció és un desglossament de la saviesa convencional, de manera que el que substitueix un model de negoci fallit mai no es pot avaluar mitjançant mètriques convencionals. Cal experimentar i repetir fins que es presenti una resposta. Això és part del que volia dir Lou Gerstner quan va iniciar el seu històric canvi d’IBM i IBM dit , 'L'últim que necessita IBM ara mateix és una visió'.
La següent gran cosa sempre comença sense semblar res
Celebrem grans canvis empresarials perquè són molt rars. Normalment, un cop una empresa perd la seva avantatge, o bé cau en la foscor o falla directament. Els pocs que arriben a la vall de la mort sovint apareixen amb un aspecte molt diferent del que feien abans. Apple es va convertir en una empresa de dispositius. Marvel es va convertir en un èxit a la pantalla. Microsoft es va convertir en una empresa en el núvol.
En el cas d'IBM, l'enfocament de Gerstner en l'execució va salvar l'empresa de la fallida, però van ser dos desenvolupaments imprevisibles els que van fer que prosperés de nou. El primer va ser un avenç en informàtica paral·lela a la divisió de recerca de la companyia. El segon va ser el negoci de serveis, que va obtenir un impuls del boom d'Internet que va passar pocs anys després de l'arribada de Gerstner. Cap dels dos era obvi per endavant.
La veritat és que la innovació necessita exploració perquè mai no es pot planejar el camí a través del descobriment. Avui en dia, no falten persones que creuen que saben arreglar una empresa com Toys R Us i probablement s’equivoquin, perquè el que tornarà a una empresa com Toys R Us al lideratge del mercat és una cosa que mai no havíem vist .
quant fa tara reid
La següent gran cosa sempre comença a semblar res . Si fos fàcil de veure venir, tothom ho faria ja i l’impacte del mercat seria mínim. Per tant, mai no podreu crear una cosa realment nova basada en el que ja sabeu. L’única manera de trobar-lo és començar a buscar.
No tots els que vaguen estan perduts. El truc és vagar amb propòsit.
