La majoria de nosaltres volem convertir-nos en millors líders. Potser volem construir una empresa, dirigir un equip o simplement convertir-nos en el tipus de persones que els altres busquen inspiració i orientació.
Però hi ha un nivell més alt de lideratge. És el que es requereix quan les apostes són més altes i les vides estan literalment en línia.
Coneix Randy E. Cadieux, a consultor de lideratge i autor que anteriorment va passar 20 anys al cos de marines dels Estats Units, dirigint altres infants de marina i volant avions Hercules KC-130. Aquests són els avions que de vegades tenen la missió increïblement perillosa d’actuar com estacions de servei volants per a altres avions. És una missió increïblement perillosa amb gairebé cap marge d'error.
Cadieux ensenya a la Universitat d’Alabama i el seu llibre, Lideratge d'equips en entorns d'alt risc , actualment es ven a prop de 100 dòlars per còpia a Amazon. Vaig demanar a Cadieux el seu millor consell sobre equips líders en circumstàncies perilloses.
Aquí està Randy ...
Els líders que treballen en entorns perillosos necessiten habilitats específiques, principis rectors i la capacitat de cultivar els seus equips de maneres úniques. Aquests són els 15 principis que els líders en entorns perillosos utilitzen per millorar el treball en equip i els resultats:
1. Els equips són els primers.
Els líders només són tan bons com els seus equips. Per tant, tot comença amb la creació d’equips competents en els seus llocs de treball i que puguin prendre decisions relacionades amb la seguretat i les operacions. A l'exèrcit anomenem això tècnicament i competent tàcticament.
2. Identifiqueu la sortida.
Els líders eviten prendre decisions irrevocables en situacions de gran conseqüència / crítiques. A USMC Aviation ens referim a la regla de 'no hi ha barrancs en caixa'. Un canó en caixa és un conjunt de línies de carena muntanyosa que es formen juntes al final. Un cop heu entrat a un canó encaixonat (a sota dels cims de la carena) no sabeu si podeu sortir-ne girant o superant-lo.
valor net de kristy mcnichol 2015
3. Minimitzeu el perill perquè no el podeu eliminar.
Eviteu una mentalitat de defecte zero, perquè paradoxalment us pot fer menys segurs. No podeu eliminar tots els errors, però en molts casos, si els atrapeu i els atrapeu aviat, podeu gestionar-ne les conseqüències. De vegades, els errors són productius si els utilitzeu per aprendre.
quina alçada és Maggie Grace
4. Planifiqueu una 'defensa en profunditat'.
Gestionar el risc significa mirar els punts crítics del fracàs, la probabilitat que passin coses dolentes i els efectes d’aquests fracassos. Vol dir reforçar les defenses. Voleu posar cap a les vostres estratègies de mitigació del risc de manera que, si una estratègia falla, una segona o potser una tercera 'agafarà el risc'.
5. Sigueu sempre adaptables.
Com va dir una vegada el president Eisenhower: 'Els plans no serveixen de res, la planificació ho és tot'. La planificació ajuda els líders a identificar els recursos i els riscos, però un cop comença la feina i les coses comencen a anar de costat, vosaltres i els vostres equips heu d’aprendre a adaptar-vos de manera segura i intel·ligent. Apreneu a adaptar els plans sobre la marxa.
6. Avalua les coses constantment.
Abans de passar de la planificació a l'execució operativa, els líders haurien de traçar verbalment la progressió de les tasques amb els seus equips. A l'aviació del Cos de Marines, en dèiem això 'passejar el gos'. Els equips també poden utilitzar un enfocament de 'què-si-fer' quan informen, de manera que si alguna cosa canvia durant l'execució operativa, se'ls dóna la possibilitat de fer canvis i adaptar-se, en lloc de sorprendre'ls o sorprendre'ls.
7. Confirmeu la comprensió de tothom.
Moltes falles importants de la història són conseqüència de fallades en la comunicació. Donem la comunicació per descomptada i solem pensar que som millors en comunicar del que realment som. Des d’un punt de vista humorístic, m’agrada fer servir l’exemple de Monty Python and the Holy Graal, on el rei diu als seus guàrdies que vetllin per un presoner.
8. Desenvolupar estratègies per a la resiliència.
El lideratge en un entorn perillós requereix admetre quan no sabem coses. Encara millor, de vegades no sabem el que no sabem (incògnites desconegudes) i hem de dissenyar enfocaments resistents que previnguin el fracàs o ens permetin fracassar amb gràcia. Això requereix una planificació organitzativa proactiva i ensenyar als membres de l’equip a ser també resistents individualment.
9. Promoure i practicar la justícia.
Una cultura justa inclou un entorn on els líders s’esforcen per aprendre sobre el fracàs, en lloc de culpar la gent d’haver comès errors. Quan els equips poden confiar en els seus líders, és més probable que informin de faltes gairebé gairebé ocasionals (on gairebé va passar un accident), cosa que és fonamental per aprendre i prevenir el desastre.
10. Comparteix les teves lliçons apreses.
Els líders han de desenvolupar un procés repetible per al debriefing com a equip i, a continuació, convertir els punts del debriefing en intel·ligència practicable per compartir a tota l’organització. Molts accidents s’han produït perquè les organitzacions no han pogut aprendre dels errors del passat.
ainsley earhardt alçada i pes
11. Fomenteu l’assertivitat i l’actitud interrogativa.
Els equips efectius estan disposats a parlar quan veuen alguna cosa malament o insegur. Moltes organitzacions tenen polítiques de l’autoritat d’aturada (SWA), que permeten a qualsevol persona trucar a una parada per treballar quan es produeix una condició no segura. Tanmateix, els SWA sense suport al lideratge són com un equip amb les dents gastades. Els líders han d’establir les condicions.
12. Desenvolupar més líders i decisors.
Marine Corps and Naval Aviation fomenta un concepte anomenat Lideratge funcional, per fomentar el lideratge i la presa de decisions entre els membres de l’equip. Quan els administradors, supervisors i treballadors de nivell inferior s’ensenyen habilitats de lideratge i tenen el poder de prendre mesures en la seva àrea funcional, augmenten l’eficiència organitzativa.
13. Pregunteu als treballadors com creuen que haurien de fer la seva feina.
En el complex treball actual, és probable que les persones que realitzen les feines tinguin una visió única i valuosa sobre com s’haurien de fer les seves feines des d’una perspectiva de planificació o procés. S’haurien d’incloure en el procés de planificació i disseny del sistema de treball i s’haurien de consultar per trobar maneres de millorar el sistema al llarg del temps mitjançant un procés de retroalimentació adaptativa continu.
14. Utilitzeu la tecnologia per ajudar la gent a prestar atenció.
En molts entorns de treball perillosos, simplement prestar atenció no és tan fàcil com sembla. La calor, el fred, la pressió de producció excessiva, les limitacions de temps, el mal funcionament de les eines i altres factors poden afectar la capacitat de concentració dels treballadors i dels equips. Els grans líders ajudaran aquests equips dissenyant plans, eines i tecnologia per optimitzar el rendiment humà i crear mètodes de millora de l’equip.
15. Comparteix la culpa.
Els líders efectius han de fugir simplement de culpar les persones quan es produeixen fracassos. Normalment, abans que els humans cometin errors, hi ha aspectes en un sistema que van provocar un fracàs, com ara polítiques o procediments de gestió mal escrits o tecnologia mal dissenyada. Els líders han d’allunyar-se de la mentalitat de “l’error humà com a única causa” o no es produirà un aprenentatge real.
Liderar en entorns perillosos té els seus reptes únics. Sovint, les conseqüències del fracàs són simplement massa altes. Fins i tot en entorns de menor risc, els efectes de la pèrdua financera o la producció interrompuda poden ser excessius per a una organització. En desenvolupar líders capaços d’entendre i aplicar aquests 15 principis, les organitzacions poden trobar noves maneres de crear un rendiment sostenible i altament fiable.
