És una història habitual. Acabeu una reunió estratègica. Hi ha diverses iniciatives en què tothom coincideix que és important dur a terme al final del trimestre. Tothom a la taula diu que contribuirà a fer-ho tot, però quan arribi el final del trimestre es realitzarà molt poc de la llista. No és que es tractés de gent dolenta o que no treballés dur. De fet, probablement eren membres de l'equip altament responsables. El problema era que ningú no responia realment per assegurar-se que les iniciatives estaven completes.
Molts lluiten amb la definició de responsabilitat versus responsabilitat. La diferència és simple. Moltes persones poden ser responsables d’ajudar en una tasca o iniciativa. Però la rendició de comptes només pertany a una persona que serà jutjada en acabar el projecte.
quant fa en patrick
Les persones realment responsables són molt difícils de trobar. La rendició de comptes ve de dins. No és una cosa que se us doni, heu de triar-la per posseir-la. Aquí hi ha vuit dels molts hàbits que la gent responsable tria per formar part de la seva vida quotidiana.
1. Assumeixen la responsabilitat.
Quan es responsabilitza la gent, sovint poden ser resistents o fins i tot ressentits. La gent molt responsable assumeix de bon grat la responsabilitat i la gestiona activament perquè es faci. S'asseguren que un cop la iniciativa tingui el seu nom, ningú més no es preocupi per la seva finalització.
2. No posen excuses.
La retrospectiva objectiva és útil per resoldre problemes, però quan alguna cosa surt malament, la culpa en el moment és una pèrdua de temps i energia. Les persones altament responsables no llancen els altres a l’autobús pels seus propis errors o inacció. Tampoc no s’excusa basant-se en influències externes. Fan una bona anàlisi i resolen problemes a mesura que sorgeixen.
3. Són a temps.
De què serveix completar iniciatives si la utilitat del resultat ja ha passat. La gent molt responsable entén que cada projecte té un valor temporal i que la puntualitat serveix per a un propòsit. Part del que els fa fiables és la seva eficiència i fiabilitat per no perdre ni un minut del temps dels altres.
4. Controlen el seu propi destí.
En qualsevol projecte es produeixen obstacles. Però una planificació adequada amb una actitud pragmàtica i positiva pot superar gairebé qualsevol obstrucció. La mentalitat de víctima no es troba en el repertori d’una persona molt responsable. No esperen a ser revisats o supervisats per altres, sinó que treballen de manera proactiva i diligent amb l’equip per acabar la feina.
5. Posseeixen els seus sentiments.
Les emocions poden calentar-se en un projecte de gran participació. Les persones altament responsables saben que les emocions negatives poden descarrilar la productivitat. Mantenen el control dels seus sentiments i no deixen que un mal dia o un company emocional s’entorbi per aconseguir el que s’ha de fer. Ataquen de forma agressiva cada problema fonamental assegurant-se que ningú es perdi en l’emoció d’inseguretat i dependència.
6. Gestionen les expectatives.
La indefinició condueix a la inactivitat. Les persones altament responsables tenen clar què cal fer i quan. Pensen amb deteniment i realisme en un projecte i us donen una resposta en la qual podeu confiar. Quan hi ha alguna cosa que s’interposa, ho avaluen, ho resolen i es comuniquen de manera proactiva per assegurar-se que tothom és a bord amb el resultat ajustat.
7. Col·laboren.
j.b. smoove patrimoni net
Hi ha poques tasques que valgui la pena que pugui realitzar una sola persona. Les persones altament responsables fan servir els recursos que els envolten. Aprofiten al màxim cada cos disponible mitjançant la participació, la inspiració i l’autorització per afegir positivament al resultat.
8. No esperen elogis.
Els reconeixements són agradables, però no es mereixen si el projecte es realitza parcialment. Les persones altament responsables obtenen la satisfacció d’haver lliurat a temps productes de qualitat amb un equip que se sent molt bé amb la realització. Qualsevol elogi addicional és només un avantatge afegit a la feina ben feta.
