Si pogués escollir el cervell d’alguns empresaris vius, crec que dos dels més interessants serien l’exdirector general de Microsoft, Bill Gates i Steve Ballmer.
La setmana passada vaig tenir l’oportunitat de fer-ho indirectament entrevistant Bob Muglia, que va treballar directament per a tots dos durant dècades. En fer-ho, va revelar idees de lideratge que recollia no només del que feien bé, sinó també del que feien malbé.
Tanmateix, amb un patrimoni net de 79.000 milions de dòlars i 21.000 milions de dòlars , respectivament, van aconseguir molt bé durant els seus mandats a l’empresa de 40 anys.
Muglia va passar 23 anys a Microsoft (des del 1988 fins al 2011), durant els quals va dirigir-la Negoci de servidors i eines de 16.000 milions de dòlars . Després d’una etapa a Juniper Networks, el juny passat es va convertir en conseller delegat de Snowflake Computing amb seu a San Mateo, Califòrnia. A l’octubre, va ajudar el servei d’emmagatzematge de dades basat en el núvol, que ara té 65 empleats, a aconseguir 26 milions de dòlars de capital.
Vaig demanar a Muglia que m’expliqués què va aprendre de les coses bones i no tan bones que els veia fer. Aquí hi ha vuit idees sobre lideratge que Muglia va aprendre de Gates i Ballmer.
Bill Gates
1. Crear models de negoci guanyadors
Aquesta és clarament la clau del patrimoni net de Gates. Gates va ser capaç d’esbrinar una manera de dividir els beneficis amb Intel en el que va ser un mercat enorme i ràpidament d’ordinadors personals. Microsoft ho va fer essencialment monopolitzant el mercat del sistema operatiu de PC i després utilitzant aquest poder per animar els fabricants de PC com Dell i Compaq a incloure el programari de Microsoft amb el seu maquinari, el que Muglia va anomenar el model OEM.
Com va explicar Muglia, 'Gates és responsable del model de negoci dels OEM. I no és una cosa que pensessin altres persones fins després que ell ho fes funcionar '.
2. Penseu en el llarg termini
Muglia va descobrir que Gates sempre estava pensant en el llarg termini i en com podria guanyar Microsoft. 'Bill va tenir una visió a llarg termini. Creia que tenia una millor intuïció sobre com evolucionaria el mercat i que Microsoft hauria de subministrar tecnologia pròpia per guanyar a llarg termini. Va assumir com a responsabilitat de l'alta direcció pensar bé com es podria desenvolupar el futur ', va dir Muglia.
3. Atacar idees analíticament
Muglia va quedar impressionat de la voluntat que tenia Gates de fer que les seves idees fossin desafiades per altres. A Bill li va agradar que la gent anés al seu despatx i li digués que s’equivocava. Tenia una visió de la realitat diferent de la que veien els altres. No sempre tenia raó, però, quan ho tenia, era poderós ».
Tot i que Gates tenia un enfocament idiosincràtic, les idees guanyadores sovint es dirigien a mercats grans i poc concorreguts en què Microsoft tenia competències úniques. 'El mercat havia d'estar allà, la tecnologia ha de funcionar i no volia fer alguna cosa que feien tothom', va explicar Muglia.
Tot i que Muglia no va sortir i va dir això, suposo que Gates sovint es va arrencar a persones que el desafiaven sense tenir arguments sòlids. Si mai tornessin a la seva oficina per intentar desafiar-lo en el futur, tindrien un argument més a prova de bales.
4. Contractar i motivar grans persones
És un axioma bàsic del món de les startups actuals que sovint guanya l’empresa amb el millor talent. Els millors programadors són molt més productius que els seus companys amb menys talent i el mateix es pot dir per als venedors i els venedors.
Però, com els podeu convèncer perquè s’uneixin a la vostra empresa? 'El 1995, quan Microsoft dominava el mercat del programari de PC que estava explotant, era fàcil contractar talents de primer nivell. Microsoft canviava el món. I la gran gent de Microsoft va donar electricitat que va atraure gent amb més talent. Després del 2000, va ser més difícil atraure aquest talent ', va dir Muglia.
5. No ho facis personal
Un dels grans problemes de Microsoft va ser que els atacs intel·lectuals es van convertir en personals. I això va allunyar el talent i va desmotivar la gent.
Va assenyalar Muglia: 'El costat negatiu de desafiar les opinions de la gent era una cultura de l'agressivitat que es feia personal. Microsoft la va impulsar més enllà del nivell adequat. Es va fer personalment abusiu ”.
A Snowflake, Muglia respon l’agressió. 'Animo la gent a desafiar el meu pensament i, si fan un argument convincent, canviaré la nostra estratègia i els faré saber que van contribuir al canvi. Això motiva la gent a pensar i desafiar sense ser massa agressius personalment ', va explicar.
6. No deixeu que la força del nucli es converteixi en una rigidesa del nucli
Microsoft va tenir tant d’èxit amb el seu model OEM, que va semblar aplicar el mateix enfocament a altres empreses en què va entrar després que Gates veiés l’augment d’Internet.
En fer-ho, Microsoft va deixar que una força bàsica li impedís trobar estratègies efectives en altres mercats. La decisió de Bill de deixar de treballar a Internet Explorer el 2001 va ser un error. Volia centrar-se més en la tecnologia propietària, com la Biblioteca de gràfics de Windows. I va intentar aplicar el model OEM a Windows Phone, cosa que no era efectiva ', va dir.
No estic segur de com Muglia aplica aquesta visió. Però crec que seria particularment important que qualsevol empresa que aconseguís un gran èxit no perdés la seva flexibilitat.
Steve Ballmer
quants anys té Belinda Jensen
7. Encerta els teus números
Ballmer era excepcionalment bo en matemàtiques: en una pàgina de milers de números utilitzats per a les previsions de vendes d’una unitat de negoci, podia detectar ràpidament el que estava equivocat.
Muglia va explicar: 'Steve ens va fer fer RevSums, que eren trossos de paper d'11 per 17 polzades amb 3.500 números. Ho miraria durant 90 segons i deia: 'Aquest número està malament'. Nou vegades de cada deu, tindria raó ».
8. Accepteu que podeu aprendre dels altres
Vaig demanar a Muglia que m’expliqués com creu que Gates i Ballmer respondrien si anés a buscar un consell sobre un problema de negoci fiscal que s’enfronta a Snowflake.
Gates dispararia amb tangents salvatges i Ballmer esclataria la resposta 'correcta'. 'Li diria a Bill que tenia un problema, que estava pensant algunes opcions i què en pensava. Bill començaria a parlar d’idees que no havia pensat. Hauria de decidir si algun d’ells tenia raó. Steve només em diria què he de fer ', va assenyalar Muglia.
La meva opinió és que el sentit de Ballmer de saber sempre la resposta correcta no li va servir bé quan va arribar a ser conseller delegat.
