Construint un Juggernaut de màrqueting

Clyde Wilson, propietari d'un negoci de jardineria de 14 anys a Bracey, Virginia, no sabia molt sobre Aquascape Designs Inc. fins al gener passat, quan la seva dona va insistir que assistiria a un seminari de dos dies a una ciutat propera. La seva raó era directa: tenia por. La seva empresa havia perdut tants diners el 2002 que havien hagut de demanar prestat 65.000 dòlars per passar l'hivern. Clarament havien de fer alguna cosa diferent, i Aquascape, que dissenya i ven subministraments per a la construcció d’estanys, va promoure el seu seminari com una oportunitat perquè els paisatgistes aprenguessin a tenir èxit en el negoci de l’estany. Independentment de si la construcció d’estanys va resultar o no la seva salvació, la senyora Wilson esperava que el seu marit recollís algunes idees rendibles.

Va ser el segon dia del seminari que Wilson va tenir la seva revelació. Es presentava en forma d’una fórmula senzilla que podia utilitzar per esbrinar quant de temps trigaria la seva empresa a assolir el punt d’equilibri en un any determinat (vegeu “Esteu a punt d’equilibrar?”, Pàgina 67). Tan bon punt va arribar a casa, Wilson i la seva dona van connectar els seus números i van descobrir que necessitarien 540 dies per acabar amb el 2003. 'Omigod', va pensar Wilson, 'deixarem els negocis'. Però la fórmula també li va donar esperança, ja que el va fer més conscient dels seus marges bruts. És evident que els seus preus eren massa baixos. Un contracte de tall de gespa de 300 dòlars, per exemple, hauria d’haver estat de 400 dòlars; un contracte de 50 dòlars per al lliurament de cobert hauria d’haver estat de 150 dòlars. Per tant, va augmentar les seves tarifes i la majoria dels clients les van pagar sense queixar-se. Al juliol, la dona de Wilson el va enviar de nou a l'escola, aquesta vegada per assistir al tercer Pond College d'Aquascape a St. Charles, Illa. Aleshores havia millorat el seu marge brut global del 6% al 35% i estava en camí de trencar fins i tot el 10 d’agost. Al Pond College, no va perdre temps a la recerca de Greg Wittstock, fundador, propietari i conseller delegat de 33 anys d’Aquascape. Wilson només volia donar les gràcies a l'home. 'Si no hagués anat a aquest seminari', va dir Wilson a Wittstock, 'no estaria aquí avui. Estaria a la recerca de feina.

Les probabilitats són no coneixeu la indústria dels estanys. Potser ni tan sols sabeu que existeix. Però existeix, amb unes vendes de 1.400 milions de dòlars a l'any i en creixement, i la seva força motriu és l'empresa que Wittstock va començar el 1990 quan encara era estudiant universitari a la Ohio State University. Avui, Aquascape compta amb 130 empleats, 35.000 clients i 44 milions de dòlars en vendes anuals. Ha estat tres vegades a la llista Inc. 500 i els seus estanys s’han instal·lat a tots els Estats Units i Canadà, així com a parts d’Europa i Amèrica del Sud. El més important, ha construït un exèrcit de clients fidels, principalment contractistes independents de paisatges i distribuïdors de subministraments d’estanys, que es reuneixen cada juliol en un complex turístic proper a la seu de la companyia a Batavia, Illinois, per aprendre, connectar-se i celebrar l’alegria. d'estanys. L’esdeveniment d’aquest any va ser una extravagància setmanal anomenada Pond-erosa, que no s’ha de confondre amb Pondapalooza, la fira comercial de la indústria que va tenir lloc dues setmanes més tard a Atlanta, i que va incloure tant el Pond College com l’11a desfilada anual d’estanys.

Els estanys són, de fet, més que un negoci per a la multitud d’Aquascape. Són una passió i una vocació, i ningú els apassiona més que Wittstock, que també és conegut com el Pond Guy (un nom que ha registrat) i que és un ex intens, atlètic, notablement volàtil, totalment ingenu. defensor del seu equip de futbol de secundària campió estatal. 'La meva filosofia és que tothom vulgui un estany', diu. 'Molta gent encara no ho sap'.

Aquesta és una situació que pretén rectificar. Un dels seus projectes actuals consisteix a col·locar quioscs d’estanys a centres comercials de tot el país. Va mostrar un prototip al Pond College d’aquest any. 'Com estàs amb aquest xuclador, eh?' va preguntar a la multitud reunida, semblant i semblant més a un Bart Simpson envoltat que al CEO d’una empresa que ha revolucionat la seva indústria. 'Creieu que podem fer servir els estanys de manera generalitzada amb això? Educarem les masses, home! Això és el que és tan fantàstic als centres comercials!

En general, els empleats de Wittstock comparteixen el seu entusiasme i és venerat pels seus clients. Però, tan devot com són els seus seguidors, Wittstock és un objecte de por i repugnància a la resta de la indústria, on la gent es refereix a ell com el nazi de l'estany, anomenen la seva empresa 'el costat fosc' i consideren l'imperi Aquascape com un fenomen semblant al culte. 'És molt egoista, extremadament agressiu i increïblement intolerant a les opinions que es desvien de les seves', diu un dels seus adversaris de la indústria. 'Ell veu els negocis com una guerra. En la seva pròpia companyia, és un tirà, però té un seguiment fidel. Aquest és l'aspecte de culte '. Wittstock és fins i tot rebutjat pel seu pare, Gary, que abans era el seu company i que ara és el seu competidor.

Part de l'hostilitat està relacionada amb la controvertida metodologia de construcció d'estanys d'Aquascape, que té com a objectiu crear un ecosistema natural que pugui mantenir l'aigua clara sense l'ús de productes químics ni llum ultraviolada. Quan Wittstock va començar a comercialitzar el sistema de manera agressiva a mitjans dels anys noranta, va augmentar els problemes de la indústria perquè el seu enfocament incomplia moltes de les normes de la construcció d’estanys convencionals. Wittstock va respondre suggerint que els promotors d’altres tècniques de construcció d’estanys eren, en el millor dels casos, uns imbècils que no sabien què feien o, en el pitjor dels casos, xarlatans que estaven arrencant els seus clients. Això no va anar bé al petit món col·legial dels estanys, on la gent té profundes conviccions sobre, per exemple, si un peix koi japonès prefereix un fons de grava o ciment.

La por també és un factor, sobretot ara que Aquascape ha superat el seu nínxol original d’estanys construïts per contractistes i ha començat a dirigir-se als bricolatges que constitueixen més del 85% del mercat. A la superfície, els dos segments de mercat són molt diferents, almenys des del punt de vista dels preus. Els estanys construïts per contractistes comencen a uns 3.500 dòlars per a una petita feina al jardí del darrere i poden arribar a més de 500.000 dòlars per a un projecte comercial de dos acres amb cascades escalonades que cauen a les piscines. Els kits d’estanys de bricolatge, en canvi, es venen per només 200 dòlars. Però ningú està menystenint la capacitat de Wittstock de fer per al segon mercat el que ha fet per al primer. 'Aquascape s'ha convertit en un model de màrqueting', diu Steve Stroupe, consultor industrial i representant de vendes independent, així com una de les poques persones del món dels estanys que ha mantingut relacions personals i comercials amb les diverses faccions. 'Greg està creant un entorn tan hipercompetitiu que només sobreviuran els més forts'.

La part intrigant és com ho ha fet. Pràcticament tot el màrqueting d’Aquascape implica ensenyar a altres persones - i a altres empreses - a guanyar diners a les empreses dels estanys. De fet, tota l’organització està configurada per proporcionar als clients tota la informació, educació, productes, materials de màrqueting i suport tècnic que necessitin per tenir empreses pròpies d’èxit. Per descomptat, els motius de Wittstock són gairebé altruistes (com qualsevol proveïdor, Aquascape és un dels principals beneficiaris de l’èxit dels seus clients), però l’empresa s’esforça extraordinàriament per garantir que els contractistes, els centres de jardineria i els majoristes que facin negocis guanyin un benefici als estanys.

'Voleu saber què és això?' Wittstock va preguntar al seu públic al Pond College. 'Som un negoci de franquícies sense la quota de franquícia'. Més al punt, Aquascape és un negoci de franquícies sense acord de franquícia. Els contractistes no tenen l’obligació legal d’utilitzar els materials de construcció de l’estany Aquascape amb els quals l’empresa guanya els seus diners. Tot i que Aquascape cobra pels seus seminaris, revistes, llibres, vídeos i materials de màrqueting, no són una font important de beneficis. Però, què impedeix que un contractista s'aprofiti dels programes d'entrenament i compri subministraments d'estanys menys costosos a un dels competidors d'Aquascape? La resposta és res, o almenys res en forma de contracte vinculant. De fet, alguns constructors d’estanys van als seminaris, compren llibres i vídeos, utilitzen el material de màrqueting i adquireixen articles de gran abonament en altres llocs. Tanmateix, aquestes persones són una minoria diferent i les seves defeccions no han tingut cap impacte perceptible en el creixement meteòric d’Aquascape.

Clarament, Wittstock ha descobert alguna cosa sobre el màrqueting a l’era de la informació i no cal que us ocupeu de l’estany per preguntar-vos què és.

'Si voleu mantenir empleats motivats', diu Wittstock al públic del seminari, 'no hi ha millor manera que ensenyar-los el document financer.

En un lent el dia d’hivern a Raleigh, Carolina del Nord, uns vint contractistes de paisatges s’han reunit en una sala de conferències de l’hotel per fer un curs de dos dies a la construcció d’estanys. Aquesta sessió concreta se centra en la importància de fer anàlisis d'equilibri i compartir la informació amb els empleats. Al capdavant del seminari hi ha Ed Beaulieu (pronunciat buh-LOO), un zoòleg convertit en constructor d’estanys i vicepresident de la construcció d’Aquascape. Un home magre i relaxat, amb el cap afaitat, el bigoti i la barba, porta el grup a través del procés de càlcul del punt d'equilibri i explica l'efecte energitzant que el coneixement dels números ha tingut sobre els membres de la seva tripulació de treball.

Greg Wittstock està assegut tranquil a la fila de darrere, escoltant, mirant. Solia fer aquestes sessions ell mateix, tot i que en aquell moment eren diferents, centrant-se més en la construcció d’estanys i menys en el negoci. Va fer la primera gira el 1996, aconseguint 19 ciutats de tot el país. L'any següent, va augmentar el total a 43 ciutats i, l'any següent, a 57. Va estar a la carretera durant tres mesos seguits el 1998, estimant-ho secretament mentre es queixava poderosament a la seva promesa, Carla, que volia que parés. Un cop casats, Wittstock va lliurar les gires a altres persones de la companyia. Però encara apareix de tant en tant i el podeu veure lluitant amb l’afany de tornar a entrar.

Ara, a Raleigh, surt de la cadira i comença a caminar. Quan torna a seure, és a la primera fila. Quan Beaulieu acaba la seva presentació, Wittstock decideix desafiar el públic. 'Vull saber com aplicaràs tot això', diu. 'Quants de vosaltres tornareu enrere i compartireu això amb la gent que treballa per a vosaltres?' Tres o quatre mans pugen. Beaulieu assenyala que obrir els llibres no vol dir que hagi de parlar de sous individuals amb els empleats. 'Sí, podeu', retalla Wittstock. 'Podeu preguntar-los:' Quant voleu guanyar? ' 40.000 dòlars l'any? Cap problema. Només hem de fer 300.000 dòlars més en vendes ... I potser us començaran a dir idees: 'Així és com podem reduir el 2% de les despeses'. La seva cara està il·luminada. Pica l’aire amb el dit. 'I endevina què? Kaboom! Estan pensant com a propietaris!

Tots els ulls li queden reblats. El seu cos és tens. Estén la mà, el palmell cap amunt, els dits alçats i tensos, com si literalment cridés l’atenció de la gent de l’habitació. Penseu en les preguntes que teniu sobre això ... perquè ho hem fet, home! He vist el poder que ha tingut amb els nostres empleats!

Wittstock es torna a asseure i Beaulieu comença a parlar de com fa servir la fórmula d’equilibri amb la seva tripulació. 'Parleu-los de la contractació', diu Wittstock. Beaulieu explica com ell i la seva tripulació utilitzen la fórmula per decidir si contractar més persones. 'I després voten!' diu Wittstock. 'Els empleats voten!' Poden prendre la decisió, diu Beaulieu, perquè saben quants estanys més hauran de construir per cobrir el cost d’una persona addicional.

—I què va passar abans? —Pregunta Wittstock, tornant a aixecar-se de la cadira. 'Tots els empleats deien:' Estem treballant massa. Contractar algú més. La contractació d’algú altre afecta el seu salari? Segur que sí, perquè només hi ha molt per recórrer. Però, pensaven així? Ara, amb això, obtindreu una millor entrada? Es queixen menys? És valuós per a tu? Són difícils de trobar empleats motivats? Si voleu mantenir empleats motivats, no hi ha millor manera que ensenyar-los els recursos econòmics. Perquè, de sobte, no ets un engany! Tothom forma part del mateix equip!

Jason Carroll relacionat amb Larry Carroll

Wittstock no sempre era tan apassionat pels números. Al capdavall, va començar com a contractista i, com la majoria dels contractistes, va deixar que una altra persona s’encarregés de les finances. Després, el 2000, va assistir a un seminari impartit per Charles Vander Kooi, un consultor de la indústria del paisatge amb seu a Colorado, que va parlar dels errors que la gent comet en estimar els seus costos i els problemes que poden tenir com a resultat. Va posar l'exemple d'una empresa de llevaneus que cobrava 50 dòlars per un treball que realment costava 60 dòlars per al negoci en el moment en què es van tenir en compte les despeses generals.

La xerrada de Vander Kooi va impactar amb Wittstock. Va llançar la idea amb altres persones de l’empresa i, finalment, es van plantejar el seu propi enfocament d’anàlisi d’equilibris, prou senzill per ser captat fàcilment per la tripulació de la construcció d’estanys. Entre altres coses, el sistema permetia als empleats esbrinar quants estanys necessitaven construir cada setmana per assolir el seu punt d'equilibri en una data determinada. Després del punt d'equilibri, una porció de cada dòlar de vendes es destina al benefici net i Wittstock va acordar dividir aquesta part entre la companyia i els membres de la tripulació, cosa que significa que cada empleat es beneficiaria econòmicament arribant al punt d'equilibri tan aviat com sigui possible.

Durant la nit, la psicologia de la tripulació es va transformar. Els empleats van començar a cuidar millor l’equip i es van assegurar de tenir tot el que necessitaven quan es presentaven a un lloc de treball. Mentrestant, la moral es va disparar. Brian Helfrich, capatàs, admet que havia estat pensant en deixar Aquascape per iniciar el seu propi negoci de construcció d’estanys fins que va rebre el missatge financer. 'Això és l'únic que ha canviat completament la meva manera de veure Aquascape i totes les altres empreses', diu.

Tot i això, tan eficaç com era la fórmula d’equilibri, Wittstock i Beaulieu no van pensar a incloure-la al currículum del seminari fins l’any passat, després que el client més gran d’Aquascape tingués problemes per pagar les seves factures. Beaulieu havia intentat ajudar el client a redreçar les seves finances i es va adonar ràpidament que amb prou feines s’equivocava en la venda d’estanys, tot i tenir un marge brut global superior al 40%. Evidentment, el propietari, tot i ser un bon venedor, no tenia ni idea de com assegurar-se que la seva empresa obtingués beneficis.

Aquell descobriment va ser un toc d’atenció per a Wittstock, Beaulieu i la resta de persones implicades en la formació i educació dels clients. Si el seu millor client, una empresa que havien mantingut com a model, no sabia guanyar diners, i la resta del seu mercat? Van decidir ampliar el seminari d'un dia a dos i incloure formació empresarial bàsica, però el primer intent dels professors d'ensenyar el finançament va ser un error, principalment perquè van intentar fer massa. Després, van acordar que havien de simplificar la informació financera i centrar-se en la fórmula d’equilibri. El programa simplificat, presentat al proper seminari, va ser un èxit instantani. Quan se li va demanar que nomenés la seva part preferida del programa, un contractista va escriure en una targeta de comentaris: 'Financials. El concepte d’equilibri. Vaja! Tinc els ulls oberts. I el seu menys preferit? 'Financers. Pensant en la quantitat de temps i diners perduts.

Wittstock li agrada explicar l’èxit d’Aquascape dient: 'Som nois d’estanys, no enginyers'. El comentari és un cop no tan subtil del seu pare, un enginyer, però conté més que un nucli de veritat. Per a Wittstock, els productes són secundaris, un mitjà per aconseguir un fi. L’estany és el problema i el segell distintiu d’Aquascape ha estat la seva capacitat per simplificar tots els aspectes del negoci, des de la gestió financera fins a la construcció. Com més senzill pugui fer Wittstock el procés, més fàcil serà per a la gent seguir les instruccions, és a dir, que es construiran més basses.

Wittstock ja havia fet moltes simplificacions quan va desplegar el seu sistema de construcció d’estanys a mitjans dels anys noranta. Amb el seu enfocament, va afirmar, un contractista podria construir en un dia un estany que altres van trigar tres setmanes a instal·lar-se. Al centre del seu sistema, que no ha canviat gaire des de llavors, és el que ell anomena la regla 20/20. Segons ell, qualsevol estany de qualsevol mida es pot construir amb els mateixos 20 components reunits en els mateixos 20 passos. Els components inclouen des de les pedres al voltant de la cascada fins a la cola per fixar la canonada de plàstic flexible al filtre. Els passos van des de 'Marca la zona de l'estany' fins a 'Paga'. Hi és tot, i sempre és igual. Per descomptat, la mida dels components variarà d’un estany a l’estany; diferents estanys tindran dissenys diferents, basats en la geografia de l’espai i els desitjos del propietari de l’estany; i les basses complexes trigaran més a construir-se que les simples. Però el procés no canvia, diu Wittstock, ni tampoc els tipus de productes necessaris.

La regla 20/20 va ser una de les innovacions més radicals d’Aquascape. Els crítics van acusar que Wittstock abaratia l'art de construir estanys, el convertia en una cadena de muntatge, un procés de tallar galetes i sacrificava la qualitat per obtenir beneficis. Va negar intensament que el seu sistema comprometés la qualitat. Per contra, va dir, els estanys construïts professionalment, d'acord amb els principis d'Aquascape, utilitzant materials d'alta qualitat, eren superiors a altres: més naturals, més estètics, més duradors, més fàcils de mantenir i millor per al medi ambient.

No estava en desacord, però, que el seu enfocament fos més rendible o que fos una línia de muntatge. De fet, havia fet per les basses el que Ray Kroc havia fet per les hamburgueses i Henry Ford pels cotxes. Però Wittstock va insistir que, mitjançant la sistematització de la construcció d’estanys, Aquascape va permetre al constructor d’estanys guanyar més diners i ser més creatiu. L’artística tenia a veure amb el disseny de la bassa i la qualitat de la seva execució, no amb els passos que implicava dur-la a terme.

Per als veterans de la jardineria aquàtica, era molt important empassar-se, sobretot provinent d’un jove de 25 anys, però Wittstock coneixia els estanys. Les feia des dels 12 anys. El primer havia estat un forat a terra darrere de la casa de la seva família a Wheaton, Illinois, a l'oest de Chicago. Aquell estany es va substituir aviat per un de formigó més elaborat que va construir amb el seu pare. Amb el pas dels anys, tots dos van continuar treballant a la bassa, refent-la cada estiu, experimentant amb tècniques de filtració, bombes i construcció fins que finalment, el 1990, la van aconseguir gairebé bé.

Aquell estiu, Wittstock també va començar a pensar en la ramificació. Recentment havia acabat el segon any a l'Ohio State i tenia una feina d'estiu a una filial d'Union Carbide, on el seu pare era enginyer. Una tarda, diu, anava amb cotxe cap a casa, rumiant sobre el desgraciat que es trobava a la seva feina i es preguntava què més podia fer, quan se li va ocórrer un pensament: Què passa amb iniciar un negoci de construcció d’estanys? Tothom que va veure l’estany de Wittstocks en volia un: el carter, el paquet UPS, els veïns. Va explicar als seus pares el seu pla. 'Va dir:' Ningú construeix basses com jo. Tot el que necessito és una carretilla, una pala i una esquena forta », diu la seva mare, Lauri. I també tenia un nom. Volia anomenar-lo Aquascape Designs. Per Nadal, els seus pares li van regalar la carretilla i la pala.

Wittstock va començar els seus negocis l’estiu següent, comercialitzant els seus serveis mitjançant la col·locació d’anuncis classificats als diaris i deixant targetes de visita als jardins. També va escriure una carta a l'editor de jardineria del Chicago Tribune . La resposta va arribar un any més tard, l’estiu del 92, quan va trucar un dels escriptors autònoms del diari. Aleshores ja havia construït 17 basses i tenia un petit pendent de comandes, però tenia moltes ganes de publicitat. L’article va aparèixer a la portada de la secció Tempo de Tribune el diumenge 2 d’agost i el telèfon de Wittstock va començar a sonar. Tot plegat, l'article es va acabar generant comandes per a 81 estanys. De sobte, el van reservar durant la resta de la temporada i l'any següent.

Wittstock ja no podia gestionar el negoci sol. Construïa estanys de dia i feia trucades de venda, alineava parts de l’estany i feia altres tasques de nit. Com va passar, el seu pare, Gary Wittstock, estava disponible per ajudar-lo. Aleshores havia deixat Union Carbide i va començar el seu propi negoci de consultoria d’enginyeria, que no anava bé. Al setembre, va començar a treballar a Aquascape.

Exactament qui va fer el que avui és qüestió de controvèrsia. Sembla que Gary va treballar principalment en vendes, administració i enginyeria, mentre que Greg es va centrar en la construcció d’estanys. Va començar a buscar maneres de reduir el temps de construcció: tenint totes les peces a l’obra al començament d’un treball, per exemple, o posant la canonada abans d’excavar l’estany, de manera que la brutícia del forat havia de ser pala només una vegada, no dues vegades. D’aquestes eficiències va sortir la regla 20/20 i la metodologia de construcció d’un estany d’un dia. També va contractar el seu primer capatàs per treballar amb la seva tripulació i construir basses sense ell.

Però no va ser fins a la tardor del 93, comenta, que va començar a veure el potencial real del negoci. La seva mare, professora d’anglès convertida en consultora de formació corporativa, el va instar a parlar amb un antic col·lega seu, que treballava a Arthur Andersen a Columbus, Ohio, on Greg encara acabava la carrera universitària. Els dos van començar a parlar dels punts forts d'Aquascape i es van concentrar ràpidament en el coneixement pràctic de Wittstock sobre la construcció d'estanys. El consultor el va animar a ampliar els seus horitzons, a pensar a arribar a les masses. La franquícia era una opció òbvia. Wittstock va intentar establir una unitat franquiciada a Columbus, però després de sis mesos de negociacions, l'acord va acabar. Decebut i frustrat, va decidir oblidar-se de la franquícia i centrar-se en el negoci en auge a Chicago.

'La política de comandes enrere a Aquascape és senzilla: no hi haurà comandes enrere. Si es produeix, la bandera que hi ha davant de l'edifici es redueix a mitja vara.

Però no va deixar de pensar en les masses i, un dia del 1994, diu, li va arribar la resposta. Llavors, i si no pogués vendre els seus coneixements mitjançant franquícies? Per què no només regalar-lo? A través de butlletins i catàlegs, ensenyava als paisatgistes el que sabia i els venia els productes que necessitaven per fer-ho sols.

A partir d’aquella epifania, va evolucionar un Aquascape completament nou, però va trigar un parell d’anys. La complicació de la transició va ser la relació cada vegada més rancorosa entre Wittstock i el seu pare, que s’havia convertit en el seu soci de 50 a 50 a l’abril de 1993. En aquell moment, havia semblat raonable dividir l’equitat entre ells. Els dos feien estanys junts des de feia més de deu anys. En el passat, a més, s’havien entès bé. 'Mai no em vaig barallar amb el meu pare que creixia', diu Greg. 'Aquí no podríem parlar sense lluitar'.

A un nivell, va ser un xoc de personalitats. Eren oposats polars. 'Gary està molt orientat als detalls', diu Lauri Wittstock. 'Greg és un empresari'. Per descomptat, cada empresa necessita una combinació d’aquests trets i les persones que els tenen no necessàriament acaben tornant-se bojos, sinó que, a mesura que passava el temps, Gary i Greg estaven cada cop més a la gola. 'És un enginyer i sempre ho feia en excés', diu Greg. 'El meu acord és KISS: sigui senzill, estúpid ... Ed [Beaulieu] i jo executàvem les obres de llavors. Dissenyaríem un filtre amb un coixinet i el meu pare en posaria dos, tot i que feia que la bassa fos més difícil de mantenir i no tingués cap benefici. Va ser així tot el temps.

'Al meu parer, vam construir el negoci junts', diu Gary. 'Va ser l'instal·lador que treballava molt i jo era l'enginyer que va dissenyar el sistema. Els combats van ser a causa del control. Greg volia executar-ho tot.

Inevitablement, els conflictes van tenir repercussions fora de l’empresa. 'Viatjava molt i, quan vaig tornar, cadascú em deia el seu costat de l'última baralla', diu Lauri, que generalment es va posar de costat amb el seu fill. Tots dos van avançar el negoci. Gary va aportar maduresa i Greg va crear creativitat. Però el negoci sempre va ser de Greg. Només érem pares que donaven suport a un nen en la seva afició, cosa que Gary mai no admetria.

La situació va arribar a un punt culminant el 1996. Aleshores, Lauri i Gary es divorciaven, principalment a causa de la batalla pel control de la companyia. 'No podia veure el meu marit fent això al meu fill', diu Lauri. 'Realment teníem una família perfecta per a la fotografia, i tot es va trencar'. Gary, per la seva banda, estava tan molest pel divorci que es va retirar de les operacions quotidianes de la companyia. Finalment, però, va decidir que volia tornar, per a disgust de Greg, que es va mudar per acabar la seva parella. Greg diu que va oferir al seu pare set fórmules de compra diferents, inclosa una per la qual Gary obtindria el 3% de les vendes d'Aquascape durant 15 anys. El 2002, això hauria ascendit a gairebé 940.000 dòlars, més del 22% del benefici net de l'impost de la companyia. Segons Greg, Gary va rebutjar l'oferta i va dir: 'El 3% de res no és res i, si teniu aquest negoci, no serà res'.

Gary diu que no recorda haver rebut aquesta oferta ni fer aquest comentari, però admet que Greg li va proposar donar-li 'una gran quantitat de diners a pagar durant molts i molts anys' a condició que es mantingués allunyat del negoci. Gary va rebutjar l'oferta. 'No volia marxar', diu. 'Estava molt content de treballar amb Greg'.

'Només volia tornar la meva pròpia carrera', diu Greg, 'i estava disposat a regalar la granja per aconseguir-la. Evidentment, no tenia res a veure amb els diners, o no li hauria ofert aquest acord. Al final, vam haver d’anar a l’arbitratge. El vaig comprar per 184.000 dòlars. Va marxar i va iniciar el seu propi negoci. Va ser el meu primer competidor '.

La companyia de Gary, fundada l'abril de 1997, es deia Pond Supplies of America i tenia la seva seu a Yorkville, Illinois, a uns 20 quilòmetres de la seu d'Aquascape a Batavia. Tot i que PSA ho va fer raonablement bé, Aquascape va enlairar-se com un coet. El 1995, l'últim any de Gary a l'oficina, havia fet 800.000 dòlars en vendes. L'any següent, les vendes es van duplicar més, fins als 1,8 milions de dòlars. El 1997 es van tornar a doblar, fins als 4 milions de dòlars, i van continuar escalant des d'allà. El 2002, les vendes havien arribat als 31 milions de dòlars, un 16% més que l'any anterior. Això va ser prou respectable, però es va pal·liar al costat de l’augment dels ingressos nets abans de l’impost fins als 4,2 milions de dòlars (el 13,3% de les vendes), passant dels 1,6 milions de dòlars (el 5,9% de les vendes) el 2001, un salt del 163%. Aquest any, Aquascape farà entre 43 i 45 milions de dòlars en vendes, gràcies en part a una adquisició.

Aquest creixement s’ha produït davant d’una competència cada vegada més gran. Les vendes de PSA ara són de 6,8 milions de dòlars, segons Gary, i altres 11 competidors directes han entrat en el panorama, tot oferint productes similars als d’Aquascape però a preus més baixos. A més, hi ha moltes empreses que ofereixen diferents enfocaments de construcció d’estanys, principalment per al mercat del bricolatge.

Part del notable creixement d’Aquascape es pot explicar per les tècniques de màrqueting tradicionals i per la voluntat de Greg Wittstock d’invertir-hi. El catàleg n’és un bon exemple. Aquascape ara envia 3,2 milions de catàlegs a l'any en nou enviaments diferents. Cap dels seus competidors en fa més de dos. Tot i això, els catàlegs no expliquen la part més captivadora de l'èxit d'Aquascape, és a dir, la voluntat dels clients antics de pagar una prima per mantenir-se amb l'empresa. Per entendre-ho, heu de tenir en compte altres factors, un dels quals és la divisió de construcció d’estanys d’Aquascape, encapçalada per Ed Beaulieu. Fins al 1995, era pràcticament tota l’empresa, però a mesura que Wittstock va transformar Aquascape de constructor d’estanys en dissenyador i comercialitzador d’equips de construcció d’estanys, el paper de l’equip de construcció va canviar. Es va convertir en la unitat de recerca i desenvolupament d’Aquascape, amb nous productes, provant-los en el camp, experimentant amb diferents tipus de feines i desenvolupant tècniques de màrqueting i gestió que altres contractistes podrien utilitzar per construir els seus propis negocis i motivar els seus empleats. .

En principi, la divisió de la construcció, que construeix estanys només a la zona de Chicago, competeix amb altres contractistes locals, però també fa referència al treball als que es converteixen en clients d'Aquascape i, amb regularitat, assumeix feines de marge inferior per adquirir experiència i aprendre. lliçons que després pot transmetre a altres paisatgistes de tot el país. A més, en operar amb èxit en un mercat competitiu, l’equip ofereix a Aquascape un enorme avantatge de màrqueting: els clients saben que els seus productes han estat provats per un dels millors contractistes d’estanys. 'Això em dóna molta confiança', diu John Russell, el CEO de Russell Water Gardens a Redmond, Washington. 'Sé que tot el que compri a Aquascape funcionarà'. Mentrestant, Aquascape es troba en la posició inusual de tenir una divisió d’R + D que obtingui beneficis.

Un altre factor és la política de comandes enrere d’Aquascape. És molt senzill: no hi haurà comandes enrere en cap producte de la companyia. Si es produeix una ordre posterior, la bandera situada davant de l'edifici es redueix a mitja vara. Es tracta d’una política cara. Significa que el magatzem està permanentment sobrecobert. 'Estic disposat a equivocar-me per aquest costat', diu Wittstock. 'Es tracta de com es venen els estanys. Quan un paisatgista aconsegueix feina, necessita l'equip de seguida, o tindrà nois asseguts durant dies. Per això, també comprovem les peces que surten del nostre magatzem. Si falta una connexió de fontaneria de 2 dòlars, no podeu connectar una bomba. Algú ha d’anar a Home Depot. Un treball d’un dia es converteix en un treball de dos dies i redueix la rendibilitat a la meitat. En lloc de guanyar 2.500 dòlars al dia, guanyeu 1.250 dòlars al dia. '

quants anys té Melissa Mack

La política de compra enrere proporciona a Aquascape un altre enorme avantatge de màrqueting. 'Altres empreses simplement no poden igualar el seu servei', diu Tom Smith, propietari de Garden State Koi, amb seu a Warwick, Nova York, que va renunciar a les línies de productes lucratius però competitius per convertir-se en un distribuïdor d'Aquascape. 'El seu percentatge d'emplenament [per a comandes] és del 99,5%. Us imagineu obtenir aquest tipus de taxa d’ompliment en aquesta indústria? Si demano a algú altre, tinc la sort d’obtenir el 50%.

'És una gran part del seu èxit', afirma Steve Stroupe, representant independent de vendes. 'Qualsevol venedor de la competència que no entengui el poder de la seva política de no-back-order es quedarà ensangonat'.

Mayte Garcia data de naixement

El mateix es podria dir de la fenomenal taxa d’innovació d’Aquascape. Durant els primers sis mesos d’aquest any, l’empresa va introduir, entre altres coses, una cascada “sense estanys”, una nova línia de bombes, un kit per ajudar els contractistes a buidar estanys per a la neteja, un distribuïdor a granel d’aliments per a peixos, un programa de recompenses per al client , set nous vídeos i dos nous llibres, inclòs The Pond Guy on Marketing, en què Wittstock revela els seus secrets de màrqueting. 'Aquascape innova tan ràpidament que altres nois no poden seguir el ritme', diu Tom Smith, el distribuïdor. 'Vaig enviar una nota a principis de març sobre un contractista que no se sentia còmode posant un pedrís d'una o dues tones en un revestiment d'estanys. Li preocupava fer un forat. Vaig dir: 'Què passa amb una plataforma de rock per a persones com ell?' [Quatre mesos després] li vaig preguntar a Ed Beaulieu: 'Què passa amb el rock pad?' Va dir: 'Ho provarem dilluns. Estarà llest d'aquí a un parell de setmanes. Quina altra empresa es pot moure tan de pressa?

Amb cada innovació s’ofereix informació sobre noves idees, productes i tècniques per als clients d’Aquascape. Però per obtenir la informació, la gent ha de mantenir-se al corrent. Això vol dir aprofitar les ofertes educatives d’Aquascape, un factor més. La peça central és el programa d’entrenament itinerant, que cada any fa una marxa alta. Com a còpia de seguretat hi ha tota una divisió de publicacions i vídeos, que genera una riuada de materials de formació i màrqueting.

I més enllà de l’educació, hi ha un factor final que té a veure amb els estanys. 'Saps', diu Smith, 'els estanys no són només un negoci, sinó un estil de vida. Després de l’Onze de Setembre, devia rebre sis, vuit trucades de persones que volien donar-me les gràcies per l’alleujament que els havien donat els estanys davant l’allau de males notícies. Ho aconseguim tot el temps. Construeixes un estany per 10.000 dòlars i la gent t’abraça. Enceneu l’aigua i ploren.

Tots els constructors d’estanys professionals poden explicar històries sobre clients que desenvolupen vincles profunds i emocionals amb els estanys. 'La gent dóna noms als seus peixos', diu Tonja Andreattia, d'Andreattia Waterscapes a Medford, Oregon. 'Les dones em diuen:' El meu marit no sortia mai al pati abans i ara no el puc aturar '. Tothom agraeix. Diuen que l’estany els va canviar la vida ”. Els contractistes també tenen una passió pels estanys que limiten amb el fervor religiós, i frega a Aquascape. 'Guanyo una bona vida amb els estanys', diu Kenny Floyd, que va superar diverses addiccions a l'alcohol i les drogues abans de començar Aquatic Construction a Metairie, La. 'Més important encara, em llevo cada matí i faig el que faria de totes maneres de forma gratuïta. Puc dir-te que Greg Wittstock recrea vides. Va fer el meu.

Se l’ha anomenat hipòcrita, però Wittstock diu que va comprar Water Creations per resoldre un problema estratègic: la incapacitat per penetrar en el mercat del bricolatge.

De nou a Batavia, La seu d'Aquascape s'està fent una mica concorreguda aquests dies. Encara hi ha espai per a l’estany interior ple de koi que es menja de les mans, sense oblidar els 15 aquaris i terraris que contenen tota mena de peixos i rèptils, des de ratlles d’aigua dolça fins a un llangardaix drac barbut anomenat Rex. També hi ha espai per al gimnàs, la pista coberta de bàsquet-futbol-tennis i les dues taules de billar. L’espai de treball, però, s’ha reduït a mesura que el nombre d’empleats ha explotat de 71 a 130 persones, gràcies a la compra d’Aquascape d’un competidor important, Water Creations, al gener.

Aquesta adquisició va aixecar les celles a tota la indústria. Al cap i a la fi, des de feia anys, la gent d’Aquascape feia menyspreu sobre Water Creations i els seus productes. Hi havia la ironia addicional que Aquascape, tan sovint acusat de ser culte, havia comprat una empresa fundada per membres d’un veritable culte religiós, els Plymouth Brethren, una secta cristiana fonamentalista que remunta els seus orígens a l’Anglaterra del segle XIX. Steve Stroupe, per exemple, no va poder resistir-se a burlar-se de la fusió, publicant un fals comunicat de premsa amb el titular 'Cult Leaders Bury the Hatchet' i escrivint una anàlisi satírica de l'acord titulat 'The Church and the Bordello'.

Wittstock va dir a la gent que havia comprat Water Creations, ara anomenada Nursery Pro, perquè resolia el principal problema estratègic de la seva empresa, és a dir, la seva incapacitat per penetrar en l’enorme mercat de bricolatge que troba els estanys Aquascape fora del seu preu. abast. Va prometre que eliminaria les característiques més desagradables dels productes Water Creations i els utilitzaria per iniciar la gent en estanys. L’objectiu, però, seria traslladar els clients minoristes a estanys professionals amb el pas del temps. Com? Per educació, és clar.

Finalment, la majoria dels seus seguidors van aparèixer, tot i que encara hi ha dubtadors. Kenny Floyd, el contractista de Louisiana, segueix sent incòmode amb l’adquisició. 'Em va semblar hipòcrita', diu. 'Water Creations va vendre molts aparells que creiem que no eren bons. Confio que Greg pot millorar els productes, però és un gran canvi. Realment confio en Greg.

Greg també manté la seva fe en Greg, que mai ha estat escassa. Creu que la indústria està a punt d’explotar i que Aquascape / Nursery Pro està ara en condicions d’aprofitar l’explosió. Assenyala un estudi d’una empresa d’investigació de mercat que demostra que els estanys i els jardins aquàtics són el segment de més ràpid creixement de la indústria de la gespa i jardí de 46.000 milions de dòlars. Després hi ha l'enquesta de USA Today indicant que més propietaris (16%) optarien per millorar les seves cases amb una característica d’aigua que no pas per a qualsevol altra millora de la llar, excepte les cobertes (també el 16%). Amb Nursery Pro, Wittstock ja té accés a tot el mercat. 'Abans només podia arribar a la gent que es podia permetre els grans estanys', diu. 'Ara puc arribar a qualsevol persona i puc educar-la'. El propietari mitjà de la bassa, assenyala, compra tres estanys a la vida.

En un parell d’anys, Wittstock espera superar les seves instal·lacions actuals de 103.000 peus quadrats, però també té un pla per fer-hi front. Es diu Aqua Land i serà un edifici ecològic en forma de falca de 5,7 acres amb herba al terrat. Allà és on té previst posar el camp de futbol per als nois al magatzem. A més, hi haurà una piscina, almenys un estany de koi, una guarderia, un gimnàs d’última generació, un spa, una pista de tennis i dues pistes de raqueta. Se suposa que l'edifici estarà acabat el desembre del 2005. Costarà com a mínim 15 milions de dòlars.

Aqua Land és el somni del Pond Guy fet realitat, o almenys un dels seus somnis. Encara hi ha aquell petit assumpte pendent amb el seu pare. Els dos no han tingut gaire contacte des de 1997. En aquest temps, Gary s'ha tornat a casar i Greg i la seva dona han tingut dos fills, que el seu avi amb prou feines coneix. Greg insisteix que li agradaria inventar-se. 'No estic bé amb aquesta sensació', diu. Tanmateix, no està segur que la recuperació sigui possible sempre que ell i el seu pare siguin competidors.

Mentrestant, Gary diu que no li agradaria res millor que ser l’avorrit avi dels fills de Greg. De nou, no té cap inclinació a abandonar el negoci de l’estany. Al contrari, recentment va fundar una altra empresa per fabricar equips d’estanys. Pel que fa a PSA, insisteix que està en bona forma. 'Tenim alguns nous productes fantàstics', diu. I la rendibilitat? 'Bé, en això hem de treballar'.

Per descomptat, una manera de treballar-hi podria ser enviar algunes persones al seminari d’equilibri d’Aquascape. No sembla, però, que Gary ho faci en breu. Ell i el seu fill no parlen. Jo

Barra lateral: esteu en bon camí per equilibrar-vos?

Els principis darrere de l'enfocament d'Aquascape per a l'anàlisi d'equilibris són gairebé tan antics com la pròpia comptabilitat. La novetat és la manera com Aquascape ha utilitzat la seva fórmula com a eina d’educació, comunicació i màrqueting. El secret rau en la simplicitat de la fórmula. Per calcular el punt d'equilibri per a un període de temps determinat, heu de tenir només dos números, les despeses generals i el marge brut.

Comenceu amb les vendes totals del període. A continuació, calculeu el cost de les mercaderies venudes (COGS) o, a les empreses de serveis, el cost de les vendes, sumant tots els vostres costos directes, és a dir, els costos directament implicats en l’obtenció o producció d’allò que heu venut. Obteniu el vostre benefici brut restant COGS de les vendes. Expresseu aquest nombre com a percentatge de vendes i obtindreu el vostre marge brut.

Calculeu la sobrecàrrega sumant totes les altres despeses, indirectes o fixes (lloguer, serveis públics, assegurances, salaris i avantatges administratius, etc.).

Aquí teniu un exemple d’utilització de números projectats de la divisió de construcció d’Aquascape el 2003:

Per definició, l’equilibri és el punt en què els ingressos totals són iguals als costos totals. Dit d'una altra manera, el vostre benefici brut igualarà la vostra sobrecàrrega en el punt d'equilibri: Benefici brut d'equilibri = sobrecàrrega

Però recordeu, el marge brut és el benefici brut dividit per les vendes. Això significa que el benefici brut és igual a les vendes multiplicades pel marge brut. Per tant, en el punt d'equilibri: vendes d'equilibri x marge brut = despeses generals

Per esbrinar la quantitat de vendes que necessiteu per equilibrar, dividiu la despesa general per un període de temps determinat pel marge brut. Vendes d'equilibri = despeses generals / marge brut

Aquesta és la fórmula bàsica d’equilibri i hi podeu fer moltes coses. Suposem que voleu comprar un camió que us costarà despeses de finançament mensuals de 500 dòlars, més 250 dòlars al mes per combustible i assegurança (suposem que aquestes són les úniques despeses noves). En un any, efectuareu pagaments de 6.000 dòlars i tindreu despeses de combustible i assegurances de 3.000 dòlars, per un total de 9.000 dòlars a l’any en despeses generals noves. Quant necessiteu en vendes addicionals per cobrir aquestes despeses? Dividiu 9.000 dòlars pel vostre marge brut, per exemple, el 40%, i trobareu que igualareu la inversió amb un augment de vendes de 22.500 dòlars a l'any.

A continuació, us podeu preguntar: 'Em permetrà aquest camió obtenir els 22.500 dòlars més en vendes anuals que necessitaria per justificar la despesa dels diners per comprar-lo?' Sovint és més fàcil respondre a la pregunta si feu l’anàlisi un pas més enllà. Suposem que la vostra venda mitjana és de 6.000 dòlars, aproximadament el preu d’un estany. En aquest cas, necessitareu l’equivalent a 3,75 estanys (22.500 $ / 6.000 $ = 3,75) en vendes addicionals per igualar-vos. Per tant, podeu preguntar-vos: 'Aquest camió em permetrà construir 3,75 estanys més aquest any?'

També podeu utilitzar la fórmula per esbrinar quant de temps trigareu a equilibrar-vos en un període determinat. Suposem que la vostra despesa general anual és de 240.000 dòlars i que el vostre marge brut és del 40%. Us equivocareu quan arribeu a 600.000 dòlars en vendes (240.000 dòlars / 0,4 = 600.000 dòlars). Ara suposem que, de mitjana, feu 20.000 dòlars setmanals en vendes. Amb aquest ritme, assolireu 600.000 dòlars en 30 setmanes. Quan hi arribeu, haurà cobert totes les despeses generals de l'any. Durant les 22 setmanes restants de l'any, obtindreu un benefici operatiu del 40%; per cada $ 1 de vendes.

Però, i si podríeu augmentar les vostres vendes setmanals a 25.000 dòlars? El vostre punt d’equilibri baixaria a 24 setmanes a partir de les 30 setmanes i guanyareu un 40%; pel dòlar sis setmanes més. O què passa si podríeu augmentar el vostre marge brut fins al 44%? Llavors només necessitareu 545.455 dòlars (en lloc de 600.000 dòlars) en vendes per igualar-vos.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) és un Inc. editor en general.