Gestió de recursos humans (HRM) és el terme que s’utilitza per descriure sistemes formals ideats per a la gestió de persones dins d’una organització. Les responsabilitats d’un gestor de recursos humans es divideixen en tres grans àrees: dotació de personal, compensació i avantatges dels empleats i definició / disseny de treballs. Bàsicament, l’objectiu de HRM és maximitzar la productivitat d’una organització optimitzant l’eficàcia dels seus empleats. És improbable que aquest mandat canviï de manera fonamental, malgrat el ritme de canvi cada vegada més gran del món empresarial. Com va observar Edward L. Gubman al Journal of Business Strategy , 'la missió bàsica dels recursos humans serà sempre adquirir, desenvolupar i retenir talent; alinear la plantilla amb el negoci; i ser un excel·lent col·laborador del negoci. Aquests tres reptes mai canviaran '.
Fins fa poc, el departament de recursos humans d’una organització sovint es confiava a esglaons més baixos de la jerarquia corporativa, tot i que el seu mandat és reposar i nodrir allò que sovint s’esmenta;; legítimament; com a principal recurs d’una organització, és la seva força de treball. Però, en els darrers anys, el reconeixement de la importància de la gestió dels recursos humans per a la salut general de l’empresa ha crescut dramàticament. Aquest reconeixement de la importància de la gestió de recursos humans s’estén a les petites empreses, ja que, tot i que no solen tenir el mateix volum de recursos humans que les organitzacions més grans, també s’enfronten a problemes de gestió de personal que poden tenir un impacte decisiu sobre la salut empresarial. Com va comentar Irving Burstiner El manual de petites empreses , 'Contractar les persones adequades; i formar-les bé; sovint pot significar la diferència entre esborrar el més barat dels mitjans de subsistència i un creixement constant del negoci'. Els problemes de personal no discriminen entre petites i grans empreses. Els trobareu a totes les empreses, independentment de la mida.
PRINCIPIS DE LA GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS
Els consultors empresarials assenyalen que la gestió moderna dels recursos humans es basa en diversos principis imperatius. Potser el principi fonamental és un simple reconeixement que els recursos humans són els actius més importants d’una organització; una empresa no pot tenir èxit sense gestionar eficaçment aquest recurs. Un altre principi important, articulat per Michael Armstrong al seu llibre Un manual de gestió de recursos humans , és que l'èxit empresarial 'és més probable que s'aconsegueixi si les polítiques i procediments de personal de l'empresa estan estretament relacionats amb la consecució dels objectius corporatius i dels plans estratègics i hi contribueixen de manera important'. Un tercer principi rector, d’abast similar, sosté que és responsabilitat de RRHH trobar, assegurar, orientar i desenvolupar empleats els talents i desitjos dels quals siguin compatibles amb les necessitats operatives i els objectius futurs de l’empresa. Altres factors de gestió de recursos humans que configuren la cultura corporativa, ja sigui fomentant la integració i la cooperació a tota l'empresa, establint mesures quantitatives del rendiment o prenent alguna altra acció, també se solen citar com a components clau en l'èxit empresarial. HRM, va resumir Armstrong, 'és un enfocament estratègic per a l'adquisició, la motivació, el desenvolupament i la gestió dels recursos humans de l'organització. Es dedica a donar forma a una cultura corporativa adequada i a introduir programes que reflecteixin i donin suport als valors bàsics de l'empresa i n'assegurin l'èxit. '
POSICIÓ I ESTRUCTURA DE LA GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS
Les responsabilitats dels departaments de recursos humans es poden subdividir en tres àrees: individual, organitzativa i professional. La gestió individual implica ajudar els empleats a identificar els seus punts forts i febles; corregiu les seves mancances; i fer la seva millor contribució a l'empresa. Aquestes tasques es duen a terme mitjançant diverses activitats, com ara revisions de rendiment, formació i proves. Mentrestant, el desenvolupament organitzatiu se centra a fomentar un sistema d’èxit que maximitzi els recursos humans (i altres) com a part d’estratègies comercials més grans. Aquest important deure també inclou la creació i manteniment d’un programa de canvis, que permet a l’organització respondre a les influències externes i internes que evolucionen. Finalment, hi ha la responsabilitat de gestionar el desenvolupament professional. Això implica fer coincidir persones amb els llocs de treball i les carreres professionals més adequades de l’organització.
Nota de l'editor: busqueu externalització de recursos humans per a la vostra empresa? Si voleu informació que us ajudi a triar la que més us convingui, utilitzeu el qüestionari següent perquè el nostre soci, BuyerZone, us proporcioni informació de forma gratuïta:
Les funcions de gestió de recursos humans es situen idealment a prop del centre teòric de l’organització, amb accés a totes les àrees del negoci. Atès que el departament o gerent d’RHM s’encarrega de gestionar la productivitat i el desenvolupament dels treballadors a tots els nivells, el personal de recursos humans hauria de tenir accés a; i el recolzament de decisors clau. A més, el departament de recursos humans hauria d’estar situat de manera que sigui capaç de comunicar-se eficaçment amb totes les àrees de l’empresa.
Les estructures de gestió de recursos humans varien àmpliament d’empresa a empresa, segons el tipus, la mida i les filosofies de govern de l’organització que serveixen. Però la majoria de les organitzacions organitzen funcions de gestió de recursos humans al voltant dels grups de persones a les que s’ajuda; realitzen tasques de reclutament, administratives i altres en un lloc cèntric. Són necessaris diferents grups de desenvolupament d'empleats per a cada departament per formar i desenvolupar empleats en àrees especialitzades, com ara vendes, enginyeria, màrqueting o formació executiva. En canvi, alguns departaments de GRH són completament independents i s’organitzen exclusivament per funció. El mateix departament de formació, per exemple, dóna servei a totes les divisions de l’organització.
En els darrers anys, però, els observadors han citat una tendència decidida cap a una reavaluació fonamental de les estructures i posicions dels recursos humans. 'Una cascada de condicions empresarials canviants, estructures organitzatives canviants i canvis de lideratge ha estat obligant els departaments de recursos humans a alterar les seves perspectives sobre el seu paper i funció gairebé d'un dia per l'altre', va escriure John Johnston a Negoci trimestral . 'Anteriorment, les empreses s'estructuraven de manera centralitzada i compartimentada; oficina central, màrqueting, fabricació, enviament, etc. Ara busquen descentralitzar i integrar les seves operacions, desenvolupant equips multifuncionals'. Avui en dia, l’alta direcció espera que els recursos humans superin el seu enfocament tradicional i compartimentat de “búnquer” cap a una funció de suport més integrada i descentralitzada ”. Davant d’aquest canvi d’expectatives, Johnston va assenyalar que “una tendència cada vegada més comuna en recursos humans és descentralitzar la funció de recursos humans i fer-la responsable davant la gestió de línies específiques. Això augmenta la probabilitat que RR.HH sigui vist i inclòs com a part integral del procés de negoci, de manera similar a les seves contraparts de màrqueting, finances i operacions. No obstant això, RRHH mantindrà una relació funcional centralitzada en àrees on realment es requereix experiència especialitzada, com ara responsabilitats de compensació i contractació.
GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS-; RESPONSABILITATS CLAU
La gestió dels recursos humans es preocupa pel desenvolupament tant de les persones com de l’organització en què operen. HRM, doncs, es dedica no només a assegurar i desenvolupar els talents dels treballadors individuals, sinó també a implementar programes que millorin la comunicació i la cooperació entre aquests treballadors individuals per afavorir el desenvolupament organitzatiu.
Les principals responsabilitats associades a la gestió de recursos humans inclouen: anàlisi i dotació de llocs de treball, organització i utilització de la força de treball, mesura i avaluació del rendiment de la força de treball, implementació de sistemes de recompensa per als empleats, desenvolupament professional dels treballadors i manteniment de la força de treball.
Anàlisi de llocs de treball consisteix a determinar, sovint amb l'ajut d'altres àrees de l'empresa, la naturalesa i responsabilitats de diversos llocs de treball. Això pot incloure la determinació de les habilitats i experiències necessàries per tenir un lloc adequat, la identificació de les tendències laborals i de la indústria i l’anticipació dels futurs nivells d’ocupació i requisits de competències. 'L'anàlisi de llocs de treball és la pedra angular de la pràctica de recursos humans perquè proporciona informació vàlida sobre llocs de treball que s'utilitzen per contractar i promoure persones, establir salaris, determinar necessitats de formació i prendre altres decisions importants de recursos humans', van afirmar Thomas S. Bateman i Carl P. Zeithaml dins Gestió: funció i estratègia . Mentrestant, la dotació de personal és el procés real de gestionar el flux de personal cap a, dins (mitjançant transferències i promocions) i fora d’una organització. Un cop finalitzada la part de reclutament del procés de dotació de personal, la selecció es realitza mitjançant ofertes de feina, entrevistes, controls de referència, proves i altres eines.
Organització, utilització i manteniment la força de treball d’una empresa és una altra funció clau de HRM. Això implica dissenyar un marc organitzatiu que aprofiti al màxim els recursos humans d'una empresa i establir sistemes de comunicació que ajudin l'organització a operar de manera unificada. Altres responsabilitats en aquesta àrea inclouen la seguretat i la salut i les relacions amb la gestió dels treballadors. Les activitats de manteniment de recursos humans relacionades amb la seguretat i la salut solen comportar el compliment de les lleis federals que protegeixen els empleats dels perills en el lloc de treball. Aquestes regulacions es trameten de diverses agències federals, incloses l’Administració de seguretat i salut en el treball (OSHA) i l’Agència de protecció del medi ambient (EPA), i diverses agències estatals, que implementen lleis en matèria de compensació del treballador, protecció dels empleats i altres àrees. . Les tasques de manteniment relacionades amb les relacions de treballadors-direcció comporten principalment: treballar amb sindicats; manejar greuges relacionats amb mala conducta, com ara robatoris o assetjament sexual; i dissenyar sistemes de comunicació per afavorir la cooperació i el sentit compartit de la missió entre els empleats.
Avaluació del rendiment és la pràctica d’avaluar el rendiment laboral dels empleats i proporcionar feedback als empleats tant sobre aspectes positius com negatius del seu rendiment. Les mesures de rendiment són molt importants tant per a l’organització com per a l’individu, ja que són les dades principals que s’utilitzen per determinar els augments salarials, les promocions i, en el cas dels treballadors que realitzen un treball insatisfactori, l’acomiadament.
Sistemes de recompensa normalment són gestionats també per àrees de recursos humans. Aquest aspecte de la gestió de recursos humans és molt important, ja que és el mecanisme pel qual les organitzacions proporcionen als seus treballadors recompenses pels èxits passats i incentius per a un alt rendiment en el futur. També és el mecanisme pel qual les organitzacions aborden els problemes de la seva força de treball mitjançant la institució de mesures disciplinàries. L'alineació de la força de treball amb els objectius de l'empresa, va afirmar Gubman, 'requereix oferir als treballadors una relació laboral que els motivi a apropiar-se del pla comercial'.
Desenvolupament i formació dels empleats és una altra responsabilitat vital del personal de recursos humans. RRHH és responsable d’investigar les necessitats de formació d’una organització i d’iniciar i avaluar programes de desenvolupament dels empleats dissenyats per atendre aquestes necessitats. Aquests programes de formació poden anar des de programes d’orientació, dissenyats per adaptar els nous contractes a l’empresa, fins a ambiciosos programes educatius destinats a familiaritzar els treballadors amb un nou sistema de programari.
'Després d'aconseguir el talent adequat a l'organització', va escriure Gubman, 'el segon repte tradicional dels recursos humans és alinear la força de treball amb el negoci; construir constantment la capacitat de la mà d'obra per executar el pla de negoci'. Això es fa mitjançant avaluacions de rendiment, formació i altres activitats. En l’àmbit de l’avaluació del rendiment, els professionals de GRH han d’elaborar estàndards d’avaluació uniformes, desenvolupar tècniques de revisió, formar gerents per administrar les avaluacions i després avaluar i fer un seguiment de l’eficàcia de les revisions de rendiment. També han de vincular el procés d’avaluació amb estratègies de compensació i incentius i treballar per garantir que s’observin les regulacions federals.
Mentrestant, les responsabilitats associades a les activitats de formació i desenvolupament inclouen la determinació, disseny, execució i anàlisi de programes educatius. El professional de GRH hauria de ser conscient dels fonaments de l’aprenentatge i la motivació i ha de dissenyar i supervisar acuradament programes de formació i desenvolupament que beneficiïn tant l’organització general com la persona. La importància d’aquest aspecte del funcionament d’una empresa difícilment es pot exagerar. Com van indicar Roberts, Seldon i Roberts a Gestió de recursos humans , 'La qualitat dels empleats i el seu desenvolupament mitjançant la formació i l'educació són els principals factors per determinar la rendibilitat d'una empresa petita a llarg termini'. La investigació ha demostrat beneficis específics que una petita empresa rep de la formació i el desenvolupament dels seus treballadors, inclosos: augment de la productivitat; reducció de la rotació dels empleats; augment de l'eficiència que comporta guanys financers; [i] disminució de la necessitat de supervisió. '
Contribucions significatives als processos empresarials cada vegada són més reconeguts com a competències actives de gestió de recursos humans. Per descomptat, els gestors de recursos humans sempre han contribuït als processos empresarials generals en certs aspectes; difonent directrius i supervisant el comportament dels empleats, per exemple, o assegurant-se que l’organització compleixi les directrius reguladores relacionades amb els treballadors. Ara, un nombre creixent d’empreses també està incorporant gestors de recursos humans en altres processos empresarials. En el passat, els gestors de recursos humans tenien un paper de suport en el qual poques vegades es sol·licitava la seva opinió sobre les justificacions de costos / beneficis i altres aspectes operatius del negoci. Però, tal com va assenyalar Johnston, el caràcter canviant de les estructures empresarials i el mercat fan que cada vegada sigui més necessari que els empresaris i executius prestin una major atenció als aspectes relacionats amb els recursos humans de l'operació: «Tasques que una vegada estaven ordenades en llocs de treball ben definits i estrets les descripcions han donat pas a amplies descripcions de treballs o definicions de funcions. En alguns casos, s’han desenvolupat relacions laborals completament noves; el teletreball, els rols permanents a temps parcial i la subcontractació de funcions no estratègiques importants són cada cop més freqüents. ' Tots aquests canvis, en què hi participen molt els gestors de recursos humans, són factors importants per configurar el rendiment empresarial.
EL CAMP CANVIANT DE LA GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS
En els darrers anys, diverses tendències empresarials han tingut un impacte significatiu en l'àmbit ampli de la gestió de recursos humans. El principal d’ells era les noves tecnologies. Aquestes noves tecnologies, particularment en les àrees de comunicació electrònica i difusió i recuperació d’informació, han alterat dramàticament el panorama empresarial. Les comunicacions per satèl·lit, els ordinadors i els sistemes de xarxa, les màquines de fax i altres dispositius han facilitat el canvi en la forma en què les empreses interactuen entre elles i amb els seus treballadors. El teletreball, per exemple, s'ha convertit en una opció molt popular per a molts treballadors i els professionals de recursos humans han hagut de desenvolupar noves directrius per a aquest subconjunt emergent d'empleats.
Quants anys té Robbie Montgomery
Els canvis en l’estructura organitzativa també han influït en la cara canviant de la gestió dels recursos humans. L’erosió continuada a les indústries manufactureres dels Estats Units i d’altres països, juntament amb l’augment de les indústries de serveis en aquests països, han canviat el lloc de treball, com també ha disminuït la representació sindical en moltes indústries (de fet, aquestes dues tendències, de fet, es solen veure com interrelacionats). A més, les filosofies organitzatives han experimentat canvis. Moltes empreses han eliminat o ajustat les seves estructures organitzatives jeràrquiques i tradicionals a favor d’unes estructures de gestió més planes. Els experts en HRM assenyalen que aquest canvi de responsabilitat comportava la necessitat de revisar les descripcions de llocs de treball, els sistemes d’avaluació i altres elements de la gestió del personal.
Un tercer factor de canvi ha estat l’acceleració de la globalització del mercat. Aquest fenomen ha servit per augmentar la competència tant dels clients com dels llocs de treball. Aquest darrer desenvolupament va permetre a algunes empreses exigir un rendiment superior als seus empleats mentre mantenien la línia de compensació. Altres factors que han canviat la naturalesa de la gestió de recursos humans en els darrers anys són les noves teories de gestió i operatives com la Gestió de la Qualitat Total (TQM), la demografia que canvia ràpidament i els canvis en les assegurances mèdiques i la legislació laboral i estatal.
GESTIÓ DE PETITS EMPRESES I RECURSOS HUMANS
Les necessitats de gestió de recursos humans d'una empresa petita no són de la mateixa mida ni complexitat que les d'una empresa gran. Tot i això, fins i tot una empresa que només ocupa dos o tres empleats s’enfronta a problemes importants de gestió de personal. De fet, les apostes són molt elevades en el món de les petites empreses quan es tracta de contractació i gestió d’empleats. Cap empresa vol un empleat que sigui mandrós, incompetent o deshonest. Però una empresa petita amb una plantilla de mitja dotzena de persones resultarà molt més ferida per un empleat d’aquest tipus que una empresa amb una plantilla que es troba en centenars (o milers). No obstant això, 'la majoria dels empresaris de petites empreses no tenen formació formal sobre com prendre decisions de contractació', va assenyalar Jill A. Rossiter a Recursos humans: dominar la vostra petita empresa . 'La majoria no té cap sentit real del temps que necessita ni dels costos que comporta. Tot el que saben és que necessiten ajuda en forma de 'bon' director de vendes, un 'bon' secretari, un 'bon' soldador, etc. I saben que necessiten algú amb qui treballar, que estigui disposat a dedicar-se el temps per aprendre el negoci i fer la feina. Sembla senzill, però no ho és '.
Abans de contractar un nou empleat, el propietari de la petita empresa hauria de tenir en compte diverses consideracions. El primer pas que hauria de fer el propietari de petites empreses quan es plantegés una ampliació de la nòmina dels empleats és avaluar honestament l'estat de la pròpia organització. Els empleats actuals s’utilitzen adequadament? Són efectius els mètodes de producció actuals? Es poden satisfer les necessitats del negoci mitjançant un acord amb un contractista extern o algun altre mitjà? Vosaltres, com a propietari, passeu el vostre temps de manera adequada? Com va assenyalar Rossiter, 'qualsevol canvi de personal s'hauria de considerar una oportunitat per repensar la vostra estructura organitzativa'.
Les petites empreses també han de fer coincidir el talent dels futurs empleats amb les necessitats de l’empresa. Els esforços per gestionar-ho es poden fer d’una manera molt més eficaç si el propietari de la petita empresa dedica energia a definir la feina i a participar activament en el procés de contractació. Però la tasca de gestió de recursos humans no acaba amb la creació d’una descripció detallada del lloc de treball i la selecció d’un empleat adequat. De fet, el procés de contractació marca l’inici de HRM per al propietari de petites empreses.
Els consultors de petites empreses insten fermament fins i tot les empreses més modestes a implementar i documentar polítiques sobre qüestions de recursos humans. 'Poques empreses petites poden permetre's fins i tot un departament de personal incipient durant els primers anys d'operació comercial', va reconèixer Burstiner. No obstant això, una gran massa de formularis i dades de personal generalment s'acumula bastant ràpidament des del principi. Per reduir al mínim els problemes, s’han d’establir polítiques de personal específiques el més aviat possible. Es converteixen en guies útils en tots els àmbits: contractació i selecció, pla de compensació i avantatges dels empleats, formació, promocions i baixes, i similars. ' Depenent de la naturalesa de l’empresa (i de la zona de confort del propi propietari), el propietari fins i tot pot implicar els seus empleats en aquest esforç. En qualsevol cas, un manual per al treballador o un manual de personal ben estudiat pot ser una eina inestimable per garantir que el propietari de la petita empresa i els seus empleats es trobin a la mateixa pàgina. A més, un registre escrit pot proporcionar una protecció a una petita empresa en cas que es qüestioni la seva gestió o procediments operatius en l'àmbit legal.
Alguns propietaris de petites empreses també han de tenir en compte la formació i altres necessitats de desenvolupament en la gestió dels empleats de la seva empresa. La necessitat d’aquests suplements educatius pot variar dràsticament. Un propietari de forns, per exemple, potser no hagi de dedicar gran part dels seus recursos a la formació dels empleats, però és possible que una empresa que proporcioni serveis de cablejat elèctric a clients comercials hagi d’implementar un sistema d’educació continuada per als seus treballadors per tal de seguir sent viable.
Finalment, el propietari de petites empreses ha d’establir i mantenir un ambient de treball productiu per a la seva força de treball. És més probable que els empleats siguin actius productius per a la vostra empresa si consideren que són tractats de manera justa. El propietari de petites empreses que comunica clarament les expectatives personals i els objectius de l’empresa, proporciona una compensació adequada, ofereix oportunitats significatives per avançar en la carrera professional, anticipa la formació de la força de treball i les necessitats de desenvolupament i proporciona comentaris significatius als seus empleats és molt més probable que tingui èxit que propietari que sigui negligent en qualsevol d’aquestes zones.
BIBLIOGRAFIA
Armstrong, Michael. Un manual de pràctica de gestió de recursos humans . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. El manual de petites empreses . Prentice Hall, 1988.
Verd, Paul C. Construint competències robustes: vincular els sistemes de recursos humans amb les estratègies organitzatives . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'The Gauntlet is Down'. Journal of Business Strategy . Novembre-desembre de 1996.
Phillip, Harris. Gestió de la cultura del coneixement . Premsa per al desenvolupament de recursos humans, març de 2005.
Johnston, John. 'És hora de reconstruir els recursos humans'. Negoci trimestral . Hivern de 1996.
Mathis, Robert L. i John H. Jackson. Gestió de recursos humans . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Recursos humans: dominar la vostra petita empresa . Editorial Upstart, 1996.
Salomó, Charlene Marmer. 'Treballar de manera més intel·ligent: com poden ajudar els recursos humans'. Diari del personal . Juny de 1993.
Ulrich, Dave. Lliurament de resultats: un nou mandat per als professionals de recursos humans . Harvard Business School Press, 1998.
Administració de petites empreses dels Estats Units. Roberts, Gary, Gary Seldon i Carlotta Roberts. 'Gestió de recursos humans.' nd
Nota de l'editor: busqueu externalització de recursos humans per a la vostra empresa? Si voleu informació que us ajudi a triar la que més us convingui, utilitzeu el qüestionari següent perquè el nostre soci, BuyerZone, us proporcioni informació de forma gratuïta:
Divulgació editorial: Inc. escriu sobre productes i serveis en aquest i altres articles. Aquests articles són independents editorialment; això significa que els editors i periodistes investiguen i escriuen sobre aquests productes sense cap influència de cap departament de màrqueting o vendes. Dit d’una altra manera, ningú no diu als nostres periodistes o editors què han d’escriure ni incloure informació positiva o negativa en particular sobre aquests productes o serveis a l’article. El contingut de l'article està completament a criteri del reporter i de l'editor. Tanmateix, notareu que de vegades incloem enllaços a aquests productes i serveis als articles. Quan els lectors facin clic en aquests enllaços i comprin aquests productes o serveis, Inc pot ser compensat. Aquest model de publicitat basat en el comerç electrònic, com qualsevol altre anunci de les nostres pàgines d’articles, no té cap impacte en la nostra cobertura editorial. Els reporters i editors no afegeixen aquests enllaços ni els gestionaran. Aquest model publicitari, com altres que veieu a Inc, admet el periodisme independent que trobareu en aquest lloc.
