La gestió de vendes es refereix a l’administració de les línies de productes d’una empresa que venen personalment. Inclou la planificació, implementació i control de programes de vendes, així com reclutament, formació, motivació i avaluació de membres de la força de vendes. En una empresa petita, aquestes funcions poden ser realitzades pel propietari o pel responsable de vendes. El paper fonamental del gerent de vendes és desenvolupar i administrar un programa de venda que contribueixi eficaçment als objectius de l’organització. El director de vendes d’una petita empresa probablement decidiria quants venedors haurien de contractar, la millor manera de seleccionar-los i formar-los, quin tipus de compensació i incentius utilitzar per motivar-los, quin tipus de presentació haurien de fer i com hauria de fer la funció de vendes. estar estructurat per obtenir el màxim contacte amb els clients.
La gestió de vendes és només una de les facetes del mix de màrqueting global d’una empresa, que inclou estratègies relacionades amb les quatre P: productes, preus, promoció i lloc (distribució). Els objectius relacionats amb la promoció s’aconsegueixen mitjançant tres funcions de suport: 1) publicitat, que inclou el correu directe, la ràdio, la televisió i els anuncis impresos, entre altres mitjans; 2) promoció de vendes, que inclou eines com cupons, rebaixes, concursos i mostres; i (3) venda personal, que és el domini del responsable de vendes.
Tot i que el paper dels gerents de vendes és d’abast multidisciplinari, les seves responsabilitats principals són: 1) establir objectius per a una força de vendes; 2) planificar, pressupostar i organitzar un programa per assolir aquests objectius; 3) implementació del programa; i 4) controlar i avaluar els resultats. Fins i tot quan ja existeix una força comercial, el director de vendes probablement considerarà aquestes responsabilitats com un procés continu necessari per adaptar-se als canvis interns i externs.
CONFIGURACIÓ DELS OBJECTIUS
L’establiment d’objectius sol basar-se en els objectius de vendes generals d’una empresa, modificats per la combinació de productes que es traslladaran. Cal assolir els objectius generals de vendes, és clar, però també s’ha de mantenir l’equilibri. Una empresa que fabrica tres tipus diferents d’embarcacions, per exemple, de les quals el model de preu més alt té els marges de benefici més elevats, però l’embarcació de preu més baix és més fàcil de vendre, l’objectiu s’estructurarà per moure tantes com les de més preu models possibles. L’equilibri entre regions també entra en el procés de fixació d’objectius. Les vendes a algunes regions poden ser més difícils (molts menys llacs) però necessàries per mantenir el volum total de la companyia. Si es venen diverses línies (tendes de campanya i remolcs, per exemple), s'aplicaran objectius diferents a cada categoria. L'establiment d'objectius dependrà de la combinació de productes. En el cas habitual, la història passada serà una guia i els objectius es fixaran a la llum de la història —i els desitjos de canviar el rendiment passat— elevant totes les vendes, vendes d’alt marge, creant vendes per a nous productes, etc.
PLANIFICACIÓ, PRESSUPOST I ORGANITZACIÓ
Un cop establerts els objectius, el gerent de vendes pot acceptar o haver de modificar l'enfocament general de les vendes de l'any en curs. Tant els patrons en curs com els nous requereixen pressupost i, de tant en tant, canvis a l’organització. Hi ha problemes estructurals fonamentals com el canal de distribució, les forces a desplegar i el programa de vendes (incentius, calendaris de preus, programes de publicitat cooperativa, etc.) que s’utilitzaran. Una empresa, per exemple, es pot dedicar a fer una transició de la venda directa mitjançant les seves pròpies oficines de vendes com a distribuïdors a l’ús de distribuïdors independents. El procés de planificació del primer any pot implicar la cerca i l’inici de tres nous distribuïdors i el tancament de dues sucursals de l’empresa i el trasllat dels seus millors comercials. En una altra operació, l'objectiu potser requereix simplement afegir quatre nous venedors i formar-los. En un altre cas, és possible que la companyia hagi decidit distribuir part de la seva producció mitjançant una 'Big Box', creant així mala voluntat entre els seus minoristes de serveis i, en conseqüència, ha decidit oferir als minoristes un programa de vendes més atractiu, -op participació publicitària i descomptes elevats en quatre ocasions si mantenen vendes de temporada. Finalment, en un altre cas, no hi ha canvis importants, però els pressupostos s'han de formular de totes maneres, substituint els venedors jubilats i continuant els programes llançats en el passat.
Per a les start-ups, per descomptat, l’organització de vendes s’ha de construir des de zero després de determinar la seva estructura general. En aquestes situacions, la planificació, pressupost i organització adquireixen dimensions força formidables. L’enfocament ideal és concentrar-se en contractar els millors venedors possibles, incorporar-los el més ràpidament possible i utilitzar-los per ajudar amb el procés.
IMPLANTACIÓ
La implementació del pla tindrà diferents èmfasi en funció de si l’operació està en marxa o s’ha de construir o reconstruir. El reclutament, la formació i la fixació de compensacions són activitats principals d’implementació d’empreses emergents o expansions. També ho són el disseny de territoris de venda i l’assignació d’objectius de vendes a cadascun.
Reclutament
La contractació de venedors requereix idealment una comprensió dels clients i del mercat, i no menys important dels seus aspectes físics, del temps de viatge necessari per arribar als punts objectius i del tipus de venda que comporta. Els gestors de vendes amb experiència solen aportar aquestes habilitats al treball o, si es porten des d’un camp diferent, realitzaran algunes sortides preliminars per sentir-se.
El gerent pot buscar candidats a través de publicitat, reclutament universitari, fonts d’empreses i agències d’ocupació. Una altra font excel·lent de venedors és: altres venedors. En aquest camp, ser-ho és conèixer-ne un. El reclutament de vendes té característiques especials difícils de descriure en termes analítics, especialment en l’entorn de petites empreses on les relacions solen ser més estretes. Però, de fet, en tots els àmbits de les vendes, els administradors confien molt en la seva experiència de vendes per trobar persones que tinguin el talent especial. Les generalitzacions són perilloses, però les bones vendes tenen bones habilitats comunicatives, gaudeixen del contacte humà, són disciplinades, toleren el rebuig amb bon humor, responen a les recompenses i tenen un alt nivell d’energia, sovint necessari perquè les vendes poden ser cansades, poden requerir moltes hores de peu i, de tant en tant, esforç físic per demostrar productes. En vendes tècniques, sovint es requereix una formació en enginyeria a més de trets de personalitat favorables. Les generalitzacions són perilloses perquè la gent experimentada en aquest negoci sap que sovint les persones amb menys probabilitats externes resulten ser grans productors, mentre que aquells que semblen ideals fracassen miserablement. No es pot determinar tot administrant proves de personalitat. Les bones vendes tenen alguna cosa en comú amb els empresaris; ambdues categories són notòriament diverses.
Formació
Després de contractar una força de vendes adequada, el gerent ha de determinar quant i quin tipus de formació oferir. La majoria de formació en vendes posa l'accent en el coneixement de productes, empreses i indústria. De fet, només el 25 per cent del programa mitjà de formació de l’empresa tracta de tècniques de venda. A causa de l’elevat cost, moltes empreses petites intenten limitar la quantitat de formació que ofereixen. Per exemple, el cost mitjà de formar una persona per vendre productes industrials supera els 30.000 dòlars. Tanmateix, els responsables de vendes poden obtenir molts avantatges amb programes de formació competents. Per exemple, la investigació indica que la formació redueix la rotació dels empleats, reduint així el cost efectiu de contractar nous treballadors. Una bona formació també pot millorar les relacions amb els clients, augmentar la moral dels empleats i augmentar les vendes. Els mètodes habituals de formació inclouen conferències, estudis de casos, jocs de rol, demostracions, formació en el lloc de treball i cursos d’autoaprenentatge. Idealment, la formació hauria de ser un procés continu que reforça contínuament els objectius de l’empresa.
Compensació
Després que la força de vendes estigui al seu lloc, el gerent ha d’elaborar un mitjà per compensar les persones. El sistema ideal de compensació aconsegueix un equilibri entre les necessitats de la persona (ingressos, reconeixement, prestigi, etc.) i els objectius de l’empresa (controlar els costos, augmentar la quota de mercat, augmentar el flux de caixa, etc.), de manera que un venedor pot aconseguir-ho amb els mateixos mitjans. La majoria dels enfocaments per a la compensació de la força de vendes utilitzen una combinació de salari i comissió o salari i bonificació. El salari dóna al gerent de vendes un control afegit sobre les activitats del venedor, mentre que la comissió proporciona al venedor una major motivació per vendre.
Tot i que les recompenses financeres són el principal mitjà per motivar els treballadors, la majoria d’organitzacions comercials també utilitzen altres tècniques de motivació. Els bons responsables de vendes reconeixen que els venedors tenen necessitats diferents de les bàsiques satisfetes pels diners. Per exemple, volen sentir que formen part d’un equip guanyador, que la seva feina és segura i que es reconeixen els seus esforços i contribucions a l’organització. Els mètodes per satisfer aquestes necessitats inclouen concursos, vacances i altres premis basats en el rendiment, a més de beneficis de millora personal, com ara la matrícula per a estudis de postgrau. Una altra eina que els gestors solen utilitzar per estimular els seus venedors són les quotes. Les quotes, que es poden establir per a factors com el nombre de trucades realitzades al dia, les despeses consumides al mes o el nombre de nous clients que s’afegeixen anualment, ofereixen als venedors una norma que permet mesurar l’èxit.
Dissenyar territoris i assignar esforços comercials
A més de reclutar, formar i motivar una força de vendes per assolir els objectius de l’empresa, els responsables de vendes de la majoria de les petites empreses han de decidir com designar els territoris de vendes i assignar els esforços de l’equip de vendes. Els territoris són àrees geogràfiques assignades a venedors individuals. Els avantatges d’establir territoris són que milloren la cobertura del mercat, redueixen la superposició inútil dels esforços comercials i permeten a cada venedor definir la responsabilitat personal i jutjar l’èxit individual. Tanmateix, molts tipus d’empreses, com ara empreses immobiliàries i asseguradores, no utilitzen territoris.
Assignar persones a diferents territoris és una tasca important de gestió de vendes. Normalment, els primers territoris produeixen un volum de vendes desproporcionadament elevat. Això passa perquè els gestors solen crear àrees més petites per als estudiants, territoris de mida mitjana per als membres de l’equip amb més experiència i àrees més grans per als venedors sèniors. Tanmateix, l’inconvenient d’aquesta estratègia és que es fa difícil comparar el rendiment entre territoris. Un enfocament alternatiu és dividir les regions per la base de clients existent i potencial. Existeixen diversos programes informàtics per ajudar els responsables de vendes a crear territoris de manera efectiva segons els seus objectius. Una bona programació i encaminament de les trucades de vendes pot reduir el temps d’espera i de viatge. Altres mètodes habituals per reduir els costos associats a les trucades de venda inclouen contactar simultàniament amb nombrosos clients durant les fires i utilitzar el telemàrqueting per qualificar els clients potencials abans d’enviar un venedor a fer una trucada personal.
CONTROL I AVALUACIÓ
Un cop implementat el pla de vendes, la responsabilitat del gerent de vendes passa a controlar i avaluar el programa. Durant aquesta etapa, el gerent de vendes compara els objectius i objectius originals amb els assoliments reals de la força de vendes. El rendiment de cada individu es compara amb els objectius o les quotes, tenint en compte elements com les despeses, el volum de vendes, la satisfacció del client i el flux de caixa.
Una consideració important per al gerent de vendes és la rendibilitat. De fet, les xifres de vendes simples poden no reflectir una imatge exacta del rendiment de la força de vendes. El gestor ha de aprofundir analitzant les despeses, les iniciatives de reducció de preus i els contractes a llarg termini amb els clients que repercutiran en els ingressos futurs. Una anàlisi en profunditat d’aquestes i d’altres influències relacionades ajudarà el gerent a determinar el rendiment real basat en els beneficis. Per utilitzar-lo en futurs esforços de planificació i establiment d’objectius, el gerent també pot avaluar les tendències de vendes per diferents factors, com ara la línia de productes, el volum, el territori i el mercat. Després que el gerent analitzi i avalui els assoliments de la força de vendes, aquesta informació s'utilitza per fer correccions a l'estratègia i al programa de vendes actuals. En altres paraules, el gerent de vendes torna a la fase inicial d’establiment d’objectius.
AMBIENTS I ESTRATÈGIES
Els objectius i els plans adoptats pel gerent de vendes estaran molt influïts per l’orientació de la indústria, la posició competitiva i l’estratègia de mercat de la companyia. Les orientacions bàsiques per a la indústria disponibles per a una empresa inclouen béns industrials, béns duradors de consum, béns no durables de consum i serveis. Les empreses que fabriquen béns industrials o venen serveis altament tècnics solen dependre en gran mesura de la venda personal com a eina de màrqueting. Els responsables de vendes d’aquestes organitzacions es concentren de manera característica en l’atenció al client i l’educació i donen feina i formen una força comercial relativament alta. En canvi, els gestors de vendes que venen béns duradors de consum probablement integraran els esforços de la seva força de vendes en iniciatives relacionades amb la publicitat i la promoció. Els esforços de gestió de vendes relacionats amb els serveis no consumibles i els consumidors generalment posaran èmfasi en les vendes en volum, una força de vendes comparativament de baix calibre i un èmfasi en els clients de gran volum. En determinats tipus d’activitats de servei, per exemple, consultoria, investigació de mercats i publicitat, les vendes les realitzen molt sovint executius d’alt nivell o els directors que realment supervisen la feina a realitzar, per exemple investigadors sèniors o executius de comptes.
REGLAMENT
A més dels mercats i les indústries, una altra influència ambiental principal en el procés de gestió de vendes és la regulació governamental. De fet, les activitats de venda a les empreses estan regulades per multitud de lleis estatals i federals dissenyades per protegir els consumidors, fomentar mercats competitius i desincentivar pràctiques comercials deslleials.
El principal de les disposicions antimonopoli que afecten els gerents de vendes és la Llei Robinson-Patman, que prohibeix a les empreses participar en discriminacions de preus o serveis. En altres paraules, una empresa no pot oferir incentius especials als grans clients basats únicament en el volum, perquè aquestes pràctiques tendeixen a fer mal als clients més petits. Les empreses poden donar descomptes als compradors, però només si aquests incentius es basen en l'estalvi real obtingut dels processos de fabricació i distribució.
De la mateixa manera, la llei Sherman fa il·legal que un venedor obligui el comprador a comprar un producte (o servei) per tenir l'oportunitat de comprar un altre producte, una pràctica coneguda com a 'acord de vinculació'. Una companyia de telefonia de llarga distància, per exemple, no pot exigir als seus clients la compra del seu equip telefònic com a requisit previ per comprar el seu servei de llarga distància. La llei Sherman també regula els acords de tracte recíproc, en virtut dels quals les empreses es comprometen a comprar productes els uns dels altres. El tracte recíproc es considera anticompetitiu perquè els grans compradors i venedors solen tenir un avantatge injust sobre els seus competidors més petits.
Diverses normatives de protecció del consumidor també afecten els gestors comercials. La Llei d’envasament i etiquetatge just del 1966, per exemple, restringeix l’etiquetatge enganyós i la Llei de veritat en préstecs exigeix als venedors que revelin completament tots els càrrecs financers incorporats als contractes de crèdit al consumidor. Les lleis de refrigeració, que solen existir a nivell estatal, permeten als compradors cancel·lar els contractes realitzats amb venedors porta a porta en un termini determinat. A més, la Comissió Federal de Comerç (FTC) exigeix que els venedors de porta a porta que treballen per a empreses dedicades al comerç interestatal anuncien clarament el seu propòsit a l’hora de fer una crida a clients potencials.
BIBLIOGRAFIA
Calvin, Robert J. Gestió de vendes . McGraw-Hill, 2001.
la dona d'Holly Smith Ivan Moody
Cichelli, David J. Compensació de la força de vendes: una guia pràctica per dissenyar plans guanyadors de compensació de vendes . McGraw-Hill, 2004.
'Control de la força de vendes'. Journal of Personal Selling & Sales Management . Hivern del 2005.
'Funcions de gestió de vendes - anàlisi - planificació - estratègia - implementació - presa de decisions - quotes'. Journal of Personal Selling & Sales Management . Hivern del 2005.
Simpkins, Robert A. Els secrets de la gran gestió de vendes . AMACOM, 2004.
