SOBREVIURE A LA SELVA NIKE / REEBOK

Què ha de fer un petit nínxol quan la seva indústria en auge, dominada per gegants intensament competitius, de sobte comença a contraure's? New Balance pensa - espera - que té la resposta

El juny de 1992 Jim Davis va entrar en guerra. El president i conseller delegat de New Balance Athletic Shoe Inc. va reunir el seu millor equip en un campament a la vora del mar per anunciar l’aparició de l’Operació Quick Strike. Descobert per a l'ocasió en fatigues de combat, el 'general' Davis va pronunciar la seva 'declaració de guerra' en el lingo de la persona revolucionària desvalguda. 'No és el gran qui derrotarà el petit', va dir al seu alt comandament. 'És el ràpid que derrotarà el lent'. L'elecció de Davis d'un motiu militar per a la seva nova campanya va ser adequada. La guerra havia esclatat en el negoci del calçat esportiu.

No és d’estranyar. Fins a mitjan 1991, la indústria havia estat en un procés estupend. Havia crescut amb el començament de la moda del fitness, a la dècada de 1970, i després es va disparar durant la dècada de 1980, acumulant taxes de creixement anuals del 20%. L’any passat el calçat per córrer, tennis, bàsquet i altres esports representava el 40% de totes les sabates venudes als Estats Units. I durant tot aquest boom hi va haver un ampli espai per als 25 millors fabricants de marca del camp.

Fins que no va parar la música, és a dir. La segona meitat del 1991 i la primera meitat del 1992, el mercat de calçat esportiu nord-americà es va contraure de sobte. Les vendes anuals d’unitats van caure de 393 milions de parells a 381 milions. Les vendes al detall van caure un 2,6%. Els analistes van citar diverses raons: la recessió, la saturació del mercat i un canvi en els gustos dels consumidors.

Per a tots els noms excepte els més grans, s’ha iniciat una baralla per obtenir quota de mercat. Nike Inc. i Reebok International Ltd. són les superpotències de les sabatilles esportives. L’any passat als Estats Units havien combinat unes vendes de calçat esportiu de 3.300 milions de dòlars, més de la meitat del mercat total. Però, per als jugadors més petits, i especialment per a aquells amb menys del 3% de quota de mercat, el perill és fantàstic. 'Crec que en veureu una part desapareixent', diu l'analista Gary Jacobson, que segueix la indústria de Kidder, Peabody & Co.

Si algun dels jugadors de nínxol sembla tenir un seguiment fidel, és New Balance. Durant més de dues dècades, ha fet que les sabates esportives de qualitat siguin comparables amb les millors de la indústria. El nínxol especial de New Balance, però, és la mida de l’amplada. Totes les seves sabates tenen amplades reals; alguns van des de AA fins a EEEE. Pocs altres fabricants fabriquen res més enllà de les versions estretes o àmplies dels productes seleccionats. La mida de l’amplada és difícil i costosa de fer, però proporciona el calçat esportiu més personalitzat disponible.

'Entre els que coneixen la marca, el nom de New Balance és sinònim de qualitat', diu Gregg Hartley, director executiu de l'Associació de Calçat Atlètic (AFA). Malauradament per New Balance, els que coneixen la marca són relativament escassos. En un estudi de New Balance sobre consums realitzat el 1991, només el 4% dels nord-americans podien identificar l’empresa com a fabricant de sabates esportives.

El que també és inusual a New Balance és que és una de les poques empreses que encara fabrica sabates esportives als Estats Units. Com pràcticament tothom al camp, els gegants bessons Nike i Reebok van traslladar la producció a països com Corea, Taiwan, Xina i Indonèsia fa molt de temps. Però, ¿pot una empresa que paga a la fàbrica 12 o 13 dòlars per hora, comptant els beneficis, lluitar amb aquells els treballadors xinesos guanyen 80 dòlars al mes? Amb uns costos laborals més baixos que generen marges més alts, els líders de la indústria es poden permetre el luxe de bombardejar el país amb publicitat, reforçant el seu domini.

Només aquest any Nike gastarà uns 120 milions de dòlars en publicitat i milions més en pagaments a atletes com Michael Jordan i Bo Jackson. Reebok contraresta amb un pressupost publicitari d’uns 100 milions de dòlars, inclosos 20 milions de dòlars, per promocionar l’estrella debutant d’Orlando Magic, Shaquille O'Neal. Els noms de marquesina poden generar grans vendes, sobretot entre els menors de 25 anys.

New Balance ha tingut dificultats per competir. Fa un parell d'anys va publicar anuncis afirmant, una mica desesperadament, que no estava 'avalat per ningú'. La companyia sempre ha esperat que la gent comprés les seves sabates perquè, simplement, encaixen millor. Però en una indústria cada vegada més impulsada per campanyes publicitàries, això no ha estat suficient i pot no ser suficient.

La companyia
Fa vint-i-un anys, el dia de la marató de Boston del 1972, un Davis de 28 anys va comprar New Balance. No era molt en aquell moment: sis persones en un garatge de Watertown, Massachussets, elaborant 30 parells de sabates al dia. Per a una empresa fundada el 1906 com a fabricant de sabates ortopèdiques, no havia anat molt lluny. Com a complement de la seva línia ortopèdica, New Balance va començar a fabricar sabates esportives comercialment el 1962. Davis les va adquirir per 100.000 dòlars.

El seu moment era excel·lent. El boom corrent es va encendre el 1974 i dos anys després Món del corredor ha classificat un model New Balance com el millor del mercat. De fet, l’empresa tenia 4 de les 10 sabates de córrer més ben valorades de la revista. De sobte, Davis tenia un producte calent a les mans.

'El nostre principal problema era treure prou producte per la porta', diu. 'Vam passar de guanyar 100.000 dòlars el 1972 a 60 milions de dòlars el 1982. Creixent dramàticament, estàs darrere de la pilota de vuit fins al final. Estava fora de control. Probablement assolim el nostre punt àlgid a mitjan anys vuitanta, amb unes vendes d’uns 85 milions de dòlars i una bona rendibilitat ”.

Després, entre el 1986 i el 1989, fins i tot mentre la indústria continuava la seva expansió, el creixement de New Balance va desaparèixer pràcticament. Davis es culpa a si mateix. 'Vam perdre el focus', diu. 'No hem executat bé. I vam intentar perseguir Nike i Reebok pel que fa al disseny, cosa que mai hauríem d’haver fet. El resultat va ser un munt de tancaments, molta venda per sota del preu a l'engròs recomanat.

'El que sempre es venia', afegeix, 'eren els nostres productes bàsics per a córrer i les nostres sabatilles de tennis. Però mai no en vam tenir prou perquè ens havíem estès massa prim per totes aquestes zones perifèriques. Sabíem que la nostra notorietat de marca era baixa, però, fins i tot si haguéssim tingut diners per anunciar-nos, no l’hauríem gastat a causa del nostre fracàs en l’execució efectiva ”.

El punt més baix es va produir el 1989. Els màxims directius de Davis el van instar a deixar la fabricació nacional i unir-se a la fugida cap a Orient. Deien que per obtenir un model d’èxit, només calia mirar Nike. Fundada el 1972, el mateix any que Davis va comprar New Balance, Nike ja superava els 1.000 milions de dòlars en vendes de calçat als Estats Units. Amb baixos costos laborals i economies d'escala, va ser capaç d'alimentar la seva màquina de publicitat i màrqueting. New Balance lluitava per igualar les seves vendes de 95 milions de dòlars.

Tot i que ara New Balance fabrica algunes sabates i components de sabates a l’estranger, Davis sempre ha tingut molta convicció en la fabricació nacional. Segons la seva opinió, les virtuts de fer-ho influïen sobre la mà d'obra barata a l'estranger. 'Inicialment, fabricàvem aquí perquè quan vaig comprar l'empresa feia sabates aquí', diu. Aleshores ens vam adonar que des d’aquí podeu controlar millor la qualitat. Podeu establir tècniques pròpies per millorar la qualitat del producte. Seríem una empresa més gran i més rendible si ho féssim tot a l’estranger. Obtenir beneficis és important, però no és el més important. Per a mi, el que més importa és fer un producte en el qual creieu '.

Tal com ho va veure Davis, la clau per restablir el nínxol de la seva empresa va ser la seva força de treball. El seu poble era artesà hàbil, no com els adolescents que produïen massivament sabates a les gegantines plantes asiàtiques. A més, la mà d’obra directa representa el 16% dels costos de New Balance. Els grans diners (el 53%) són en materials, i això seria aproximadament el mateix a l’estranger.

quina alçada té la sandra smith

Avui New Balance té quatre fàbriques: dues a Massachusetts, a Boston i Lawrence; i dos a Maine, a Skowhegan i Norridgewock. Junts, els seus 800 treballadors fan aproximadament 10.000 parells de sabates al dia (un nombre que New Balance vol duplicar el 1994). Davis ha eliminat la fabricació de peces a l’estil antic en favor d’un enfocament en equip que ell anomena fabricació modular.

A la fàbrica de maons de l’antiga ciutat de Lawrence, on el 90% dels treballadors són minories, el concepte d’equip ha revolucionat la producció. 'Aquesta fàbrica està en camí d’aconseguir un rendiment de dos dies en comparació amb el que havia estat un període de transacció de sis setmanes', diu el director de planta, Keith Stilling. 'Això és des del principi de tallar el material fins a posar les sabates en caixes. Les coses es mouen més ràpidament perquè tothom treballa amb menys peces i les mou més ràpidament, en lloc de treballar en moltes sabates que es mouen més lentament. I, per descomptat, els costos d’inventari són més baixos. Això és tot per culpa dels equips.

L'objectiu de Davis és reduir el temps de desenvolupament necessari per implementar un nou model. 'Ens porta un any, des del concepte fins al lliurament', explica Davis. 'Volem reduir això a quatre mesos. Això és molt agressiu, però és important perquè quan els comerciants s’entusiasmen amb un producte, el volen ara, no d’aquí a un any. I una manera de fer-ho és mitjançant la participació dels equips en l'etapa embrionària '.

El 1991, a mesura que les vendes van augmentar fins als 100 milions de dòlars i es va reprendre la rendibilitat, Davis va començar a gastar molt en plantes i equipament: 2 milions de dòlars en total per al 1991 i el 1992. Per a aquest any, el pressupost preveu invertir 3 milions de dòlars en equips d'alta tecnologia màquines de tallar i cosir automàticament.

Al gener de 1993, el canvi de New Balance estava en ple pas, igual que l’operació Quick Strike. Però Davis atacava directament cap a una indústria que s’aplanava ràpidament. Amb la competència per cada molla de quota de mercat cada vegada més despietada, la pregunta és: ¿La franquícia especial de New Balance (mida de l’amplada) és impermeable a l’atac o fins i tot és defensable? Els estratègies de preus, màrqueting i fabricació que la companyia va emprar en un mercat en expansió per a tothom els poden servir bé en una guerra?

L’Estratègia
L'Operation Quick Strike de Davis es basa en els punts forts tradicionals de New Balance i incorpora tàctiques que considera avantatges competitius. Les principals taules de la seva estratègia de 'guerra' són aquestes:

Mida de l’amplada. La fabricació de sabates en amples reals sempre ha estat la pedra angular de New Balance. Per als homes, l'amplada normal és D; per a dones, és B. Tothom en fabrica, però poques altres empreses ofereixen molt més enllà de versions estretes o àmplies de productes seleccionats. Fins i tot quan ho fan, freqüentment només tallen la pell o els materials sintètics amb una part superior més estreta o més fluixa i, després, s’enganxen a les plantes d’amplada mitjana.

Però tots els models de New Balance (per a córrer, jugar a la pista, bàsquet, condicionament físic, caminar, fer servei i tot terreny) tenen amplades reals. La mida de l’amplada complica la producció perquè requereix tirades més curtes i flexibles i perquè els treballadors han d’utilitzar diverses durades, els motlles sobre els quals es construeixen les sabates. Algunes sabates New Balance tenen una amplada de gamma: AA, B, D, EE i EEEE. Amb longituds de la mida 6 a la 16, pot haver-hi més de 80 mides per a un sol model. La mida de l’amplada és cara, però garanteix un ajust més personalitzat i Davis creu que les sabates ben ajustades guanyaran importància a mesura que la població envelleixi.

Control de producció. En controlar la producció a les fàbriques de New Balance, Davis elimina un problema que de vegades tenen els seus competidors a l’estranger: llogar prou temps de fàbrica per fabricar sabates quan les necessiten.

Una empresa que s’enfronta a aquest problema, per exemple, és la propietat japonesa ASICS Tiger Corp., que va bé. 'Si no teniu l'espai disponible per entrar a les fàbriques, no us aconseguirà les sabates', diu Nancy Larsen, supervisora de relacions públiques de la divisió dels EUA d'ASICS, a Fountain Valley, Califòrnia.

Els comerciants ho noten. 'Fem molts negocis amb ASICS, però hi ha hagut moments en què estan exhaurits i no podem aconseguir sabates durant tres o quatre mesos', diu Phillip Schmidt, comprador de Road Runner Sports Inc., empresa de catàlegs amb seu a San Diego. 'No poden controlar les fàbriques com ho fa New Balance, perquè no en són propietàries'.

Venda al detall a temps. Fabricant a casa, diu Davis, pot servir millor als seus clients. La conversió de New Balance a producció basada en equip li ha permès respondre més ràpidament a les necessitats dels minoristes. Com tothom a la indústria, prefereix que els minoristes demanin sis mesos abans; ajuda a la planificació. Tot i això, amb una major velocitat de producció, pot agafar i omplir comandes en 30 dies o menys. I, en qualsevol cas, els seus 14 models més populars sempre estan disponibles.

Això suposa un gran avantatge comercial. Escolteu Joe Chichelo, un comprador sènior de l’Esport Authority, una cadena de 58 botigues amb seu a Fort Lauderdale, Florida: “Quan compreu una Nike o un Reebok, heu de demanar sis mesos d’antelació. Sense una bola de vidre, és difícil projectar el vostre negoci tan lluny. Amb New Balance, podem demanar 30 dies i obtenir un percentatge d’ompliment del 90% o superior.

'És fantàstic', diu. 'Quan tingueu 58 botigues, una comanda per emplenar pot costar 200.000 dòlars. Mitjançant el lliurament de New Balance tan ràpid com setmanalment, podem comprar per satisfer les nostres necessitats actuals. Per tant, no perdem cap venda i no hem de portar un gran inventari ”.

Davis diu que 'comparteix el risc' amb el minorista, una mena d'associació que és clau per als seus plans de creixement. 'Creiem que amb els millors minoristes de tot el país podem fer més negoci només gràcies a treballar més estretament amb ells, fent un producte millor i amb un millor servei', diu. 'Això significa marges més elevats per a ells'.

Millores de capital. A finals de 1994, Davis haurà gastat uns 6 milions de dòlars en tres anys en equips d'alta tecnologia per millorar la flexibilitat i la velocitat operatives. Un nou sistema de disseny assistit per ordinador, per exemple, ajuda el seu equip d'investigació i desenvolupament a reduir el temps necessari per introduir un nou model d'un any a quatre mesos.

A les fàbriques, les noves màquines de tallar i cosir automatitzades han augmentat la productivitat, han maximitzat l’ús de materials i han reduït el volum de treball en procés. A la planta de Boston, els dispositius de robòtica 'injecten' soles de poliuretà en determinats estils.

Aquestes inversions han ajudat a augmentar els marges bruts (després de mà d'obra, materials i despeses generals), des del rang del 20% a finals dels 80 fins al 30% actual. Davis dispara un 40% en els propers anys, un marge que es compararia bé amb el que obtenen els seus competidors a l'estranger. L’any passat Nike va registrar uns marges bruts del 38,7%.

Increment de la producció nacional. Actualment, la companyia no pot produir amb rendibilitat als Estats Units un parell de sabates que es venen per sota dels 50 dòlars. Les fàbriques a Àsia subministren els models a preus més baixos. Al voltant del 36% dels productes acabats (1,3 milions de parells) s’importen. I fins i tot per als productes de producció nacional, s’importen el 68% de les soles i el 29% de les parts superiors. Però les noves eficiències operatives de la companyia permeten a New Balance fabricar més sabates a casa a mesura que creixen els marges de les fàbriques nacionals.

Vendes 'Made in the USA'. Davis espera explotar el fervor de 'comprar americà' i interpreta la preferència de New Balance per la producció nacional a la publicitat i a les pantalles del punt de compra. Segons els minoristes, més clients són demanant sabates de fabricació americana. 'És un factor important avui en dia, sobretot a les zones de coll blau', diu Chichelo, de l'Autoritat Esportiva.

'La tendència es fa més forta, no només per patriotisme, sinó també perquè la gent ha après que l'ajust és més coherent amb les sabates de fabricació americana', diu Bernard Short, propietari de Career Footwear, a Hingham, Mass. tres o quatre països estrangers, tots encaixen una mica diferents, i això pot ser un veritable malson per al detallista.

Qualitat del producte. Per reforçar el compromís de New Balance amb la qualitat, Davis va redissenyar el sistema de compensació per als treballadors de les seves fàbriques de manera que el 70% del seu salari depèn de la qualitat i el 30% del volum. 'Com que els seus ingressos depenen molt de la qualitat, no els paga la pena buscar els números fins que no obtinguin la qualitat adequada', afirma Keith Stilling, director general de la planta de Lawrence. De fet, ara el 99,9% de les sabates arriben al punt d’embalatge en condicions d’enviament. Abans, la taxa de defectes havia arribat fins al 8%. Ha arribat a allà on els tres punts de venda de la fàbrica de l’empresa ja no poden agafar irregularitats.

La qualitat també depèn dels components de primera categoria. Els enginyers dissenyen materials avançats en sabates New Balance per a amortiment i suport. Un fulletó sobre el 'sistema de suspensió' de New Balance inclou ingredients com ara una 'barra de rotació' que resisteix el moviment del peu cap endavant i cap enrere; el coixí amortidor de l'entresola Encap, que 'dispersa el xoc'; i el disseny del taló de 'contrabalanç', que, 'com un trampolí invertit. . . afegeix la primavera al teu pas ».

Per assegurar-se que les sabates tenen un bon rendiment al camp, l’empresa confia en Team New Balance, una col·lecció d’atletes de primer nivell mundial, inclosos alguns olímpics, que ajuden al desenvolupament de productes.

Nous productes. Trenta dels 78 models de New Balance són nous aquest any. Una d’elles és una sabata per córrer fora de pista. Altres inclouen un pic de carreres de colors vius, quatre models de bàsquet i dues botes de muntanya. Una sabata de voleibol està en procés.

Però Davis sembla el més entusiasta de la seva nova línia de sabates de vestir per a home American Classics, de sis estils de dòlars, puntes d’ala i informals. 'Són tan còmodes com qualsevol sabata esportiva que tenim', diu. 'La mateixa tecnologia hi entra'. Les sabates competiran a les botigues de sabates contra Rockport, propietari de Reebok, el tità de la classe vestit-confort. Tot i això, Davis espera vendre 200.000 parells (10 milions de dòlars) aquest any.

Els clàssics americans es consideren part de la creixent línia de sabates per caminar de New Balance. Ara compta amb 28 models per caminar, contra 24 per córrer, cosa que reflecteix la creença de Davis que les seves sabates per caminar superaran les seves sabates per córrer en cinc anys. Molts baby boomers renuncien a córrer quan els genolls comencen a anar-se’n. Caminar amb exercici és una bona alternativa per a ells i necessitaran sabates adequades.

Augment de la publicitat. En aquest negoci, ja no n’hi ha prou amb tenir un bon producte. Davis ha de sensibilitzar la marca. 'Creiem que ningú no sap ni de nosaltres', diu Paul Heffernan, vicepresident de màrqueting. 'No tenim cap altre lloc on anar amb el nostre missatge: una sabata que s'adapti millor té un millor rendiment'.

Per enviar aquest missatge, Davis invertirà 6 milions de dòlars en publicitat aquest any, per sobre dels 1 milió de dòlars del 1990. Part d’això es destina a anuncis impresos i de ràdio cooperatius amb comptes minoristes, d’acord amb el seu compromís amb la creació d’associacions amb ells. I per primera vegada, la companyia entra a la televisió nacional, gastant 700.000 dòlars en anuncis a ESPN, TNT, Sports Channel i Discovery Channel.

quant val Connie Smith

A les revistes, a més de publicitat de la talla de Món del corredor i Tennis , Davis entra en llibres d'interès general. Esquire , Viatges i oci , Smithsonian , i Diari masculí són al pla de mitjans, juntament amb Serra i Fora . I perseguint l’important mercat de les dones, compra pàgines Jo , glamour , i Dona treballadora .

Mig milió de dòlars addicionals es destinaran a pantalles de punt de compra i altres dispositius per millorar la identitat de marca.

Funcionarà?
L’estratègia exposada a Quick Strike és prou forta com per garantir la supervivència de New Balance, i molt menys assolir l’objectiu declarat de Davis de duplicar les vendes als Estats Units durant els propers tres anys de 100 a 200 milions de dòlars? Els experts del sector no estan tan segurs.

Mida de l’amplada. No hi ha competidors que semblin ansiosos d’assumir les despeses i les complicacions associades a fabricar el calçat en amplades reals, però això no és perquè hi hagi barreres clares d’entrada. La majoria d’actors de la indústria no veuen la necessitat.

'Si els clients continuessin explicant als minoristes que la raó per la qual compren una sabata determinada és perquè té amplades, els fabricants fabricarien sabates en amplada', afirma Gregg Hartley a l'AFA. 'Però aparentment la gent està satisfeta amb el que hi ha'.

Més a fons, el problema de la mida pot confondre els compradors. 'Com a consumidor mitjà, no t'importa: AA, EEEE, la majoria de la gent no ho entén', diu Tom Brunick, director de l'Athlete's Foot's WearTest Center del North Central College, prop de Chicago. Només volen saber si teniu una sabata més estreta o més ampla. Això és el que intenten fer Nike i Reebok, entre d'altres '. Dusty Kidd, responsable de relacions públiques de Nike, diu: 'Quan teniu 25 o 30 estils diferents en una categoria concreta, l'amplada no és un problema important'. Aquest enfocament no ha fet mal a Nike. El seu negoci de bàsquet va créixer 100 milions de dòlars l'any passat.

Segons alguns venedors minoristes, l’inconvenient de portar New Balance és que, amb la mida de l’amplada, cal comprar moltes més sabates. 'Abans portàvem la marca', diu un empleat de la botiga, 'però té amplades i això ocupava massa espai al magatzem. Així que l’hem deixat caure.

Un altre obstacle per a Davis quant a la mida de l'amplada és la força de vendes al detall. La majoria de compradors de sabates esportives prenen la seva decisió un cop són a les botigues; només el 29% camina desitjant una marca específica. 'Perquè l'amplada sigui un factor real, necessiteu un empleat per seure i passar una estona amb vosaltres', diu Mark Tedeschi, editor de Nova Anglaterra de Notícies de calçat , una revista comercial. 'I moltes vegades, això no passa'.

Qualitat. Brunick, per exemple, no creu que la qualitat sigui un avantatge comparatiu per a New Balance. I ho hauria de saber. Al seu centre de proves, els seus 1.200 proveïdors de roba van posar pràcticament totes les sabates al pas.

'A New Balance li agrada dir que obté un avantatge de qualitat fabricant als Estats Units, però no ho crec', explica Brunick. 'Si teniu un bon control de qualitat a qualsevol lloc que fabriqueu sabates, obtindreu sabates bones, tant si teniu nord-americans com si ho feu gent d'altres països'.

Ampliant la línia. Si Davis espera que les seves sabates per caminar comencin a vendre més de les sabates de córrer, es podria decebre. Els seus instints de mercat són sòlids: les sabates per caminar són un dels segments més calents del negoci del calçat esportiu. Però com ho són, la competència és brutal.

'Estan enfrontant-se a algunes persones grans', diu l'analista Gary Jacobson. Nike, Reebok i L.A. Gear tenen sabates per caminar. Fins i tot Keds es posiciona com una sabata per caminar.

Bernard Short, propietari de Career Footwear, està considerant afegir la línia American Classics de Davis al seu inventari. Els ha vist en fires i els agrada. Però admet que és difícil vendre res contra Rockport. 'Tenen el reconeixement de noms, com Coke o Kleenex', diu. Van ser els primers en aquest mercat i el dominen. Les dones avaluaran alguna cosa nova, però els homes no són tan oberts. Quan entra un noi, ha de tenir Rockports o el que tenia abans.

Augment de la publicitat. Un pressupost publicitari de 6 milions de dòlars és un pas important per a New Balance, però no deixa de ser una cervesa petita en una indústria impulsada més pel màrqueting que pel producte. 'Es podria treure les ratlles de la meitat de les sabates del mercat i ningú no sabria diferenciar', diu Tedeschi. 'Nike i Reebok han tingut bastant èxit només en màrqueting. Tots dos gasten més en publicitat del que New Balance té en ingressos.

Producció nacional versus preu. Tot i que l'objectiu de Davis és la producció nacional del 100%, afirma que el major impediment per a tots els subministraments nacionals és que quan els pesos pesats de la indústria del calçat esportiu es van traslladar a Orient, la infraestructura nord-americana es va esfondrar. Davis ha hagut de decidir quant li val la producció nacional. Sap que augmenta els seus costos i el preu del seu producte, però no té intenció de canviar la seva estratègia de fabricació. 'No necessitem sabates de preus més baixos', diu Davis. 'No anirem a la venda al detall de 40 dòlars. Volem guanyar marges més elevats en sabates de 70 dòlars que puguem guanyar aquí '.

Tot i això, en l’actual clima minorista, els factors de cost són més importants que mai i el preu és tan important per a les sabatilles com per a qualsevol altre producte. Penseu en Saucony, una divisió de Hyde Athletic Industries. En un Informes del consumidor publicat el maig del 1992, el model Saucony Jazz 3000 va ser considerat el millor en les categories masculina i femenina. La revista va anomenar les sabates 'millors compres' a 68 dòlars per parell. La mostra més alta de New Balance en sabates masculines va ser el vuitè model M997, amb 120 dòlars. Les sabates de Nike (a 125 dòlars al detall), Avia (70 dòlars), ASICS (85 i 55 dòlars), Adidas (85 dòlars) i fins i tot un altre model Saucony, Azura II (82 dòlars), van ser superades. New Balance va tenir un millor rendiment en la classificació femenina; els jutges van classificar el model W997 de la companyia en segon lloc. En part, a causa d’aquest informe, la participació de Saucony en el mercat de sabates de running dels Estats Units de 1992 va augmentar del 3,8% al 7,6%. I, segons Hartley, el 64% del calçat esportiu que es va vendre l'any passat tenia descompte, enfront del 62% del 1991.

Per tant, la insistència de Davis en maximitzar la producció nacional pot costar-li algunes vendes. A tot arreu on gira hi ha jugadors especialitzats que agafen trossos de quota de mercat, i sempre hi ha l’espectre de les aparentment imparables Nike i Reebok. (Fins i tot l'any passat, a mesura que la demanda global va caure, les dues empreses van continuar guanyant quota de mercat).

En aquest moment, New Balance és més que mantenir-se (a partir de gener, les comandes funcionaven un 24% per sobre dels nivells de fa un any), però l’objectiu de vendes de 200 milions de dòlars de Davis pot resultar difícil de trobar. 'New Balance té un nínxol molt específic, sabates de córrer de mida ampla, que són molt bones', diu Gary Jacobson, el Kidder, analista de Peabody. 'Però en termes de creixement a mesura que avancin, diria que és limitat'.

I, tot i que els models New Balance tenen un preu competitiu avui en dia, la pressió sobre els costos augmenta. 'Tothom busca el lloc més eficient per fabricar-se les sabates', diu Peter Goehrig, director general de la unitat dels EUA d'ASICS. 'De sobte, amb el mercat tal i com és, els factors de cost són més importants que mai. Per tant, crec que algú s’adhereixi a una estratègia a causa d’una emoció (voler fer sabates als EUA) serà cada vegada més difícil.

Tot i això, New Balance té alguns avantatges, essent el més important que a la majoria dels minoristes els agraden els seus productes. Això és fonamental en un camp on la gran majoria de les decisions de compra es prenen a la botiga. 'Les sabates de New Balance són excel·lents', afirma el comerciant Chichelo. 'El seu control de qualitat sempre ha estat bo. Ningú no ha estat tan coherent ni pot comparar-s’hi al llarg dels anys ”.

Jim Davis només pot esperar que aquest tipus de suport als minoristes estigui prou estès per continuar diferenciant New Balance d'un camp ple de gent i reduït.

FAXPOLL: EL NOU Saldo està dirigit per a una caiguda?

Què penses? Tenen sentit els elements de l’estratègia de New Balance, tal com es descriu a l’article anterior? N’hi haurà prou per protegir el nínxol de l’empresa o fins i tot per afavorir el creixement? Quins errors es cometen? Què faríeu de manera diferent?

1. En general, creieu que els elements de l'estratègia de New Balance, tal com es descriu en aquest article, tindran èxit en la defensa de la quota de mercat de la companyia?

(Sí / No / No estic segur / Altres)

2. Quin dels elements estratègics següents creieu que serà més (o menys) eficaç?

(Efectiu / Ineficaç / No estic segur)

Mida de l’amplada

Fabricació nacional

Venda al detall a temps

Lloc de màrqueting 'Made in the USA'

El to de qualitat