En el recent retir de la direcció d’un proveïdor logístic líder, el CEO va finalitzar les seves declaracions inicials, que pretenien ser inspiradores, amb una diapositiva que simplement indicava “execució”, no una, sinó tres vegades. 'Si només hi ha una cosa que m'agradaria que apartés de la meva xerrada, és l'excel·lència operativa. Recordeu aquestes tres paraules: execució, execució, execució ', va exclamar.
Em vaig sentir una mica decebut, fins i tot traït, per la cloenda del seu discurs. Diferenciar l'excel·lència operativa en lloc de presentar una visió convincent sembla ser la solució alternativa preferida de tots els líders, el denominador més baix comú que poques vegades es troba amb resistència. I mentre veia uns quants caps de cap al públic, també em vaig haver de preguntar: què pensaven realment els seus companys quan van sentir les seves paraules contundents? Com se senten els gestors quan se’ls diu que simplement s’espera que executin?
Reducció de la bretxa d’execució
És cert que en els negocis diaris d’una empresa, establir ponts entre estratègia i execució és el repte més descoratjador. Les visions audaces i els plans meticulosos es poden perdre en la traducció i la frustració s’amaga a cada moment de conversió. No és estrany que hi hagi iniciatives com ara Línia brillant que s’especialitzen en ajudar les empreses a reduir la bretxa entre el disseny d’estratègies i el lliurament.
Això esdevindrà encara més important amb l’augment dels robots al lloc de treball. No es pot culpar els administradors de pensar que la millor manera d’executar impecablement pot ser simplement automatitzar. Es pot acusar les màquines de moltes coses, però la manca d’execució no n’és una. És probable que l’automatització pugi constantment el llistó tant per als robots com per als humans.
mesures de notícies de carley shimkus fox
L’excel·lència són els propers cinc minuts
Dit tot això, el problema no és tant el punt de conversió, sinó concebre l'estratègia i l'execució, com dos actes separats per començar. La distinció entre ells sempre s’ha sentit artificial. On comença un i l’altre? Més aviat, podria tenir més sentit veure'ls com un continu: si la vostra estratègia és pobra, fins i tot l'execució més impecable no us ajudarà (de fet, empitjorarà les coses); i si la vostra estratègia és fantàstica, però l'execució és errònia, no només afectarà la vostra intenció estratègica, sinó que també dificultarà la planificació de l'estratègia futura.
L’execució és una constant: no es produeix després de la planificació; es produeix durant la planificació. Si el cafè és tebi a la sessió de planificació de l’estratègia i la reunió està mal preparada, la vostra estratègia ho reflectirà. L’execució ho és tot, tot és l’execució.
Per a Tom Peters , gurú de la gestió i autor del best-seller del 1982, A la recerca de l’excel·lència , l'excel·lència significa honrar aquesta visió. Al seu nou llibre, El dividend d’excel·lència , escriu: 'L'excel·lència no és una aspiració. L’excel·lència són els propers cinc minuts. L’excel·lència no és un objectiu. És una forma de vida '.
I a més: 'L'excel·lència és la vostra pròxima conversa. L’excel·lència és la vostra propera reunió. L’excel·lència és callar i escoltar, escoltar de debò. L’excel·lència és el vostre proper contacte amb el client. L'excel·lència està convertint les tasques 'insignificants' en models de ... Excel·lència '.
Si una part és zero, la totalitat també és zero
Un especialista en inversions empresarials, que ara encapçala la divisió japonesa d’un minorista mundial, em va dir que, si bé és cert que el conjunt sovint és superior a la suma de les peces, per a les empreses, el conjunt és en realitat un múltiple, és a dir, que si una part és zero, la totalitat també és zero. Per tant, si un sol empleat no funciona, hauria de ser tractat com una crisi a tota l'empresa.
En qualsevol empresa humana, sempre hi haurà alguns zeros, de manera que l’excel·lència operativa depèn de la voluntat d’altres de rendir en excés per compensar-los. En una conferència telefònica recent, vaig ser testimoni de dos executius ocupats que intentaven descarregar una tasca de traducció a un proveïdor, discutint sobre el pressupost de qui la cobriria. Un jove gerent va intervenir i va dir que no calia subcontractar-lo: traduiria el text just després de la seva trucada. 'Penseu que està fet', va dir.
En qualsevol organització hi ha qui continua fent coses sobre el que s'ha de fer, i hi ha qui ho fa; n’hi ha que s’enreden donant el 80% i n’hi ha que en donen el 120; hi ha gent que pretén cuidar-se i qui ho fa realment. La vostra feina com a líder és discernir entre aquests dos tipus.
Quan supervisava l’organització de màrqueting d’una empresa de disseny, una vegada vaig dir al meu equip que corregir un error tipogràfic pot salvar el món i ho volia dir literalment. Perquè és exactament el tipus d ''un error tipogràfic en una diapositiva de PowerPoint no importa tant en l'actitud del gran esquema de coses' que pot conduir a un descuit endèmic. Què val la pena corregir si no són aquests mateixos errors que podem corregir ràpidament i fàcilment? I fins a quin punt és creïble la vostra visió d’excel·lència si no es manifesta en els petits detalls que ho mantenen tot unit?
L’excel·lència significa fer les coses pel seu compte
Però, fins i tot si consciencieu sobre l'enorme importància de l'execució, com motiveu la gent a atendre-la? Un dels obstacles és el factor novetat. Els humans som neòfils: solem estar més motivats quan executem tasques quan són noves i ens inspiren a demostrar-nos. O en el llenguatge empresarial: ens encanta la innovació. Parem més atenció, estem més concentrats i desitgem oferir el nostre millor treball. Normalment, el descuit s’aprofita una vegada que dominem una tasca i hem de realitzar-la repetidament.
Dominar significa fer una cosa que has fet cent vegades i encara fer-ho com si fos la primera vegada. Aquest és, per descomptat, el pa quotidià dels actors i altres artistes. Pot ser que sigui més fàcil perquè tenen l’avantatge d’actuar davant d’un públic en directe. Si funcionen a mitges, amenaça tot el projecte i el converteix en un gran zero.
Les empreses poden simular aquest tipus de pressió de l’audiència augmentant el nivell de transparència de la seva organització. A Salesforce.com, per exemple, tots els empleats, inclosos directius i executius superiors, han de compartir els seus objectius i el progrés setmanal cap a ells amb tota l'empresa. L’actuació de tothom surt a la llum, ningú no pot amagar-se. L’èxit de l’empresa és ben conegut i Salesforce també es classifica constantment com a un dels llocs més desitjables per treballar . Els empleats consideren que la cultura única de l'empresa els empeny a oferir el seu millor treball. L’excel·lència operativa és un avantatge per a la satisfacció i la felicitat dels empleats.
En última instància, però, res pot substituir la motivació intrínseca, entenent la qualitat com una obligació moral. El filòsof Bertrand Russell Una vegada va escriure: 'L'home modern pensa que tot s'hauria de fer per una altra cosa, i mai per una altra cosa'.
Aquest és el nucli dels nostres temps, especialment en els negocis, i superar-lo és l’essència de l’excel·lència. Vol dir fer les coses pel seu compte, no només per assolir un objectiu. Vol dir honrar la tasca que ens ocupa i donar-li tot el millor possible com si tot el món en depengués.
Perquè sí.
