El 2015, vaig cofundar una empresa d’externalització totalment remota. Fins ara he participat en algunes iniciatives empresarials, però aquesta em va semblar diferent. Teníem la missió de reinventar la manera com es realitza la feina, proporcionant un equip dinàmic d’autònoms altament qualificats i verificats perquè les empreses puguin utilitzar-les a la carta.
oscar de la foia divorce
El primer any vam augmentar l’empresa a set xifres i teníem més de 150 contractistes al nostre equip. Creixíem un 10% mes rere mes, mentre que jo i el meu cofundador érem les úniques persones de l’organigrama. Ell era la cara del negoci, interactuant amb els nostres clients i membres de l’equip, mentre treballava en els sistemes i processos de back-end que permetien operar a l’empresa.
Va ser un gran sistema. Però un dia, tot va canviar ...
Una sortida brusca
A l’octubre del 2017, el meu cofundador va deixar l’empresa. Tenia cinc minuts d’avís. Si mirem enrere, no era del tot sorprenent que això passés. Teníem visions diferents per a l’empresa i antecedents molt diferents. Com que no provenia de diners, tenia gana de construir quelcom gran i impactant. Volia més que un negoci de vida. Però mai no hauria pogut preveure que les coses canviessin tan ràpidament i bruscament.
En poques hores, em va patir un revés rere un altre. El més problemàtic era que molts dels nostres membres de l'equip i clients literalment no sabien que existia. Com que havia passat la major part del temps a la part posterior del negoci, mai no havia necessitat interactuar amb aquestes persones. Però ara ho he fet, en gran manera.
També vaig descobrir que havíem comès alguns errors crucials que estaven a punt de posar-nos al dia. Havíem passat els darrers dos anys celebrant els nostres ingressos creixents sense adonar-nos que realment creixíem un 20% mentre perdíem un 10% dels nostres clients cada mes. Bàsicament, el nostre èxit de màrqueting estava emmascarant un mal producte.
Com que el meu cofundador era la cara de l’empresa, tota la nostra generació de màrqueting i de clients potencials es va aturar quan va marxar. De sobte, es va desactivar aquest creixement del 20% i vam anar perdent clients a un ritme ràpid.
Però això és només la punta de l’iceberg.
No vaig poder pagar al nostre equip perquè els nostres comptes bancaris estaven congelats. Tenia membres de l’equip intern, molts dels quals mai havia parlat a la meva vida, que em deien que dirigia l’empresa a terra mentre cobrava el meu 401 (k) per cobrar-los.
No teníem cap procés de contractació real, i aviat em vaig assabentar que molts dels nostres membres de l’equip no estaven gaire qualificats; alguns fins i tot tenien antecedents penals.
Quan vaig fer-me càrrec del negoci, estàvem perdent 450.000 dòlars anuals i teníem deutes de 750.000 dòlars. Els meus nivells d’estrès eren fora de les llistes i treballava com un boig. Per no esmentar, molta gent m’acostava i em deia que tanqués l’empresa, dient que mai no ho aconseguiria.
Però hi va haver dues coses principals que em van fer continuar ...
Sabia que era moralment erroni per als nostres clients i membres de l’equip dissoldre l’empresa, ja que més de 100 persones estarien sense feina i molts dels nostres clients havien pagat per avançat per feina que no hauríem pogut reembossar. Molts d’aquests clients eren membres de la Genius Network de Joe Polish, el grup de cervells que em va ajudar a construir aquest negoci des de la base. Aquestes van ser les persones que em van ajudar a iniciar-me com a empresari, i molts s’havien convertit en amics íntims. No els podria fer mal així.
Però, el que és més important, sabia que hi havia futur per a aquesta empresa. Vaig veure un camí cap a la recuperació.
Donant-li la volta
Durant els dos anys següents, vaig fer la meva missió millorar les taxes de retenció dels nostres clients. Vaig emprar la filosofia de 'treure tot el que pugueu de tot el que teniu' del meu amic i mentor, Jay Abraham, un dels màxims entrenadors de negocis executius del món.
Per què buscar nous clients quan només poguem obtenir més ingressos dels nostres clients actuals? Vaig tancar tots els nostres esforços de màrqueting i em vaig centrar completament a fidelitzar els nostres clients proporcionant la millor qualitat de servei possible. Només quan van millorar les nostres taxes de retenció, vaig començar a centrar-me en el màrqueting extern.
També vaig tenir la previsió de documentar molts dels nostres processos bàsics en les primeres etapes de l’empresa. Això va tenir un paper fonamental a l’hora de mantenir el negoci a flotació, ja que altres persones de l’empresa van poder assumir les responsabilitats bàsiques després que el meu cofundador se n’anés. Sense això, dubto que el negoci hagués sobreviscut.
rierols jalen i rierols tre
Ara, tres anys després, anem millor que mai.
Hem passat d’una empresa d’externalització a una agència de creixement habilitada per la tecnologia amb professionals de màrqueting, hackers de creixement i experts en eficiència operativa. Hem reduït els costos interns, hem millorat els nostres marges i hem optimitzat els processos interns per funcionar de manera més eficient. Però el més important és que tenim un equip sòlid i que el nostre creixement no es veu obstaculitzat per les baixes taxes de retenció.
I estic orgullós d’informar que en els darrers dos anys i mig hem passat de perdre uns 450.000 dòlars a l’any a obtenir beneficis.
