He estat escrivint una sèrie d’articles sobre la transformació organitzativa que permet la cultura. Gran part de les meves filosofies sobre aquest tema es deriven d’aprenentatges sobre el camp de batalla com a Navy SEAL i a la sala de juntes com a empresari. El meu model de transformació té tres fases, cadascuna amb diversos components: construir la cultura del canvi, preparar-se per a la batalla del canvi i guanyar la lluita pel canvi .
quina alçada té un roker del programa d'avui
Una vegada que una empresa estigui ben preparada per al canvi i els nivells elevats de confiança i rendició de comptes s’hagin integrat en el teixit de la cultura de l’organització, només llavors podran començar a preparar-se per a la batalla del canvi. Els comportaments i les mentalitats s’han d’adaptar i s’ha de desenvolupar i comunicar un pla d’atac. La primera fase de guanyar la lluita pel canvi és potenciar l’equip i aconseguir la major participació possible a tots els nivells.
Quan pensava en el títol d'aquest article, inicialment tenia reserves sobre l'ús del terme faddish 'empoderar'. Tot i que normalment intento mantenir-me allunyat de les paraules de moda empresarials excessivament utilitzades, crec que en un entorn empresarial cada vegada més canviant i més complex, donar més poder a una gamma més àmplia de persones per impulsar el canvi organitzatiu equival a un èxit. Inspirar l’equip és una cosa, però físicament i psicològicament donar-los més autonomia per participar en el procés de transformació és fonamental.
Les meves experiències a les meves empreses, empreses amb les que he consultat i cada estudi de casos que he vist apunta al fet que la manca de focus en la inclusió és un dels motius bàsics per als quals fracassen els esforços de transformació.
Al camp de batalla, l’èxit de la missió depèn de la participació de tothom, des de les tropes de primera línia fins a la part superior. El mateix s'aplica a l'èxit empresarial, especialment en èpoques de canvis.
Evitem, doncs, aquesta trampa i parlem de com potenciar millor els empleats perquè tinguin propietat i produeixin canvis organitzatius positius i duradors.
1. Comunicar una visió de canvi poderosa.
A l'article de la setmana passada, vaig escriure sobre els sis principis per comunicar una visió de canvi poderosa. Que sigui senzill i autèntic és fonamental, com també és utilitzar diversos canals per a la comunicació i trobar maneres de teixir la visió repetidament en tot el que la companyia diu i fa. El grup de treball de transformació que guia les iniciatives de canvi també ha de canviar els seus comportaments per ser coherents i alineats amb aquesta nova visió.
Un dels elements més poderosos de la cultura Navy SEAL és simple: tenir un sentit compartit del propòsit i una alineació total a les missions. Sempre coincidim en com arribar-hi? I això també és un altre dels punts forts de la nostra cultura. Permetem que tothom tingui veu i fomentem la comunicació transparent de dalt a baix i de baix a dalt. Quan l’equip s’alinea i s’incorpora a la missió, és quan canvien les creences. Les noves creences condueixen a la realització de noves accions i aquestes accions condueixen als resultats desitjats.
2. Alineació de sistemes i estructures a la visió.
Sovint és aquí on pot ser complicat. He vist que moltes empreses feien una feina bastant bona per arribar a aquesta part del procés, només per quedar-se curts quan els nous sistemes, processos i estructures no s’ajusten a assolir la visió definitiva del canvi.
Què vull dir amb això? Diguem que una empresa progressiva de climatització està explotant amb el creixement i prenent l’organització a nivell nacional durant els propers cinc anys. Una de les parts més importants de la seva visió de canvi és ser considerat el líder en atenció al client. Per tant, desenvolupen un pla de visió basat en el client. Comencen a executar aquest pla, però comença a aturar-se cap a la meitat i sembla que ningú no sap per què. L’equip de direcció inclou alguns consultors que descobreixen ràpidament el problema. La companyia encara utilitza moltes de les estructures que van posar en marxa quan eren una start-up. Els sistemes de recursos humans i els models de compensació gairebé no tenen res a veure amb la recompensa dels comportaments de primera necessitat del client. No tenen un sistema perfecte per rebre comentaris regulars dels clients. Ja veus cap a on vaig amb això. Durant la transformació organitzativa, l’estructura més sovint s’ha d’alterar per adaptar-se a la visió.
Nicole exmarit, addicta a la rehabilitació
3. Oferir formació per als nous sistemes i estructures.
Malauradament, gran part del meu coneixement sobre aquest tema prové de les ocasions en què m’he quedat curt o m’he equivocat completament. Així és la vida. Havíem estat prenent una de les meves empreses anteriors mitjançant alguns canvis força radicals per ser més eficients, tenir una comprensió més profunda de les nostres dades financeres, proporcionar una millor qualitat i implementar nous sistemes per seguir sent competitius en una indústria que canvia ràpidament. Un dels requisits necessaris era un nou sistema de gestió de projectes. Però vam acabar escollint un Ferrari quan només necessitàvem un Toyota fiable i, després, no vam proporcionar prou formació ni vam recollir els comentaris adequats des del començament.
Inculcar sistemes i processos nous per adaptar-se a la visió requereix formació, cosa que moltes empreses creuen que no tenen el temps i el pressupost necessaris. Però, quin és el cost real de no invertir en la formació adequada en el moment adequat? De vegades, aquelles empreses que tenen la previsió d’invertir en formació també es queden curts perquè aquesta formació només se centra en algunes habilitats tècniques, però deixa d’ensenyar als empleats a pensar diferent i desenvolupar noves habilitats de comportament.
4. Manejar els agents anti-canvi.
Tenir persones poderoses que han existit durant molt de temps pot tenir connotacions positives i negatives durant un esforç de transformació. Si es compren i evangelitzen el canvi als que els envolten, no està malament. El contrari també pot tenir efectes catastròfics. De vegades, fins i tot els empleats altament intel·ligents i competents són simplement un producte del seu entorn. Però quan arriba el moment de canviar, s’hi resisteixen o fins i tot s’hi oposen amb vehemència. I feu-ho d’una manera molt vocal.
Trobo que el millor curs d’acció és la comunicació transparent. En primer lloc, voleu obtenir els seus comentaris que permeten aconseguir diverses coses. En primer lloc, senten que s’escolta la seva veu que estableix confiança respecte a la nova visió. En segon lloc, és possible que tinguin molt bones idees quan es tracta de la nova visió (no tot ha de canviar), el model antic, comença i continua. I en tercer lloc, ofereix l'oportunitat d'explicar el 'per què' de la visió a un nivell més personal. En aquest punt, o bé pugen a bord i veuen la llum, pretenen pujar a bord i s’oposen tranquil·lament a les accions que s’estan realitzant o continuen oposant-se exteriorment als nous plans. Si no és la primera opció, cal eliminar-la. No és una cosa fàcil de fer si han existit durant molt de temps. Hi haurà implicacions polítiques i personals. Però pesant és el cap que porta la corona.
5. De fet, doneu a l'equip la propietat de projectes específics .
És per això que el terme 'empoderar' es llança massa sovint. Quan es diu a l’equip que s’està habilitant per prendre mesures i posseir peces de la missió de canvi, però que després són microgestionats fins a la mort, la seva participació es ralentirà ràpidament. Aquí és on els líders han d’adoptar una mentalitat més adaptativa i inspirar a l’equip a rendir comptes i prendre possessió.
richard l levine wakefield massachusetts
Mentre la intenció del comandant del camp de batalla (canvi de visió) s’articuli de manera clara i regular, es pot donar més autonomia als líders responsables de primera línia. Amb els 'marcadors de carrils' adequats es pot i se'ls ha de permetre innovar dins de l'estructura donada. Es cometran errors? Segur. Però l'autèntica autonomia no pot sortir realment dins d'un mecanisme de lideratge de comandament i control.
Amb empleats realment capacitats, guanyar la lluita pel canvi és molt més probable. Els principis finals d’aquesta fase inclouen gestionar la por i la fatiga alhora que inculquen disciplina i resistència. Més per venir!
