Tfa molts anys, Jeff Koeze va sorprendre a la seva dona, als seus pares i a ell mateix, acceptant renunciar a una vida còmoda ensenyant la llei per fer-se càrrec del negoci familiar de llavors 86 anys. Als 36 anys, el professor es convertiria en un home nou.
El seu pare, Scott Koeze (pronunciat KOO-zee), estava fart de dirigir Koeze Co., que guanyava uns 7 milions de dòlars l'any, principalment per correu, principalment en anacards. Això va preocupar prou a Jeff que va insistir que el seu pare no es quedés més de dos anys. Si el vell Koeze es va acabar negant a marxar, Jeff tenia un paracaigudes daurat: dos anys de sou. En passar de la Universitat de Carolina del Nord a Chapel Hill, Jeff i la seva dona, Kate, fins i tot van triar una casa a Grand Rapids, Michigan, on té la seu Koeze Co., que van creure que seria fàcil de revendre. 'Volia una sortida lliure de riscos si no funcionés', diu Jeff.
En lloc d’això, pocs mesos després que Jeff aparegués, el seu pare va marxar de vacances i no va tornar. Tampoc no he tornat les trucades. 'Conec el teu pare: està retirat', va dir a Jeff un treballador de llarga data.
Koeze estava incrèdul. 'Això no pot ser', va respondre. Però va ser així.
Va començar així l’educació d’un conseller delegat educat, un advocat i un professor permanent amb un aprenentatge de llibres però sense experiència empresarial; donat a una investigació interminable, en una empresa que havia estat construïda i dirigida pel seu pare disparat; acostumat a debatre amb els companys i deixar que prevalgués el millor argument, en una empresa on els treballadors no tenien cap expectativa de saber per què s’havia pres una decisió.
En els seus primers anys a la companyia, Koeze es va desesperar, no per fallir, sinó per la por que mai no convertís el lloc en res semblant a la seva visió de si mateix: intel·lectualment curiós, contundent i transparent en la parla i capaç de passar ràpidament de una tasca desafiant a una altra.
No volia ser un home intel·ligent que dirigís un negoci ximple, encara que guanyés diners. I, de totes maneres, sospitava que els beneficis no durarien gaire a menys que tot el lloc fos més intel·ligent.
Ho va fer. A continuació s’explica com, cada lliçó a la vegada.
NO IMPORTA COM APRENDREU - NOMÉS APRENEU
Abans de marxar, el pare de Koeze va aconseguir donar-li aquest consell: 'No es pot aprendre a dirigir un negoci llegint un llibre'.
Però el jove Koeze, a diferència del seu pare intuïtiu i impetuós, sempre s’havia orientat cap als llibres com a guia. A més, el vell no hi era per mostrar-li les cordes. Els treballadors de Koeze no serien de gran ajuda; només coneixien les velles maneres, i això no era en absolut el que Jeff Koeze tenia en ment. 'Vaig atacar-lo com atacar tots els problemes', diu, 'amb una pila de llibres de 18 peus d'altura'. (Per obtenir una mostra de les influències de Koeze, vegeu 'L'empresari ben llegit'.)
Segons diu, entre els treballadors que va heretar va veure 'passivitat intel·lectual'. A la gent no li interessava aprendre noves habilitats. “Els meus empleats eren molt bons a l’estreta base que havien anat acumulant amb el pas del temps. Però aquesta base estreta queda obsoleta bastant ràpid.
L'ampli somriure de Koeze sovint es converteix en una lleu ganyota. I els seus ulls s’eixamplen i les celles s’aixequen amb freqüència per suggerir un secret compartit. Però la seva veu és constant en volum i ritme, gairebé mai excitada. 'No sóc ni un foc ni un cridador', es va dir a si mateix. 'Si no puc millorar-ho, hauré de vendre aquesta empresa'.
Koeze, de 48 anys, es va esforçar notablement: va acollir consultors, un encollidor, un professor de filosofia; llegir una biblioteca plena de llibres de comportament organitzatiu; trotant a costosos seminaris: desafiar als treballadors i a ell mateix a adaptar-se els uns als altres i potser forjar una millor manera de treballar junts.
Realment és tan complicat vendre fruits secs? Koeze els envasa com a regals d’empresa en pots de vidre de luxe, a un preu per competir amb una bonica corbata. Envieu un milió de catàlegs. Rostir i empaquetar. Prendre comandes i enviar. Però l'estacionalitat extrema, amb un 96,5% de les vendes en el quart trimestre, requereix una expansió ràpida i una contracció brusca. És discordant. L’ocupació durant tot l’any d’uns 40 s’incrementa fins a uns 130 abans de Nadal. Koeze necessitava llançar nous productes i vendre a través de nous canals per expandir-se. I fer una bona feina fins i tot en coses mundanes (comprar envasos, administrar punts de venda, contractar gent) semblava a un nouvingut que convidés a la lectura i la investigació interminables.
L’èxit final de Koeze (ha augmentat les vendes fins als 12 milions de dòlars, ha millorat els marges de benefici, ha introduït nous productes i ha modernitzat la fabricació i la presa de comandes i, en última instància, molts treballadors han adoptat la rigorosa presa de decisions basada en dades del cap). o contra els negocis mitjançant l’aprenentatge de llibres. Més aviat, és un argument per aprendre, per qualsevol mitjà que un empresari i la seva empresa ho puguin gestionar.
Koeze ara és un empresari experimentat, amb les lliçons apreses també a la botiga. Però, tot i així, la seva primera referència en parlar de negocis és gairebé sempre un llibre. Per què, li pregunto, el seu escriptori està organitzat tan meticulosament: 80 carpetes de fitxers, etiquetades i mostrades en un amfiteatre de tasques pendents?
—David Allen Fent les coses ', respon i fa una sinopsi fidel i succinta del llibre. Després d’exposar el concepte, parla de com l’aplica a Koeze Co. Opera amb un calendari de reunions però sense llista de tasques. Tanmateix, una ràpida exploració del seu escriptori pot recordar-li el que hi ha a l'agenda.
Fins i tot si sou verds, confieu en els vostres instints
El primer any complet de Jeff Koeze al capdavant, el 1997, Koeze Co. va acabar la temporada de vacances amb 600.000 dòlars en mercaderia no venuda. Molts d’ells eren fruits secs barrejats.
Koeze va haver de descomptar molt les coses. 'Una reducció única del capital circulant de mig milió de dòlars' va ser el resultat, diu.
Hauria d’haver estat preocupat? L’empresa encara era rendible. Molts dels seus treballadors no semblaven sorpresos ni preocupats. Els estats financers (que no feien cap distinció entre inventari acabat i inacabat i, per tant, no donaven cap pista sobre els fruits secs no venuts en anys anteriors) no eren útils. Tot i això, a Koeze no li semblava correcte haver perdut el pla de vendes amb un marge tan ampli. 'Certament, em va sorprendre', diu.
L’antic mètode consistia en estimar les vendes de l’any vinent, bàsicament ajustant els resultats de l’any passat, i programar la planta en llargues tirades ininterrompudes per produir l’inventari necessari: anacards, fruits secs barrejats, dolços. Fins i tot si les comandes no van coincidir amb les expectatives. Era convenient per als treballadors de la producció, però finalment costava per a l’empresa.
Koeze va reunir la gent de producció, vendes i enviament i els va dir que solucionessin el problema. 'Una gran millora va venir només dient que això realment importa', diu. El 1998, la mercaderia no venuda era de 200.000 dòlars. 'Un número amb què puc conviure', diu. També una mica d’esperança que els seus treballadors, si se’ls demana, podrien ajudar a resoldre un problema. El canvi radical, incloses les reunions dues vegades al dia per ajustar la producció als resultats de les vendes a mesura que s’escalfa la temporada de vacances, ha reduït la mercaderia no venuda a menys de 150.000 dòlars, tot i que les vendes s’han duplicat gairebé.
SI NO ÉS CURA, LA HISTORYRIA DEL SEU NEGOCI SERÀ EL SEU DESTÍ
Scott Koeze s’havia vist obligat als 28 anys a fer-se càrrec del negoci quan el seu pare va morir sobtadament, i des d’aleshores havia mantingut una relació d’amor-odi amb Koeze Co. Sempre s’havia assegurat que Jeff sentia llibertat absoluta a l’hora d’escollir una carrera. Tot i que els dos tenien un temperament molt diferent, es buscaven la companyia de l’altre. Quan era petit, recorda Jeff, el seu pare marxava a la feina a les 5:45 la majoria dels matins. Però si pogués aguantar-lo fins a les 6, Looney Tunes vindria i miraria amb mi durant una hora.
Patrimoni net de jennie garth 2014
Quan era jove, Jeff de vegades anava a la planta amb el seu pare, traient pells de cacauet allunyades de la torradora i dins de bosses d’arpillera, i embolcallant el seu esvelt cos en punts estrets per inspeccionar els excrements de rosegadors. Però Jeff no es va veure mai manant a Koeze Co.
I era peculiarment la companyia del seu pare. Scott Koeze havia fet alguns moviments intel·ligents. Havia venut la seva línia de productes més gran, la mantega de cacauet de marca privada (una operació de 10 milions de dòlars), quan es va adonar que el negoci estava a punt d’esgotar-se per la consolidació de supermercats. Havia construït un negoci que venia fruits secs i caramels de Koeze a través de grups comunitaris que recaptaven fons. I havia creat el negoci del catàleg per repartir les vendes a nivell nacional.
Però tenia un toc del cap boig dins seu. Setmanes després de ser contractada com a ajudant de Scott Koeze fa 26 anys, Deborah Owsinski va presentar el seu nou cap al seu marit. '' Estic molt content de conèixer-te. M'encanta la teva dona ', recorda dient Scott. I es va girar i em va posar un gran petó mullat a la boca. Aquesta mena va donar el to. Era divertidíssim. Em va encantar treballar per a Scott. No era previsible '.
No tothom ria. Tom Lakos, que dirigeix els dos punts de venda de Koeze, tots dos a Grand Rapids, recorda que Scott Koeze se li va colar 'només per atrapar-me que no treballava'. Més d’una vegada, el cap va cridar a Lakos amb tanta profunditat, per diverses qüestions, que un company de feina es va dissoldre en llàgrimes.
La incoherència va provocar una disfunció. Scott Koeze era conegut per demanar als empleats que examinessin el seu últim caprici. Llavors se n’oblidaria i expressaria sorpresa o falta d’interès quan els treballadors li informessin amb propostes. La gent va començar a ignorar les seves peticions.
Jeff Koeze, que desconeixia aquest petit drama, va quedar perplex quan, com a nou cap, 'demanaria a la gent que fes coses, i no ho farien'. Només després va saber per què. 'Com que resulta, va ser un comportament completament lògic', diu.
De fet, a Jeff li va costar un cert temps adonar-se que tenia un xoc de personalitat, no amb cap individu, sinó amb els rituals establerts a Koeze Co. És un problema que cega a molts dels que entren en un nou negoci. Hiperracional, segons la seva pròpia descripció, i acostumat als col·legues universitaris que també estaven connectats d’aquesta manera, Jeff esperava que els treballadors de Koeze Co. es comportessin de manera similar.
Però havien après de Scott Koeze. 'Mai no vaig tenir cap pla', diu Scott. 'Em vaig llevar al matí i vaig córrer com un infern'. És fàcil creure’l. Actualment, es vesteix com un vaquer, un home esvelt amb barret, botes i una samarreta de pressió. I sembla que no pot quedar-se quiet a la seva pròpia casa, situada a un turó que domina el llac Michigan, a la península de Leelanau. Quan visito, m’arrossega a fer un passeig amb buggy darrere d’un duet de cavalls frisons grans a través de la seva extensa propietat.
Enganyant els cavalls a cada pas, es declara culpable de microgestió. 'Jo diria:' Deixa't de banda i deixa'm fer-ho ', diu. Quan va descobrir que els seus treballadors havien compilat una guia per tractar les queixes dels clients, els va dir: 'Cremeu aquest fitxer. Vull gestionar totes les queixes.
'Vaig tenir problemes amb la gent i ho sabia', diu Scott Koeze. I no vaig poder fer el meu negoci ni un pas més. Havia tingut un ventre d’aquest negoci.
Jeff Koeze va comprar inicialment una participació minoritària al seu pare, finançada durant deu anys. Uns cinc anys després de dirigir l'empresa, convençut que volia continuar, va convèncer el seu pare per vendre el seu control de vot. 'Sabeu tan bé com jo, la gent ha fet coses estranyes a mesura que envelleixen', va explicar al seu pare. La nota d’aquesta part de la venda té cinc anys més per executar-se. Jeff ara és propietari de dos terços de la companyia i els seus pares són propietaris de la resta.
LES PERSONES RESISTEN AL CANVI
Si alguna cosa li sembla una idea intel·ligent a Jeff Koeze, en general ho provarà. Sempre ha estat així. Va optar per canviar d’escola secundària el seu primer any i es va traslladar a Cranbrook, un internat privat als afores de Detroit, on sabia que obtindria estudis més difícils. No tenia por de ser el nou noi. 'És el somni de tots els estudiants de secundària, no?' ell diu. 'Has de començar de nou'.
Mostrada la saviesa del canvi, segur que els treballadors de Koeze Co. l'acollirien. Koeze necessitava que l’empresa fos un lloc on les crítiques fossin compartides i acceptades. Va portar un company de Carolina del Nord, el psicòleg organitzatiu Roger Schwarz, que ara dirigeix la seva pròpia consultora. Schwarz defensa una forma de comunicació particularment oberta entre empresaris. No hi ha agendes ocultes. Sense atacs furtius a les reunions. Les seves teories poden resultar particularment molestes per a les persones poderoses, ja que sosté que els líders, comunicant-se malament (enganxant crítiques entre talls d’elogis insincers o fent preguntes sobre un tema delicat sense abans explicar per què), solen causar el mateix comportament dels subalterns (fracàs escoltar crítiques, negar-se a oferir males notícies voluntàries) que els molesta més.
Quan Schwarz va demanar als gerents de Koeze que redactessin relats de conflictes que havien tingut entre ells, un exercici de dissecció d’hàbits de parla improductius, alguns es van resistir. Veien els mètodes de Schwarz com a BS i no eren gens salvatges obrir ferides velles. Un es va negar a participar. Koeze no va veure quin era el gran problema. 'L'únic risc era que algú comencés a plorar', diu.
I tot i que Schwarz considera a Jeff Koeze com un dels seus clients més dedicats als mètodes - 'Jeff és fàcilment un nou o un 10' en una escala de 10 punts - Koeze fins avui sent la seva tripulació punta dels peus al voltant de temes difícils. 'Malgrat tota la nostra formació', va escriure Koeze com a part d'un estudi de cas per a un dels manuals de Schwarz, 'recentment he descrit l'evitació de lliurar informació negativa sobre el rendiment d'altres com una característica fonamental de la cultura de Koeze'. Sense un debat lliure, com podria aconseguir que el personal adopti diferents maneres de fer negocis?
Koeze va portar a un professor de filosofia local, Michael De-Wilde, que utilitza la literatura per aconseguir que grups variats, inclosos els presoners, discuteixin les seves situacions. A Koeze, DeWilde va assignar la de Steinbeck De ratolins i homes . Els treballadors aviat es van comparar amb els seus personatges. 'Ets com Lennie' (el treballador mentalment feble que no coneix les seves pròpies forces), va dir sense embuts a un altre empleat de Koeze. DeWilde diu que l'exercici va ajudar a dos treballadors a adonar-se que volien deixar Koeze, i això va alleujar els problemes a la botiga de producció.
El 2004, DeWilde va ajudar a Koeze a afrontar un problema de servei a les seves botigues minoristes. Els treballadors eren massa passius en el servei; acampaven darrere del taulell en lloc de rondar per la botiga per atraure clients indecisos. I eren massa agressius a l’hora de tractar les queixes; eren reticents a donar simplement a un client infeliç un pot nou de fruits secs. Cap dels dos problemes era enorme, però Koeze sabia que qualsevol fallada en resoldre una queixa a favor del client correria el risc de perdre definitivament aquesta persona. I les vendes no augmentarien per si soles; els seus treballadors minoristes havien de vendre.
Koeze va demanar a DeWilde que solucionés el problema del servei i de manera que no li pogués sorprendre els problemes per segona vegada. Durant deu mesos, els treballadors minoristes es reunien cada dues setmanes (en sessions de dues hores, totalment remunerades) i compartien les seves idees i frustracions. Marcia Huber, que ha treballat gairebé una dècada a les botigues Koeze, diu que la seva formació inicial va ser 'gairebé res'. Sabia a qui trucar amb un problema, però no li havien dit com resoldre-ho. Aleshores, algun client molest de tant en tant era motiu de preocupació per a ella i per als altres.
Amb l'ajut de DeWilde, els venedors van decidir que estava bé, quan un client truca a la porta després de l'hora de tancar, deixar-lo entrar; els clients podien tastar qualsevol cosa a la botiga; i si un client no estava satisfet amb alguna cosa, el personal l’hauria de substituir gratuïtament i sense cap dubte. 'Això va suposar molta ansietat per veure algú passar per la porta amb una bossa Koeze', diu Huber.
Quan va conèixer DeWilde, va dir: 'Al principi ens va intimidar la seva educació'. Però amb el pas del temps, afegeix, “em vaig sentir molt satisfeta que la companyia fes tant esforç. Va construir la nostra confiança '.
Tot i així, el canvi sovint s’estava produint massa lentament per adaptar-se a Jeff Koeze.
A VEGADES, EL CAP necessita canviar
Al seu sisè o setè any a Koeze Co., diu Jeff, sentia 'una gran frustració personal'. Es va adonar que ser cap, sovint significava delegar a persones amb habilitats inferiors a les vostres. També significava que gran part de la vostra pròpia empresa us queda amagada, perquè els treballadors no comparteixen molt del que saben. Aquests problemes, per descomptat, cap cap els pot solucionar. Es va preguntar si havia de vendre.
'No estava bé per a aquest o cap negoci', recorda Koeze quan va pensar. 'Hi havia coses que s'havien de solucionar sobre mi. Probablement era racional davant d’una falla. Com a estudiant a Carolina del Nord, havia florit a Chi Psi, la fraternitat més esbojarrada de l’escola. Pel seu estil de debat contundent, els seus germans el van votar com a 'ianqui més desagradable' set semestres seguits.
'Li agradava guanyar aquesta distinció', diu Donald Beeson, un germà del Chi Psi. 'Era molt directe'.
Com a professor, entre col·legues, Koeze va operar sota la suposició que el millor argument guanya un punt determinat. 'L'autoritat formal poques vegades s'utilitza', diu. Aquest enfocament és inherent a la creença que no s’hauria de dir a la gent què ha de fer. Més aviat, se’ls hauria d’ensenyar a decidir què fer.
Però l’enfocament era estrany per als treballadors de Koeze Co. Va necessitar l’ajut de Schwarz, DeWilde i d’altres, però finalment Koeze va arribar a veure «com era poc probable que pogués argumentar a la gent per fer les coses a la meva manera». . L’altra peça és la meva pròpia renúncia a utilitzar l’autoritat ”.
De fet, de vegades només havia de donar ordres. Va haver de deixar d’investigar i simplement prendre una decisió. 'Es posarà tan anal en números, ho analitzarà excessivament', diu Paul Bernhard, un comptable que va assessorar Scott i Jeff Koeze en qüestions de successió.
Per tant, Koeze sí que va canviar. Va prendre alguns medicaments de Roger Schwarz que havia estat prescrivint per a altres: va començar a compartir els seus pensaments i això va posar la gent a gust. A instàncies de DeWilde, també es va tornar més pacient. I Koeze va escoltar i va canviar el seu propi discurs. Es va adonar de confondre la gent en debatre verbalment amb ell mateix sobre la mateixa qüestió sobre la qual estava a punt de donar una ordre. 'Em va empitjorar per un hàbit que tinc de pensar en veu alta', diu. 'En algun lloc d'aquí, hi ha una ordre. Això és tot el que escolten. 'Quan em diràs què he de fer?' '
I Koeze va deixar d’anhelar treballadors que no es podia permetre i va invertir en els que tenia. 'No ens podem permetre contractar gent de luxe', diu. 'Però els necessitem'. Va aprendre a detectar trets dels seus treballadors existents (compulsivitat, curiositat) que es tradueixen en habilitats empresarials. Va decidir la seva insatisfacció, 'principalment, només em feia fracassar amb la gent'.
COM ES DIRIGEIX ELS EFECTES DE LA VIDA COM ES DIRIGEIX EL SEU NEGOCI
Quan es va instal·lar a Koeze Co., Jeff Koeze es va implicar molt en activitats externes, algunes que s’assemblaven massa a dirigir un negoci. Servia a la junta d’un grup antitabac i estava a la sagristia de la seva església. El seu director creatiu, Martin Andree, va convèncer a Koeze que s’estenia massa. 'Els mitjans de vida i les famílies de la gent depenen de vosaltres', li va dir Andree. 'Heu de cuidar-vos'.
Mike Redman, un ex executiu de Steelcase que va conèixer Koeze a la sagristia de l'església i després va venir a treballar a Koeze Co., també va advertir al seu nou cap: 'Si voleu fer créixer aquesta cosa, haureu de renunciar a alguns aquestes coses de fora ».
Koeze va escoltar. El 2002 va renunciar al seu lloc de consell amb el grup antitabac i va reduir la resta de compromisos. Va agafar aficions claríssimes com el tir de skeet i l'apicultura (encara permetent-se una pila de llibres sobre aquests temes). El canvi li va donar més energia per afrontar projectes que semblaven massa difícils. Va rellançar el negoci de la mantega de cacauet, però com a marca premium, Cream-Nut, es venia als minoristes de gamma alta. Finalment, va obtenir un pla estratègic escrit, el 2007.
APLICADES EN EL TEMPS, LES HABILITATS DE PENSAMENT CRÍTIC TENEN ÈXIT
A mesura que es feia més pacient, es va adonar que alguns treballadors de fet havien crescut. Debbie Stokes, una empleada de llarga data, recorda preguntar-se, a l'arribada de Jeff, 'Qui és el friqui amb el llaç?' Però a mesura que passaven els anys, va veure un esperit afí, i va entendre que les seves pròpies ganes compulsives d’organitzar-se ara es podrien desencadenar a l’oficina. 'Va ser divertit configurar tots aquests nous processos', diu.
Koeze Co. es va fer més intel·ligent. Molta gestió d’un negoci és un tema basat en projectes, pocs emprenedors fan prou freqüentment per dominar-lo realment. Llegir va ajudar a Koeze i als seus empleats a aconseguir una sèrie de grans millores.
El catàleg de comandes per correu, de 30 a 40 articles en 12 pàgines quan va arribar Jeff, té fins a 100 articles aquest any, en 28 pàgines. El milió d’exemplars s’envien amb uns 70 codis clau, que permeten a l’empresa fer un seguiment de les vendes per art de portada, els dies en què s’envien els catàlegs i s’utilitza la llista de distribució llogada.
quants anys té Carlson Young
S’està instal·lant un nou sistema de telefonia. Abans que la companyia signés un contracte, Deborah Owsinski, ara executiva, va llegir sobre el tema i després va presentar una sol·licitud de proposta de 10 pàgines. Semblava quelcom que emetria una empresa molt més gran, diu Mike Borowka, director de desenvolupament de negocis de Quantum Leap Communications, el proveïdor que va guanyar el contracte. 'Ho tenien tot guiat, tot aquest procés. És una mica intimidatori ', diu Borowka.
Koeze va demanar a Owsinski que investigués el pagament d'incentius. Ho havia fet diverses vegades per Scott Koeze, només per veure ignorada la seva feina. Però va tornar a llegir i es va enamorar d’un llibre, Castigat per recompenses , d'Alfie Kohn, que defensa els incentius individuals per a nens, estudiants i treballadors. Va convèncer Koeze perquè implementés un pla de participació en beneficis sense bonificacions individuals. Es premia la interpretació col·lectiva. 'No dirigiria un banc d'inversió d'aquesta manera', diu Koeze. 'Però funciona per a nosaltres'.
Arreglar el centre de trucades el 2007 pot haver estat la millor hora de Jeff Koeze. Una mostra de les comandes preses va mostrar que un inquietant 35% contenia errors: el nom Whithead escrit com Merda ; la felicitació del regal amb el nostre amor representat com sense amor . Aquests van ser capturats abans de sortir. Qui sap què no es va atrapar?
Koeze Co. té un manual de formació de 550 pàgines per a les dotzenes de treballadors temporals que contracta cada tardor al personal del centre de trucades i alguns reben fins a set setmanes de formació remunerada durant les seves deu setmanes de treball productiu. Però hi va haver antecedents de mala sang entre els auditors i els supervisors que corregien els errors de comanda i els que prenen les ordres.
Totes les mesures del món no ho solucionarien. Per tant, Jeff Koeze va contractar a Marybeth Atwell, una treballadora social clínica amb una experiència empresarial mínima, per assessorar els grups contraris. Com va fer Schwarz, va examinar els patrons de parla. Els auditors i els supervisors es posaven al capdavant dels encarregats de la comanda i va suggerir que s’assegués al seu costat per discutir els errors. Els auditors i els supervisors solien manar ('Necessito parlar amb tu') en lloc de preguntar ('Tens un minut?'). I van expressar exasperació ('Vostè va cometre el mateix error que va cometre ahir. Què passa aquí?') En lloc de suggeriments constructius ('M'adono que va cometre aquest error en diverses ocasions. Podeu tornar enrere i examinar com vau fer això?' ? ').
Els compradors de comandes, molts que tornaven d’anys anteriors a Koeze, també necessitaven una nova perspectiva. 'Si inicieu una dinàmica en el grup de l'odi al supervisor, ningú no se'n beneficiarà', els va dir Atwell. 'Molta d'aquestes persones estan a l'atur i realment desitgen treballar', diu. 'Així que porten moltes de les seves pròpies frustracions'.
Els errors en la presa de comandes han disminuït fins al 10%, i gairebé tots els errors es detecten abans de l'enviament.
UN NEGOCI INTEL·LIGENT ÉS MÉS QUE RENTAMENT
L’empresa d’anacards, després d’una dotzena d’anys, té una forta semblança amb el seu propietari. Obsessionat pels números, però compassiu. I intel·ligent. En llargues converses, DeWilde, el professor de filosofia, i Koeze, l’anacard, van parlar de la noció d’amistat d’Aristòtil: envoltar-se de persones que us desafien a ser el millor possible. Per a Jeff Koeze, el negoci és aquell amic o, en paraules de DeWilde, 'una via perquè ell sigui qui vol ser'. Koeze, afegeix, vol anar a treballar al matí. No sempre va ser així quan el vaig conèixer.
I Koeze diu que recorda els consells del seu pare: que no es pot aprendre a dirigir un negoci llegint llibres. 'Suposo que diria que podeu, llegint molts llibres i després executant-lo'.
Jeff Bailey és un escriptor establert a Chicago.
