Fa uns anys, vaig aprendre una gran lliçó en la presa de decisions del tinent general Stephen B. Croker, un comandant retirat de la Força Aèria dels Estats Units que va ensenyar doctrina militar a generals de dos i tres estrelles. Estàvem discutint com els soldats prenen decisions enmig de la incertesa en un camp de batalla, cosa que formava part del nou panorama de la guerra militar.
'Imagineu', va dir, 'conduïu Humvee a 50 milles per hora per una zona d'insurgents i IED. Una tempesta de sorra envolta el vehicle i la visibilitat és a prop de zero. Què faries?'
La meva resposta va ser: 'Alentiria, és clar'.
'Això és l'últim que volem que feu. Cal seguir endavant ”, va dir.
Va continuar explicant que si la incertesa us ralentix, també alenteix el vostre enemic. Quedar-me quiet és el que anomeno no decisió. Si voleu distanciar-vos d'algú, continueu movent-vos mentre disminueixen la velocitat. Quan sortiu de la tempesta de sorra, estareu molt més endavant.
Ara els propietaris d’empreses lluiten per un altre tipus de batalla, però s’aplica la mateixa regla. Sovint heu de seguir movent-vos tot i la manca de dades i informació.
Com a empresari, us puc assegurar que poques vegades tindreu totes les dades que necessiteu per prendre qualsevol decisió a prova de bales. Sovint es dóna el cas que, com més gran sigui la amortització associada a la decisió, menys dades haurà de justificar-la. Precisament perquè la incertesa paralitza la majoria de la gent, també crea una immensa oportunitat per a aquells que continuen movent-se per obtenir un avantatge competitiu clar. Pensa en el meu exemple d’Humvee.
valor net de Carol Burnett 2018
Més recentment, el 2 de març, el meu estat natal de Massachusetts tenia un cas confirmat de Covid-19. Encara quedàvem a una setmana de l’OMS que qualificava Covid-19 de pandèmia.
El 4 de març, vaig decidir unir-me a un soci comercial de llarga data i fer una inversió bastant considerable per crear una empresa que crearia una nova plataforma per a esdeveniments virtuals.
Quan vaig parlar amb col·legues, inversors i fins i tot organitzadors d’esdeveniments sobre la idea, es va descartar universalment com a innecessària. Les dades no donaven suport a una inversió tan pertorbadora. El consens entre les persones amb qui compartia la idea era, anem a trepitjar la calma del negoci d'esdeveniments i a veure què passa abans d'invertir en alguna cosa nova.
En un termini de dues setmanes, cada interacció oral i esdeveniment en directe s’havia posposat o cancel·lat indefinidament. Tot i això, el preu de les accions de Zoom encara era d’uns 107 dòlars. A mesura que s’escriu aquest article, costa 227 dòlars. Sabia alguna cosa que tothom no sabia? No. Seguia una senzilla màxima de presa de decisions que havia après anys enrere: el millor moment per accelerar és quan la manca de visibilitat fa que la resta de persones es desacceleri.
Agafeu SpaceX d’Elon Musk. Quan es va fundar SpaceX el 2002, cap quantitat de dades hauria donat suport a la decisió de Musk de construir una empresa comercial per transportar humans. Recordo vivament que vaig estar al llançament de l’últim transbordador espacial, el 2011. Em van convidar a veure la càpsula del drac de Musk, que estava exposada. Recordo tan vívidament el boig que tothom pensava que era. La majoria de la gent estava ocupada per lamentar el final de la NASA en lloc de construir el futur.
Algunes de les millors decisions desafien l’anàlisi de dades. Com a empresaris, assumim projectes ridículament ambiciosos que cap persona racional tocaria. Si les dades existeixen, només serveixen per demostrar el que estem realment insensats.
Tot i així, no seria meravellós que hi hagués una manera de proporcionar d’alguna manera una metodologia per prendre aquestes decisions? Hi ha, i implica respondre a aquestes quatre preguntes senzilles.
1. Feu el que estareu orgullosos d’haver fet vosaltres i el vostre equip quan mireu enrere?
La clau de les decisions més importants és que la gent entengui Per què la decisió s’està prenent a un nivell emocional al qual poden afegir-se amb orgull i passió. No totes les decisions seran les correctes, però cada decisió es pot prendre amb la intenció correcta.
2. Reflecteix els vostres valors bàsics?
Els valors han de ser la base d’una presa de decisions difícils. Tingueu clars aquests valors, parleu-los honestament i visqueu segons ells. Poden derivar-se de la moral, l’herència cultural, la família o la fe. No existeix el fundador que no hagi estat de genolls almenys una vegada pregant per fer nòmina, fins i tot els ateus troben religió en aquests moments. Sense uns valors clars, us faltarà la brúixola per fer-la passar per la densa boira de la incertesa.
3. Heu acceptat les conseqüències del fracàs?
Això és clau. Compreneu les conseqüències potencialment defectuoses de la vostra decisió i prepareu-vos per conviure amb elles. Els lamentacions són horrors companys de llit. Per tant, penseu bé què significarà fer una trucada dolenta i prepareu-vos per fer-la càrrec. Ets el líder perquè ets al capdamunt de la cadena alimentària de rendició de comptes.
4. La resta de persones es veuen frenades o dificultades per la mateixa manca de dades?
Els humans som animals ramats. Seguim els líders i normalment mirem el comportament dels nostres companys per determinar quin ha de ser el nostre propi comportament. Per això, tots frenem col·lectivament quan augmenta la incertesa. Però el que he trobat constantment és que és en aquests mateixos moments quan sorgeixen les millors oportunitats per a aquells que estiguin disposats a sortir del grup.
Res d'això significa que no heu de tenir en compte les dades que tingueu en la vostra decisió, però és en absència de dades que algunes de les grans oportunitats sorgeixen de la tempesta de sorra.
EXPLORA MÉS Inc 5.000 EMPRESESRectangle
