Els darrers anys s’han escrit moltes coses sobre una manera de treballar anomenada “crowd-sourcing”, que es podria definir com el poder de la participació massiva per generar idees fenomenals, resoldre problemes complexos i organitzar moviments amplis.
Hem vist exemples, com ara Viquipèdia o el sistema operatiu Linux, on les comunitats de persones han après a aprofitar amb èxit la 'saviesa de la multitud' (tal com documenta James Surowiecki al seu llibre del mateix nom) per impulsar la innovació. problemes i obtenir un avantatge competitiu gràcies a la col·laboració.
Empreses de gran renom com GE i Dell a IBM i Starbucks han recorregut a la multitud com una manera de generar noves idees de productes i convertir els comentaris dels clients en les llavors de la innovació. També hi ha 'competicions' com el Ansari X-Prize, que va atorgar 10 milions de dòlars per a la primera organització no governamental que va llançar una nau espacial tripulada reutilitzable a l'espai dues vegades en un termini de dues setmanes.
jordan smith esposa la veu
Està clar que com més potència cerebral es pugui centrar en alguna cosa, millor serà el resultat. Però això es pot dir més fàcilment que fer-ho, sobretot quan es tracta d’aprofitar el poder de la multitud dins la vostra pròpia organització.
Si les millors idees poden venir de qualsevol lloc, què feu com a líder per assegurar-vos que les persones de la vostra organització se sentin capacitades per parlar i ser escoltades alhora que garanteixen que els altres no dominin amb les seves pròpies opinions?
M'ho he plantejat una mica com el paper de director d'una simfonia. Si deixeu que tothom toqui tan fort o tan poc com vulgui, fins i tot la peça musical més ben composada pot trencar-se. Però quan trobeu aquest equilibri: senyalització de més trompa allà, menys canya; tuba més forta, tambor més suau: literalment es pot veure que els músics comencen a alimentar-se els uns dels altres i a col·laborar en la creació de quelcom més bonic del que qualsevol d’ells podria fer sol.
La mateixa idea s'aplica a dirigir una organització on intenteu obtenir les millors contribucions de tothom de la vostra orquestra. De vegades, cal posar en pausa algunes persones perquè pugueu demanar als altres que parlin amb més veu com a forma d’obtenir contribucions de tothom.
Recordo un cas en què vaig estar en una reunió amb uns associats de Red Hat per parlar d’un proper discurs que tenia previst pronunciar. Dels associats a la reunió, un era un alt directiu, mentre que l’altre era més jove. Quan vam iniciar la reunió, el gerent es va tornar molt xerraire. Tenien moltes opinions i bones idees, però dominaven la reunió. Mentrestant, l'associat més júnior no havia pronunciat cap mirada.
Com a líder, es converteix en la vostra feina trobar la manera d’obtenir les millors idees de tothom a la sala. Això vol dir que heu de trobar maneres d’animar la gent a compartir les seves idees sense fer mal a l’ego d’una altra persona en el procés.
En aquest cas, necessitava trobar una manera educada d’interrompre l’administrador alhora que demanava al soci menor que pensaven. Per descomptat, pot ser una operació delicada, sobretot si la persona tranquil·la s’allunya dels focus.
La meva solució era fer una pausa i canviar la conversa fent algunes preguntes al soci menor per obtenir opinions sobre les idees que havíem llançat. I saps què? Ha funcionat. Efectivament, aquest soci menor tenia algunes idees fantàstiques.
Més tard vaig saber que abans de la reunió, els ho va dir el gerent del soci menor no per parlar! Evidentment, va ser decebedor sentir-ho. Mostra que encara ens queda feina per trencar les barreres a la col·laboració que es poden crear dins de qualsevol organització, especialment quan hi ha títols jeràrquics implicats.
Una cosa clau per emportar-se és ser conscient del paper que teniu, com a líder, a l’hora d’establir context i d’orquestrar qui i com s’escolta la gent. Cada reunió que tingueu pot ser una oportunitat per donar exemple donant ajuda a garantir que tothom de l’equip s’animi, si no s’espera, a contribuir.
