Quan Mohandas Gandhi era un jove advocat, era tan tímid que ni tan sols va poder portar-se a parlar en una sala oberta. També era impulsiu i tenia un tarannà desagradable. Nelson Mandela era un nacionalista enfadat, que argumentava enèrgicament sobre unir forces amb altres grups racials en una coalició per lluitar contra l'apartheid.
Tot i així, com explico al meu llibre Cascades , els dos homes van aprendre a conquerir-se i van evolucionar cap a líders inspiradors que van liderar el canvi transformador. Els moviments, com el seu nom indica, han de ser cinètics per tenir èxit. Han de començar en un lloc i acabar en un altre lloc, evolucionant i canviant en el camí.
El mateix passa amb una organització. Per crear un impacte real al món, primer heu de conduir el canvi internament. Qualsevol transformació real ha de començar amb valors, ja que els valors són com una empresa compleix la seva missió. Això implica compromís perquè els valors, si volen ser més que platituds, sempre costen alguna cosa. Tot i això, les grans empreses assumeixen aquest compromís.
Construint un genoma de valors
Quan Lou Gerstner va assumir el càrrec de conseller delegat d'IBM el 1993, la companyia estava a punt de fallir. Molts pensaven que era un dinosaure i que s’hauria de trencar. Tot i això, Gerstner va veure que els seus clients la necessitaven per ajudar-los a fer funcionar els seus sistemes crítics amb la missió i que la mort d'IBM era l'últim que volien. Sabia que per salvar l’empresa l’hauria transformat i va començar amb els seus valors.
'A IBM havíem perdut de vista els nostres valors', Irving Wladawsky-Berger , em va dir un dels tinents principals de Gerstner. “IBM sempre havia valorat la competitivitat, però havíem començat a competir internament en lloc de treballar junts per superar la competència. Lou va posar fi a això i fins i tot va deixar anar alguns executius superiors que eren coneguts per les baralles.
Emportar els màxims executius per la porta mai és fàcil. La majoria són treballadors, ambiciosos i intel·ligents, i és així com van arribar a ser els màxims executius. Tot i així, de vegades cal acomiadar gent desagradable , encara que exteriorment semblin bons intèrprets. Així és com canvieu la cultura i creeu un lloc de treball col·laboratiu.
què li va passar a Aneska al Dr. Phil
En fer-ho, Gerstner va liderar un dels grans canvis en la història corporativa. A finals dels 90, la seva empresa tornava a prosperar i continua sent rendible fins als nostres dies. Això mai hauria estat cert si veiés el problema com una simple estratègia i tàctica. IBM va haver de canviar primer des de l’interior.
Forjar objectius compartits i consciència compartida
Quan General Stanley McChrystal primer es va fer càrrec de les Forces Especials a l'Iraq, sabia que tenia una màquina militar magníficament dissenyada. Cap força al món no pot igualar la seva eficiència, experiència i eficàcia. Tot i així, tot i que van guanyar totes les batalles, van perdre la guerra.
El problema, tal com explicava al seu llibre, Equip d'equips , no era de capacitat, sinó d'interoperabilitat. Les seves forces matarien o capturarien agents d’Al Qaeda i recollirien valuosa intel·ligència. Tot i així, sovint es necessitaven setmanes per interrogar els presos i analitzar les dades. En aquell moment, la informació sovint ja no era rellevant ni es podia accionar.
El que McChrystal va adonar-se va ser que si les seves forces derrotaven una xarxa, havien de convertir-se en una xarxa i es va proposar construir connexions dins de la seva organització per millorar la confiança i la interoperabilitat. Va actualitzar els llocs d’oficial d’enllaç per incloure només els millors operadors i comandos incrustats en equips d’intel·ligència i viceversa.
Tot i que l’estructura formal i les línies tradicionals d’autoritat es van mantenir molt al seu lloc, els principis de funcionament van canviar notablement. La transformació no va ser immediata, però aviat les relacions personals i el propòsit compartit van substituir costums arcaics, procediments i rivalitats internes. Fins i tot els resistents al canvi es van trobar superats en nombre i van començar a modificar les seves opinions.
Això va permetre a McChrystal canviar també la manera de dirigir. Tot i que a les organitzacions tradicionals la informació es transmet a través de la cadena de comandament i les decisions es prenen a la part superior, McChrystal va veure que es podia capgirar el model. Ara, va ajudar a que la informació arribés al lloc adequat i les decisions es poguessin prendre més avall. Com a resultat, l'eficiència operativa va augmentar en un factor de disset i aviat els terroristes van fugir.
Creació de consciència cultural
Com que és una de les oficines de crèdit més grans del món, els clients d'Experian en depenen per ajudar a determinar quins clients tenen bons riscos i quins no. Si els seus estàndards són massa laxos, les organitzacions creditícies perden diners en contractar préstecs incobrables. Tot i així, també passa el contrari. També hi ha conseqüències si no identifica bons riscos de crèdit.
'Una de les coses que va fer que els Estats Units tinguessin tant d'èxit al llarg de la seva història és el principi que tothom pot participar en el somni americà', em va dir Alexander Lintner, president del grup d'Experian. 'Tot i així, avui en dia, si no teniu accés al crèdit, és molt difícil viure aquest somni. No es pot comprar una casa ni un cotxe nou ni fer moltes altres coses que la gent vulgui fer.
amb qui està casada amb Kristine Leahy
'Si ens basem únicament en les puntuacions de crèdit tradicionals, uns 26 milions d'adults en edat laboral queden fora del sistema de crèdit', va continuar. 'Això significa que els nostres clients estan perdent fins a 26 milions de clients potencials. Per tant, a Experian hem estat treballant puntuacions ampliades basades en dades alternatives , com ara les factures de lloguer i serveis públics, per ajudar a establir un historial de crèdit. '
quants anys té Maren Morris
Com a immigrant recent al país, Lintner coneix els problemes que pot causar la manca d’un historial de crèdit formal. Acredita els esforços de la seva empresa per promoure internament programes de sensibilització cultural Grups de recursos per a empleats per generar una passió per resoldre problemes per als clients i el públic en general, especialment relacionats amb la inclusió financera.
La transformació és sempre un viatge, mai una destinació
És evident que Experian no va iniciar els seus grups de recursos per a empleats com a estratègia de desenvolupament de productes, sinó per millorar la vida dels seus empleats. 'Ens esforcem per fer sentir a un grup molt divers de persones que Experian és la seva llar', diu Lintner. No obstant això, el seu compromís intern va ajudar a crear empatia per a aquells que estaven exclosos del sistema financer i va contribuir a la solució.
El més probable és que això no acabi amb l’ús de dades alternatives per millorar les puntuacions de crèdit, sinó que afectarà moltes altres facetes del seu negoci. Per impulsar un veritable desig de resoldre problemes, ha de ser genuí. Igual que Gandhi i Mandela, primer heu de conduir els canvis internament si voleu tenir un impacte real al món.
Wladawsky-Berger parla de la transformació anterior d'IBM en termes similars. 'Com que la transformació es referia primer als valors i la tecnologia a la segona, vam poder continuar adoptant aquests valors a mesura que la tecnologia i el mercat continuaven evolucionant', em va dir i acredita aquesta transformació en valors amb la continuada rendibilitat de la companyia. Tot i que IBM encara ha tingut els seus reptes al llarg dels anys, ningú parla de trencar-lo.
El que la majoria de les organitzacions no entenen i interioritzen és que la transformació sempre és un viatge, mai una destinació. No hi ha un retorn immediat de la inversió derivat del canvi cultural. Els inversors no us animaran per acomiadar els millors empleats que pertorben o creen grups de recursos per a empleats. Tot i això, les grans empreses entenen que la transformació sempre comença a casa.
Divulgació: En el passat, Experian m’ha pagat per assistir a la conferència anual i viatjar per parlar amb els seus executius.
