Nota de l'editor: Fred DeLuca, fundador de Subway, ha mort als 67 anys d'edat després d'haver estat diagnosticat de leucèmia fa dos anys, va dir la companyia dimarts.
Als 17 anys, Fred DeLuca va utilitzar la inversió de 1.000 dòlars d’un amic de la família per obrir una botiga de sandvitxos a Bridgeport, Connecticut. Avui, Subway té més ubicacions a tot el món que el seu rival més proper, McDonald's. DeLuca, que ara té 65 anys i viu a Fort Lauderdale, Florida, explica la història.
El 1974 vam començar la franquícia. No vam tenir cap gran procés de reflexió, excepte que, d'acord, la franquícia ens ajudarà a assolir el nostre objectiu de 32 botigues i ens ajudarà a dirigir botigues més lluny de casa. Ens va costar molt aprendre el negoci de la franquícia, perquè vam començar amb una pissarra en blanc. No teníem cap entrenador ni assessor de franquícies.
Vuit anys després, havíem passat per la corba d’aprenentatge. Teníem molta experiència i havíem passat de 16 botigues a 200 botigues. Em vaig tornar a asseure i vaig dir: 'Oh, Déu, sabem què fem aquí. Em pregunto quines són les possibilitats?
Vaig fer un cop d'ull a la densitat de la nostra botiga en comparació amb McDonald's i altres cadenes de restaurants líders. A les nostres zones més sòlides, teníem tantes botigues com ells i semblava que anava bé. Podríem obrir tantes botigues com McDonald's tenia a tot arreu? Vaig pensar, sí. Perquè no? En qualsevol lloc que tinguin una botiga, podem tenir una botiga.
McDonald's tenia aleshores prop de 8.000 botigues. Encara no volia arribar fins a aquest límit, de manera que, per ser conservador, em vaig proposar que arribéssim a 5.000 botigues el 1994.
El procés de pensament no va ser horriblement complicat. En comparació amb altres restaurants, teníem una tarifa de franquícia baixa i una inversió inicial baixa. Les nostres botigues eren senzilles i econòmiques de construir. La tarifa de franquícia baixa provenia del fet que no sabíem què fèiem. Al principi, cobravem una tarifa plana de franquícia de 5.000 dòlars i, després de diversos mesos d’intentar-ho, no aconseguíem que ningú compra. Així que vaig reduir la quota a 1.000 dòlars i algunes persones s’hi van afegir. Uns anys més tard, el vam tornar a canviar fins a 5.000 dòlars.
Vam crear un programa per a franquiciats selectes en el qual els pagàvem per obrir noves botigues i per donar suport a altres franquiciats de la seva regió. No hi havia manera que una empresa com la nostra pogués afegir tanta gent i tantes ubicacions simultàniament sense aquests agents de desenvolupament. Hi ha tres raons per les quals van tenir èxit. No 1, tots tenien experiència en el negoci del metro. Núm. 2, vivien al territori. I el número 3, tenien els incentius adequats per fer la feina.
Creiem molt ràpid en aquest moment. Recordo molt clarament que vaig pensar que arribar a mil botigues [el 1987] era una gran cosa. Però encara hi havia molta gent que no sabia què era Metro. El que realment em va cridar l'atenció va ser el poc preparat que encara em sentia. Teníem mil botigues, però sentia que només era un president de 500 botigues; hi havia tantes coses que no sabia. El que vaig aprendre va ser el que necessitava fa un any. En algun moment, aquesta sensació s’atura: potser passa de 9.000 a 10.000 botigues.
El 1990 ja teníem 5.144 ubicacions, amb l'objectiu d'arribar a 8.000 botigues el 1995. Al cap i a la fi, els franquiciats són constructors; volen operar diverses botigues.
Així que vaig començar a mirar altres conceptes que podrien ser interessants: Cajun Joe's, un lloc de pollastre fregit; Q Burger; We Care Hair, una petita cadena de tall de cabell. Cajun Joe's va ser el primer concepte nou que vam crear. Vam vendre moltes franquícies força ràpidament i vam obrir un munt de botigues.
Vam pensar: bé, això no és molt difícil. Però no hi ha res de complicat en llogar una propietat i construir una botiga. El més important és que la botiga necessita certs fonaments que funcionin. Cajun Joe ha fallat. We Care Hair arriba a unes 200 botigues. Q Burger era una cosa experimental que un franquiciat volia fer. Potser es van obrir una o dues botigues, però vam decidir que no era un negoci viable.
El 1995 ja teníem 10.000 botigues, no vuit, i de sobte ens trobàvem davant de preguntes sobre la canibalització. Això no era nou. Quan teníem 200 botigues, els franquiciats es preguntaven si teníem massa botigues. Ara ens enfrontem a acusacions de que Subway vendria una franquícia a qualsevol home vell, a persones que no sabien llegir anglès. Els periodistes van començar a suggerir que els franquiciats no podien guanyar-se la vida explotant les nostres botigues. Teníem totes aquestes persones queixant-se a la Comissió Federal de Comerç.
Un dia, una dona de la divisió de pràctiques de màrqueting de la FTC va visitar la nostra seu. Va passar la major part del dia amb nosaltres, visitant diferents departaments, fent un munt de preguntes, ficant-se. Al final del dia, li vaig preguntar si volia visitar una classe de formació de franquiciats. Va dir que sí i es va asseure al fons de l'habitació. Durant la classe, em vaig aixecar i vaig demanar als participants que parlessin dels seus antecedents. Vaig preguntar: 'Quantes persones tenen parents que ja estan franquiciant amb Subway?' Les mans es disparen. 'Qui aquí té un títol universitari?' Moltes mans pugen. Llavors vaig dir: 'Qui aquí té un títol superior, com un màster o un títol en empresa?' Un munt de mans pugen. 'Qui té un doctorat?' Una mà puja. Va ser un bon dia: moltes de les crítiques semblaven esgotar-se després. No sé si va ser casual.
Passar per una controvèrsia com aquesta no és tan màgic ni misteriós com es podria pensar. Hem creat un sistema de revisió del lloc per tractar el problema de la canibalització. Qualsevol franquiciat que volgués oposar-se a una nova botiga tenia l'oportunitat de parlar.
Crec que va ajudar que el bloc fonamental a nivell de botiga fos bastant bo. Com que les botigues funcionaven, els franquiciats volien construir més botigues. Si el vostre model funciona, la gent que n’estigui satisfeta comprarà els que no estiguin contents.
Hauríem passat McDonald's sense Jared [Fogle, un habitant del metro d'Indiana, la pèrdua de pes de la qual va aparèixer en una llarga sèrie d'anuncis del metro] i nous paus. Tot i això, no crec que haguéssim arribat tan lluny com ho vam fer sense Jared i el pa nou i el menú que també vam introduir en aquell moment.
Quan finalment vam passar McDonald's als Estats Units el 2002, no ho vam anunciar. Aleshores, no pensava que a la premsa li importessin necessàriament aquestes xifres. Però algú va entendre que érem més grans que McDonald's, i van posar alguna peça a la notícia, i això es va convertir en una cosa gegant.
El mateix va passar quan vam superar el recompte de botigues globals de McDonald's el 2010. L'any següent vaig viatjar a Finlàndia per fer una reunió d'hivern. Algú va escriure una petita peça i, de sobte, vam ser notícies globals. Estic a Finlàndia i la gent n’hi fa molta il·lusió. Va ser el més estrany. Em va semblar molt menys emocionant.
Et diré per què crec que és així. Potser és una mica com si féssim un viatge de fons. Arribem al cotxe i sabem que estem a 3.000 milles de distància i després a 2.000 milles i després a 1.000 milles. Saps on ets, i quan ets a cinc quilòmetres de distància, no estàs excitat. Quan hi arribeu, dieu: Ei, genial, som aquí, però és com si ho veiéssiu venir. Crec que el fet de poder-lo veure venir durant molt de temps fa que sigui molt diferent de guanyar de cop la loteria. Va ser gratificant, però no va ser una d’aquestes ocasions que va suposar saltar amunt i avall. Almenys no per a mi.
Moltes coses succeeixen diàriament quan dirigiu una empresa com Subway. Si us sentiu massa feliç per algunes coses o massa insatisfet per altres, us cansareu. El millor és que pugueu caminar una mica més.
Hi ha tot un seguit de coses que es produeixen a qualsevol empresa mentre treballa amb els seus productes. Proves això, allò i l’altra cosa. Hem estat posant èmfasi en la nutrició durant les nostres proves. Durant els darrers anys, hem tingut una iniciativa de reducció de sal. Gairebé tots els productes tenen sal: la pregunta és: com ho fem per millorar-lo o per facilitar-lo i reduir-ne la sal?
Valor net de Vince Wilfork 2016
Si sou un fan de Subway de sempre, veureu que hem afegit espinacs a les nostres botigues. Afegiríem alvocat si es venia uniformement a tot el país, però la majoria de botigues només el porten durant els mesos d’estiu. També hi hem afegit empanades de clara d’ou, que fan un sandvitx fantàstic.
Jo dic a tothom que només fem tres coses. Creiem vendes a nivell de botiga, obtenim beneficis a nivell de botiga i creem més botigues. Les dues primeres coses van en tàndem, és clar. És bastant difícil obtenir beneficis sense vendes.
En aquest moment no tenim cap objectiu de recompte de botigues. Intentem augmentar la rendibilitat mitjana de la botiga en 1.000 dòlars setmanals. Probablement no sembli un objectiu terriblement emocionant. Però sabem que, si aconseguim augmentar la rendibilitat, tindrem fàcil la creació de la nostra xarxa de botigues, perquè els nostres franquiciats obtindran un millor rendiment de la seva inversió.
