La gestió de la qualitat total (TQM) fa referència als mètodes de gestió utilitzats per millorar la qualitat i la productivitat de les organitzacions empresarials. TQM és un enfocament de gestió integral que funciona horitzontalment en tota una organització, que implica tots els departaments i empleats i que s’estén cap enrere i cap endavant per incloure tant als proveïdors com als clients / clients.
TQM és només un dels molts acrònims que s’utilitzen per etiquetar sistemes de gestió que se centren en la qualitat. Altres sigles inclouen CQI (millora contínua de la qualitat), SQC (control estadístic de la qualitat), QFD (desplegament de la funció de qualitat), QIDW (qualitat en el treball diari), TQC (control de qualitat total), etc. Igual que molts d’aquests altres sistemes, TQM proporciona un marc per implementar iniciatives de qualitat i productivitat efectives que puguin augmentar la rendibilitat i la competitivitat de les organitzacions.
ORÍGENS
TQM, en forma de control estadístic de qualitat, va ser inventat per Walter A. Shewhart. Inicialment es va implementar a Western Electric Company, en la forma desenvolupada per Joseph Juran que hi havia treballat amb el mètode. TQM va ser demostrat a gran escala per la indústria japonesa mitjançant la intervenció de W. Edwards Deming, que, en conseqüència, i gràcies als seus treballs missioners als EUA i a tot el món, ha arribat a ser vist com el 'pare' de la qualitat control, cercles de qualitat i el moviment de qualitat en general.
Walter Shewhart, que llavors treballava a Bell Telephone Laboratories, va idear per primera vegada un gràfic de control estadístic el 1923; encara porta el seu nom. Va publicar el seu mètode el 1931 com Control econòmic de la qualitat del producte fabricat . El mètode es va introduir per primera vegada a la planta Hawthorn de Western Electric Company el 1926. Joseph Juran era una de les persones entrenades en la tècnica. El 1928 va escriure un fulletó titulat Mètodes estadístics aplicats a problemes de fabricació . Aquest fulletó es va incorporar posteriorment al Manual estadístic de control de qualitat AT&T , encara imprès. El 1951 Juran va publicar la seva obra molt influent Manual de control de qualitat .
W. Edwards Deming, format com a matemàtic i estadístic, va anar al Japó a instàncies del Departament d’Estat dels Estats Units per ajudar el Japó en la preparació del cens japonès de 1951. Els japonesos ja eren conscients dels mètodes de control estadístic de qualitat de Shewhart. Van convidar Deming a fer conferències sobre el tema. Una sèrie de conferències van tenir lloc el 1950 sota els auspicis de la Unió Japonesa de Científics i Enginyers (JUSE). Deming havia desenvolupat una visió crítica dels mètodes de producció als Estats Units durant la guerra, en particular els mètodes de control de qualitat. La direcció i els enginyers controlaven el procés; els treballadors de la línia van jugar un petit paper. En les seves conferències sobre SQC Deming va promoure les seves pròpies idees juntament amb la tècnica, és a dir, una implicació molt més gran del treballador ordinari en el procés de qualitat i l'aplicació de les noves eines estadístiques. Va trobar l'executiu japonès receptiu a les seves idees. El Japó va iniciar un procés d'implementació del que es va conèixer com a TQM. També van convidar Joseph Juran a fer conferències el 1954; Juran també va ser rebut amb entusiasme.
L'aplicació japonesa del mètode va tenir resultats significatius i innegables que es van manifestar com a increments dramàtics en la qualitat del producte japonès i l'èxit japonès en les exportacions. Això va conduir a la difusió del moviment de qualitat a tot el món. A finals dels anys setanta i vuitanta, els productors nord-americans van lluitar per adoptar tècniques de qualitat i productivitat que poguessin restablir la seva competitivitat. L’aproximació de Deming al control de qualitat es va reconèixer als Estats Units i el mateix Deming es va convertir en un sol·licitat professor i autor. Total Quality Management, la frase aplicada a les iniciatives de qualitat proposades per Deming i altres gurus de gestió, es va convertir en un element bàsic de l'empresa nord-americana a finals dels anys vuitanta. Però, tot i que el moviment de la qualitat ha continuat evolucionant més enllà dels seus inicis, molts dels èmfasi particulars de Deming, en particular aquells associats als principis de gestió i a les relacions amb els empleats, no es van adoptar en el sentit de Deming, sinó que van continuar com a modes canviants, incloent, per exemple, el moviment a capacitar els 'empleats i fer que els' equips 'siguin el centre de totes les activitats.
PRINCIPIS DE TQM
Diferents consultors i escoles de pensament emfatitzen diferents aspectes de TQM tal com s’ha desenvolupat al llarg del temps. Aquests aspectes poden ser tècnics, operatius o socials / administratius.
Els elements bàsics de TQM, tal com exposa la Societat Americana de Control de Qualitat, són: 1) política, planificació i administració; 2) disseny de productes i control de canvis de disseny; 3) control del material comprat; 4) control de qualitat de la producció; 5) contacte amb l'usuari i rendiment del camp; 6) accions correctores; i 7) selecció, formació i motivació dels empleats.
L'arrel real del moviment de la qualitat, la 'invenció' sobre la qual es recolza realment, és el control estadístic de la qualitat. SQC es conserva a TQM en el quart element, anterior, 'control de qualitat de producció'. També es pot reflectir en el tercer element, 'control del material comprat', perquè SQC es pot imposar als proveïdors per contracte.
En poques paraules, aquest mètode bàsic requereix que els estàndards de qualitat s’estableixin primer establint mesures per a un article concret i definint així què constitueix la qualitat. Les mesures poden ser dimensions, composició química, reflectivitat, etc., en efecte, qualsevol característica mesurable de l'objecte. Es realitzen proves per establir divergències a partir d’una mesura base (amunt o avall) que encara són acceptables. Aquesta 'banda' de resultats acceptables es registra després en una o diverses llistes de Shewhart. Aleshores s’inicia el control de qualitat durant el procés de producció. Es prenen mostres contínuament i es mesuren immediatament, les mesures es registren en els gràfics. Si les mesures comencen a caure fora de la banda o mostren una tendència indesitjable (cap amunt o cap avall), el procés s'atura i la producció s'atura fins que es troben i es corregeixen les causes de la divergència. Per tant, SQC, a diferència de TQM, es basa en un mostreig i una mesura contínua contra una acció correctora estàndard i immediata si les mesures es desvien d'un rang acceptable.
TQM és SQC, més tots els altres elements. Deming va veure tots els elements com a vitals per assolir el TQM. Al seu llibre del 1982, Fora de la crisi , va afirmar que les empreses havien de crear un entorn empresarial global que posés èmfasi en la millora de productes i serveis per sobre dels objectius financers a curt termini, una estratègia comuna de les empreses japoneses. Va argumentar que si l'administració s'adherís a aquesta filosofia, diversos aspectes del negoci (que van des de la formació a la millora del sistema fins a les relacions entre gerent i treballador) serien molt més saludables i, en última instància, més rendibles. Però, tot i que Deming menyspreava les empreses que basaven les seves decisions comercials en xifres que posaven èmfasi en la quantitat i no en la qualitat, creia fermament que un sistema ben concebut de control de processos estadístics podia ser una eina TQM inestimable. Deming va argumentar que només mitjançant l’ús d’estadístiques els gerents poden saber exactament quins són els seus problemes, aprendre a solucionar-los i avaluar el progrés de l’empresa en l’assoliment de la qualitat i altres objectius organitzatius.
FER TREBALL TQM
En el context modern, es creu que TQM requereix una gestió participativa; millora contínua del procés; i la utilització d'equips. La gestió participativa es refereix a la implicació íntima de tots els membres d’una empresa en el procés de gestió, de manera que es destaca el mètode tradicional de gestió descendent. Dit d’una altra manera, els administradors estableixen polítiques i prenen decisions clau només amb l’entrada i l’orientació dels subordinats que hauran d’aplicar i complir les directives. Aquesta tècnica millora la comprensió de les operacions de la direcció superior i, el que és més important, és un motivador important per als treballadors que comencen a sentir que tenen el control i la propietat del procés en què participen.
La millora contínua del procés, la segona característica, comporta el reconeixement de petits guanys incrementals cap a l’objectiu de la qualitat total. Els grans guanys s’aconsegueixen mitjançant petites millores sostenibles a llarg termini. Aquest concepte requereix un enfocament a llarg termini per part dels directius i la voluntat d’invertir en el present per obtenir beneficis que es manifestin en el futur. Un corol·lari de la millora contínua és que els treballadors i els directius desenvolupin un reconeixement i confiança en TQM durant un període de temps.
El treball en equip, el tercer ingredient necessari per a TQM, implica l’organització d’equips multifuncionals dins de l’empresa. Aquest enfocament multidisciplinari en equip ajuda els treballadors a compartir coneixements, identificar problemes i oportunitats, obtenir una comprensió completa del seu paper en el procés general i alinear els seus objectius de treball amb els de l'organització. El modern 'equip' va ser una vegada el 'cercle de qualitat', un tipus d'unitat promoguda per Deming. Els cercles de qualitat es discuteixen en altres llocs d’aquest volum.
Per obtenir els millors resultats, TQM requereix un enfocament empresarial holístic, planificat i cooperatiu a llarg termini, el que alguns han batejat com a 'quota de mercat' en lloc de 'rendibilitat'. Així, una empresa s’esforça per controlar el seu mercat guanyant i mantenint quota de mercat mitjançant millores contínues de costos i qualitat, i afaitarà els beneficis per aconseguir-ne el control. L’enfocament de la rendibilitat, d’altra banda, posa l’èmfasi en els rendiments dels accionistes a curt termini, i com més alts millor. Per tant, TQM s’adapta millor a la cultura corporativa japonesa que a la cultura corporativa nord-americana. A l’entorn corporatiu dels EUA, el curt termini és molt important; els resultats trimestrals són vigilats de prop i afecten el valor de les accions; per aquest motiu, s’utilitzen incentius financers per aconseguir resultats a curt termini i premiar els administradors de tots els nivells. Per tant, els directius tenen molta més capacitat que els empleats, malgrat els intents de canviar la cultura corporativa. Per aquestes raons, possiblement, TQM ha sofert diversos canvis d’èmfasi de manera que de vegades no es reconeixen diferents implementacions del mateix. De fet, el moviment de la qualitat als Estats Units ha passat a altres coses: la corporació magra (basada en el subministrament just a temps), Six Sigma (una mesura de qualitat i programes relacionats per aconseguir-ho) i altres tècniques.
PRACTICANT TQM
Com es desprèn de tot l’anterior, TQM, tot i destacar la “qualitat” en el seu nom, és realment una filosofia de gestió. La qualitat i el preu són fonamentals en aquesta filosofia perquè es consideren mètodes eficaços per cridar l’atenció del client i fidelitzar els consumidors. Un públic una mica discriminador forma part de l’equació. En un entorn on només els preus són importants i els consumidors suporten mansament la supressió successiva de serveis o funcions per aconseguir productes el més barat possible, l’estratègia tindrà menys èxit. No en va, al sector de l’automòbil, on la inversió és gran i el fracàs pot costar molt, els japonesos han obtingut grans guanys en quota de mercat; però les tendències d'altres sectors —en el comerç al detall, per exemple, on s'imposa mà d'obra als clients mitjançant estratègies d'autoservei—, una orientació de qualitat sembla menys evidentment gratificant.
Per aquestes raons, la petita empresa que busca un enfocament empresarial ideal per al seu propi entorn pot adaptar TQM si pot veure que la seva clientela premiarà aquest enfocament. La tècnica es pot aplicar en entorns de servei i venda al detall tan fàcilment com en la fabricació, tot i que la mesura de la qualitat s’aconseguirà de manera diferent. TQM pot, de fet, ser una bona manera perquè una petita empresa, envoltada de punts de venda de 'Big Box', arribi precisament a aquest petit segment del públic consumidor que, com el propi negoci, aprecia un alt nivell de servei i productes d'alta qualitat lliurats als preus més raonables possibles.
quina és l'ètnia bernice burgos
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Fora de la crisi . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Arquitecte de Qualitat . McGraw-Hill, 2004.
'La vida i les contribucions de Joseph M. Juran'. Carlson School of Management, Universitat de Minnesota. Disponible a http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Recuperat el 12 de maig de 2006.
Montgomery, Douglas C. Introducció al control estadístic de la qualitat . John Wiley & Sons, 2004.
'Ensenyaments'. L’Institut W. Edwards Deming. disponible des de http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Recuperat el 12 de maig de 2005.
Jove, Jay. 'Concepció errònia de qualitat total'. Qualitat en la fabricació . Gener de 2000.
