Una de les realitats del món organitzatiu actual és que l'autoritat com a eina per imposar decisions ha donat pas a la influència més subtil de la negociació com el principal modus operandi per fer les coses. La realitat senzilla és que, a causa de la naturalesa d’organitzacions complexes o maldestres, les decisions no es poden prendre per fiat. Els mandats són ineficaços en entorns de gespa amb interessos i prioritats competitius. I el mateix passa amb les empreses més petites i emprenedores. Els líders que aprecien la fluïdesa del procés d’innovació també entenen que la negociació és essencial per assolir els seus objectius i assolir el seu potencial. Tant en les organitzacions maldestres com en els seus àgils homòlegs, els líders han de considerar quan i quan no negociar.
Els responsables de l’agenda haurien de tenir en compte les següents directrius a l’hora de prendre la decisió de negociar. Hi ha situacions en què la decisió d’iniciar una negociació no és obvi:
1. Quan els problemes tenen una importància crítica. De vegades hi ha un problema que és tan important per al líder, que ell o ella 'faria qualsevol cosa' per aconseguir-ho. Que 'qualsevol cosa' es compleixi amb la negociació, on es poden fer alguns compromisos per obtenir el resultat desitjat.
2. Quan 'ho tingueu a la vostra manera' tindrà possiblement conseqüències negatives. Els líders tenen l’avantatge perquè poden prendre una decisió executiva sense haver d’impulsar la decisió a través d’un onerós procés impulsat pel consens. Dit això, sovint es lamenta una decisió presa de pressa. Aquesta decisió executiva pot tenir conseqüències no desitjades que generaran més problemes dels que es pretenia resoldre la decisió original.
3. Quan hi ha una relació a llarg termini. En una relació a llarg termini, la majoria de decisions són el resultat de la negociació. Si les decisions no es prenen mitjançant una negociació directa, s’haurien de prendre deliberadament i tenint en compte els interessos de l’altra part. En una relació sostinguda per la confiança i el compromís, seria insensat minar l’altra part per obtenir un petit benefici percebut. La negociació proporciona la lubricació crítica que manté la relació avançada.
4. Quan hi ha alguna possibilitat, el líder pot equivocar-se. Fins i tot si el líder pot seguir-ho tot sol, la negociació li dóna l'oportunitat de provar la força de les idees o la posició i l'oportunitat de fer modificacions (lluny dels ulls de possibles crítics).
De vegades, tan meravellosa com és la negociació no negociar pot ser tan estratègic i avantatjós com negociar. Hi ha certes situacions en què un promotor d’agenda pot optar per no negociar:
5. Quan hi ha pressió temporal . La negociació requereix temps. Si s’ha de prendre una decisió i no hi ha temps per reunir les parts que quedaran tocades per la decisió, de vegades el líder ha de respirar profundament i prendre aquesta decisió. Si la decisió no és universalment agradable, es pot produir algun tipus de negociació després del fet per millorar la situació. Tot i això, cal reconèixer l’obligació del líder de prendre una decisió (fins i tot impopular).
6. Quan no hi ha un terreny comú. Si les parts implicades no tenen interessos convergents, un líder pot preguntar amb raó quin és el propòsit de la negociació. Pot ser que ni tan sols sigui necessari. És possible que la negociació no sigui necessària si l’altra part és poderosa. Tot i que participar-hi pot beneficiar-vos i els vostres homòlegs, és possible que no siguin possibles negociacions si tenen un poder absolut. En aquest cas, no haurien de negociar amb vosaltres: podrien tractar el problema ells mateixos i aconseguir tots els avantatges de fer-ho.
7. Quan l’aposta és baixa. De vegades, els líders poden optar per “cedir” davant les demandes de l’altra part quan no els importa necessàriament el resultat d’una manera o d’una altra. En permetre que l’altra part tingui allò que vol, el líder indica que li interessa no només la salut de la relació actual, sinó també el benestar d’aquesta relació. A la superfície, pot semblar que el líder capitula, però en realitat està preparant el camí cap al futur. Una advertència: el que el líder veu com un gest puntual de bona voluntat, l’altra part pot considerar que és un precedent.
és Joy Taylor blanc o negre
8. Quan el líder vol marginar l’altre partit. Quan un líder negocia, indica que l'altra part té alguna cosa que volen o necessiten. Dit això, de vegades el fet de reconèixer i portar a l'altra part a la taula pot proporcionar-los l'estatura i la capacitat resultant de sabotejar els esforços del líder pel camí. Com es va assenyalar anteriorment, no negociar és una decisió estratègica i ignorar algú pot ser més eficaç que cridar-lo.
Hi ha situacions específiques en què un líder pot optar per no negociar. Dit això, si el líder està preocupat pel tema que ens ocupa, està interessat a fomentar una relació positiva a llarg termini i les alternatives per no negociar són massa costoses, és millor que negociï. Recordeu que la negociació funciona millor si ambdues parts reconeixen que l’altra té alguna cosa que oferir que els ajudi col·lectivament a assolir els seus objectius.
