INbarret que fa Evan Williams?
Em pregunto això mentre consumeixo una segona tassa de cafè fort en una cafeteria tranquil·la de San Francisco. És a primera hora del matí, el primer dia feiner del nou any, i aparentment Williams em fa volar. Durant les dues darreres setmanes, ha ignorat els meus correus electrònics, trucades telefòniques i missatges de text. Se suposava que ens havíem de reunir aquest matí per parlar del seu següent moviment; en canvi, tenim silenci radiofònic.
quina alçada fa Cheryl Ladd
Això és estrany. Williams és el tipus de persona que sembla que no pot fer res, per molt trivial que sigui, sense blocs, compartició de fotos o missatges de text. Va fundar Blogger, el lloc web que va introduir el món als blogs i que ara atrau uns 163 milions de visitants cada mes. Ha mantingut un blog personal detallat durant més d’una dècada: publicant imatges, explicant les seves darreres teories sobre els negocis i discutint sobre la companyia de cable. El seu nou negoci, anomenat Twitter, fa un pas més enllà: permet als exhibicionistes, tècnics i, una pista de les coses que vindran, als venedors fer saltar els seus últims fets als telèfons mòbils. Per tant, no és només un professional de la hiperconnexió; pràcticament va inventar el concepte.
Finalment, Williams m’envia un missatge de text de disculpa (decidim fer retrocedir lleugerament la reunió) i després fa una altra cosa: fa servir Twitter per enviar un missatge de text a, oh, a uns quants milers de persones: “Molt tard reunió de l'any i que necessita un afaitat '.
LCom tants empresaris tecnològics, Williams, els amics del qual li diuen Ev, és enginyer de programari. Però, a diferència de molts dels que tenen més èxit, no és cap geni a l’hora de programar. La seva especialitat és agafar una petita idea gairebé absurda i convertir-la en un fenomen cultural. 'És com un mestre artesà', diu Naval Ravikant, un empresari en sèrie que és un inversor àngel a Twitter. 'Hi ha empresaris que són genis financers i hi ha programadors en brut. Evan és el mestre de la creació d'un producte on abans no n'hi havia cap. Si l’art de Williams és la concepció de productes inconcebibles, aleshores Twitter és el seu xef d’obra.
Què és Twitter? És difícil d’explicar - Williams i els seus cofundadors han lluitat amb això -, però ajuda a començar en un territori familiar: els blocs. Un bloc és un diari en línia en què algú manté un tema, com ara els itineraris de vacances o el cas contra Roger Clemens. Ara retireu-ho fins al nucli. Una entrada típica (per exemple, un parell de paràgrafs, alguns enllaços, imatges o potser un divertit vídeo de YouTube) es converteix en un comentari de text pla de 140 caràcters. (Aquesta és la longitud màxima d’un missatge de Twitter (també conegut com a tweet) i la longitud exacta de la frase anterior.) En lloc de seure davant d’una pantalla i escriure un parell de paràgrafs en un formulari, composeu el vostre missatge ràpidament al teclat del telèfon. En lloc de fer que els lectors visitin el vostre lloc web per comprovar-ne les darreres novetats, les feu esclatar directament a les safates d’entrada del mòbil. Una selecció recent dels tuits de Williams inclou: 'Considerar la possibilitat de fer reunions externes gratuïtes de febrer', 'Relaxing my muscles.' Escrivint un petit codi. Bebent Guayaki i Embalant la meva roba més calenta per a Chicago. Cada fragment s'envia als seus 5.644 (i comptant) 'seguidors', tal com se'ls diu a Twitter: els amics, coneguts i assetjadors que han triat controlar tots els seus moviments.
Aquest és Twitter, amb tota la seva glòria ridículament popular. El servei, que tenia uns quants milers d’usuaris a principis de l’any passat, tenia prop de 800.000 a principis d’aquest. Com que Twitter permet a qualsevol persona enviar missatges a milers de telèfons mòbils alhora i de forma gratuïta, apareixen nous usos. JetBlue (NASDAQ: JBLU) i Dell (NASDAQ: DELL) l’utilitzen com una mena de llista de correu; els candidats a la presidència l’utilitzen per contactar amb els partidaris; el cos de bombers de Los Angeles l’utilitza com a sistema de transmissió d’emergència de facto. Com passa amb tots els moviments, hi ha una reacció. Recentment, els Emirats Àrabs Units van prohibir el servei i hi ha molts contes sobre el Twitter que han anat malament. (Vaig tenir una experiència així quan, de ruta cap a un restaurant de barbacoa anomenat per desgràcia, vaig publicar per Twitter i, a continuació, vaig eliminar aquesta joia: 'Walking to Smoke Joint').
Com a fenomen cultural, Twitter és un arribat, ja que ha aparegut en un episodi de CSI , a MTV i a gairebé tots els diaris importants, però la seva condició d’empresa és nebulosa. L’empresa de 14 persones no és rendible (la seva font d’ingressos més gran l’any passat va ser el subarrendament de mitja dotzena d’escriptoris a tres petites empreses de 200 dòlars al mes) i no hi ha plans immediats perquè sigui una altra cosa . Tot i que alguns tecnòlegs pensen que Twitter podria ser un dia una empresa de mil milions de dòlars, molts altres diuen que representa el pitjor de la web 2.0: una empresa que està construïda per donar-li la volta, que té poc valor i que no té perspectives a llarg termini com a empresa independent . Williams i els seus col·laboradors no discuteixen del tot aquesta noció. El cofundador Jack Dorsey, l'inventor del servei, admet lliurement que Twitter és 'inútil, en cert sentit' i que moltes persones estan 'desactivades violentament' per la idea de comunicacions constants. Però, afegeix, 'hi ha molt de valor en les coses aparentment inútils'.
Aquesta estranya afirmació recull la filosofia empresarial de Williams. Creu que les idees petites són gairebé sempre millors que les grans visions. La funció principal de Twitter, que us explica el que fan els vostres amics, s’inclou com a funció a Facebook, MySpace i la majoria de programes de missatgeria instantània, no el molesta ni de bon tros. 'Crec que les característiques poden fer grans empreses', diu. 'Només heu de triar-los bé'. A més, argumenta, un producte pot tenir èxit fent-ho menys que un producte competitiu. Cas pràctic: Google (NASDAQ: GOOG), que es va popularitzar a causa d’una única característica, el quadre de cerca, mentre que el seu principal competidor, Yahoo (NASDAQ: YHOO), va oferir dotzenes de serveis, des de horòscops. Google va funcionar durant anys sense un model de negoci abans de descobrir que podia llançar milers de milions en efectiu publicant petits anuncis de text al costat dels resultats de la cerca. 'Aplicar restriccions pot ajudar la vostra empresa i els vostres clients de maneres inesperades', diu Williams. 'El que fem per defecte és preguntar-nos com podem afegir alguna cosa per millorar-la. En lloc d'això, hauríem de dir: Què podem treure per crear alguna cosa nova?
Que un empresari pugui mirar alguna cosa tan ximple com Twitter i dir: Sí, aquest és el futur , és notable. Els inventors de tecnologia tenen un historial horrible de convertir nous comportaments en èxits financers a llarg termini: Friendster, pioner de les xarxes socials, va ser ratllat fa molt per MySpace i Facebook; els primers motors de cerca, navegadors web i sistemes de videojocs van assolir sorts similars. I no és com si Williams no tingués els diners (va guanyar 50 milions de dòlars venent Blogger a Google) ni les connexions (els inversors àngels de Twitter llegien com qui és qui de Silicon Valley) per intentar alguna cosa més ambiciós.
Però a ell no li importa. I probablement no ho necessita. L'adopció massiva de xarxes de banda ampla i de banda ampla ha fet que la cerca de clients sigui més barata i un mercat de publicitat en línia en auge ha facilitat obtenir beneficis un cop els atraieu. A més, un grapat d’empreses tecnològiques feliços en l’adquisició han mostrat la seva voluntat d’afegir serveis comprant petites empreses que perden diners per desenes de milions de dòlars. Aquests poden ser signes d’una altra bombolla tecnològica, però hi ha persones intel·ligents, com el financer d’arrencada Paul Graham, que argumenten que les empreses tecnològiques estan experimentant un canvi fonamental, cada cop són més petites, són més barates d’iniciar i són més nombroses. curt, mercantilitzat. Potser entrem en una època de la petita idea, un temps fet a mida per a Evan Williams.
Williams va créixer en una granja de blat de moro a Clarks, Nebraska (població 379). És un programador autodidacta, que va deixar la universitat després de només un any per fundar una empresa. Però no va ser Bill Gates que va abandonar Harvard per iniciar Microsoft (NASDAQ: MSFT). El col·legi era la Universitat de Nebraska-Lincoln, i les empreses (hi va haver tres fracassos en cinc anys) eren poc ambicioses, perdien diners i, certament, eren estupefaents. El producte més reeixit de Williams va ser un CD-ROM per a fans de l'equip de futbol Cornhuskers. Finalment, convençut que encara sabia poc sobre com dirigir un negoci, va reduir les seves pèrdues, va assumir una feina de desenvolupament web a Califòrnia i va començar a escriure-hi.
Avui, Williams té 35 anys d’edat i té un aspecte modest. Parla tranquil·lament amb els tons suaus i plans d’un Midwestern. És maco, però normalment ho és. En persona, amb uns simpàtics pantalons texans, una samarreta grisa i una samarreta de caixmir, està sotmès i custodiat. Quan el seu bagel amb mantega de cacauet i plàtan es porta a la nostra taula sense plàtan, sembla que lluita poderosament mentre pesa què fer-ne. Williams sovint parla provisionalment, revisant, renunciant i qualificant els seus pensaments d'una manera que la majoria dels empresaris prendrien com a signe de debilitat. Quan li faig una pregunta sobre finançament inicial, comença amb un avís legal. 'Abans pensava una mica diferent', diu, fent una pausa. 'Em pregunto per què és això?' Una conversa amb Williams es pot convertir ràpidament en un carrusel d’idees inescrutable.
Però conèixer-lo en línia és una història diferent. Moltes de les qualitats que fan que Williams sigui incòmode a la vida real juguen molt bé a Evhead.com, el diari en línia que manté des del 1996. L’honestedat de Williams, la seva tendència a la franquesa i la seva voluntat d’admetre no saber-ho tot el fan diferent de la majoria de bloggers empresarials. . El fan interessant.
Com el seu nom indica, Evhead és un registre dels pensaments de Williams, profunds i no. En els darrers mesos ha publicat una foto seva i de la seva dona, Sara, amb un ós negre de peluix, així com un assaig reflexiu sobre com avaluar un nou producte de programari i una publicació sense títol que diu: 'Estic despert' a les 5:37 (des de fa dues hores). Pensant en tantes coses. Fins i tot fa 15 anys, un empresari que ho fes hauria semblat esgarrifós o ridícul. Però per als membres de la generació de Facebook, que preparen meticulosament els seus perfils en línia, publicant fotos mentre comparteixen tot, des de les seves preferències polítiques fins a allò que hi ha actualment a la cua de Netflix, Williams sembla que és agradable, fins i tot humil.
Unes 25.000 persones, la majoria tècnics i empresaris, miren Evhead cada mes. (Molts d'aquests lectors també segueixen els seus Twitterings.) Dorsey havia seguit el blog de Williams durant anys. Ho sabia tan bé que quan va veure Williams al carrer a San Francisco, el va reconèixer immediatament i va decidir sol·licitar una feina. 'Era la primera vegada que el veia en persona', diu Dorsey, com si parlés d'una celebritat que mai havia considerat una persona real. 'Ho vaig agafar com a senyal'. Al món en línia, Williams és vist com un qui explica la veritat, un enginyer que no té por d’adherir-se als vestits i als capitalistes de risc. És algú que realment entén el procés d’invenció i que el valora més que en la línia de fons. Llegir el seu bloc és veure el creixement d’un ésser humà: veus que Ev gairebé perd la seva empresa, la torna de la mort, la fa gran, lluita amb el suport tècnic del seu nou telèfon mòbil i es casa. A Williams, una nova generació d’emprenedors té una mascota.
JoEl 31 de gener del 2001, i Evan Williams està sol al seu apartament, escrivint una publicació al bloc per a Evhead. És gran. La seva empresa, Pyra Labs, té suport vital i Williams acaba d’acomiadar tot el personal. (La seva cofundadora i exnòvia, Meg Hourihan, va deixar de fumar en lloc de ser acomiadada.) El problema és en part el resultat del rebombori a Internet: el Nasdaq porta tancs des de fa mesos i els inversors de Williams li han dit que hauria de fer fer amb el que té, però també és, d’una manera estranya, el resultat de la poca popularitat de la seva empresa.
Williams i Hourihan van iniciar Pyra, el 1998, amb un pla per desenvolupar i vendre programari de gestió de projectes. Van contractar la programació web perquè Hewlett-Packard pagués les factures mentre desenvolupaven el seu producte. Per tal que poguessin fer un seguiment del progrés dels altres, Williams va crear un programari que va anomenar Stuff, que, va resultar, era una eina de col·laboració molt més senzilla i útil que la que estava construint per a Pyra. Coses li van permetre carregar ràpidament text a una pàgina web emplenant un formulari senzill i va organitzar el text per data. Ell i Hourihan van bromejar que funcionava millor que el seu producte real. Només Williams no feia broma. Mentre Hourihan estava de vacances, l'agost del 2000, el va posar en línia com Blogger.com.
Blogger es va enlairar. Els diaris en línia existien des del naixement d'Internet, però havien estat difícils de mantenir i d'organitzar i, per tant, es limitaven a tècnics seriosos. Blogger va fer que comunicar els vostres pensaments al món sigui molt més fàcil i satisfactori: empleneu un formulari senzill, feu clic a un botó i, per descomptat, sou un escriptor publicat. El 2001, Blogger havia atret 100.000 usuaris i els inicis del que semblava un buzz saludable, tot i que no guanyava diners i no tenia cap model per canviar-ho.
Així que mentre està assegut al seu apartament i als seus blocs, Williams es troba en un lloc estrany. Dirigeix una empresa més popular i que creix més ràpidament del que podria imaginar. També està trencat. Diverses setmanes abans, Williams havia escrit un missatge que demanava als usuaris que donessin diners per mantenir els servidors en funcionament. Va funcionar: va recaptar més de 10.000 dòlars en transferències de diners de 10 i 20 dòlars realitzades a través de PayPal. Ara ha d’esbrinar com salvar l’empresa. Escrivint l’entrada del bloc, que titula “I després n’hi ha hagut un”, descriu l’acomiadament, desitja als seus antics empleats bé: “Esperem que les nostres amistats sobrevisquin”, i finalment es dirigeix als seus clients: “Encara estic lluitant la bona lluita ', escriu. 'El producte, la base d'usuaris, la marca i la visió encara estan una mica intactes. Sorprenentment. Afortunadament. De fet, en realitat estic en una forma sorprenentment bona. Sóc optimista. (Sempre sóc optimista.) I tinc moltes i moltes idees. (Sempre tinc moltes idees.)
Sense cap cost de personal, Blogger es va quedar aturat. Al març, hi va haver un acord de llicències de 40.000 dòlars amb Trellix, una empresa de programari empresarial el fundador del qual, un admirador de Blogger, va llegir sobre la difícil situació de Williams al seu blog i va decidir que volia ajudar a salvar la companyia. A finals d’estiu, Williams tenia un model de negoci. Havia estat fent gairebé res col·locant anuncis publicitaris als blocs de la gent. Ara cobraria a aquestes persones 12 dòlars l'any per eliminar els anuncis. Mentrestant, Pyra i el fenomen dels blocs van créixer com a gangbusters fins al 2001. A mitjan 2002, hi havia 600.000 usuaris registrats. A finals del 2002, Google va trucar. Sergey Brin i Larry Page es van oferir a comprar la petita empresa de Williams i el van deixar dirigir dins de la seva posada en marxa (encara privada). Williams va publicar en bloc les notícies de la seva acceptació mentre pronunciava un discurs en una conferència tecnològica. 'Holy Crap', va escriure, relacionant les paraules amb un article sobre la venda de fa minuts. 'Nota a si mateix: quan baixeu d'aquest tauler, probablement hauríeu de comentar-ho.'
L'experiència de mantenir Blogger a través del creixement, després de les dificultats, fins que finalment el va convertir en una empresa real, va consolidar la filosofia empresarial de Williams. Seria un empresari que buscaria valor en coses que semblaven inútils. La fe –en la capacitat d’un mateix, en el camí escollit i, sobretot, en el fet que sempre hi ha oportunitats per davant– era la necessitat més gran d’una empresa. Seguiu el vostre producte, oblideu-vos de buscar ofertes i passaran coses bones.
La creença que la fe és un important atribut empresarial va molt per descriure com Williams és capaç de veure oportunitats. 'Té una tossuderia de visió', diu Tim O'Reilly, el lluminós tecnològic que dirigeix l'editor O'Reilly Media i que va encunyar el terme 'Web 2.0'. O'Reilly va ser el primer empresari de Williams a Silicon Valley i inversor a Pyra. 'Hi ha tantes empreses emergents a la xarxa, tanta gent que diu que això serà el següent, però els empresaris amb èxit són persones que veuen el món de manera diferent'. El col·laborador més proper de Williams, el cofundador de Twitter, Biz Stone, diu el mateix. 'Tendeix a esperar una mica més del que ho farien tots els altres, per donar una idea més temps', diu Stone. 'És paciència, perseverança i esperança, totes aquestes coses es van convertir en una sola cosa'.
quina alçada fa doc rius
Després d’abandonar Google a finals del 2004, amb les seves accions d’apreciació ràpida i una educació empresarial de primer nivell mundial, Williams va decidir trepitjar aigua fins que arribés l’oportunitat adequada. 'Tot i que crec que és probable que comenci a crear una altra empresa', va escriure al seu blog, 'en aquest moment m'obligo a ser poc compromès. El meu objectiu és desenvolupar algunes perspectives, aprendre coses noves, descansar i explorar '. Va prometre viatjar i pensar com canviaria la seva vida.
Tampoc va fer molt. El seu veí del costat, un empresari anomenat Noah Glass, començava una empresa de podcasts i Williams va començar a assessorar-lo les setmanes posteriors a la seva sortida de Google. L’assessorament es va convertir en treball a temps complet i el treball a temps complet en cofundador, inversor de llavors i, finalment, conseller delegat. Al febrer de 2005, havia invertit 170.000 dòlars i va llançar personalment l’empresa, ara anomenada Odeo, amb una demostració a TED, la conferència tècnica només amb invitació celebrada a Monterey, Califòrnia. Aquell mateix dia, un article de primera pàgina a la secció de negocis de El New York Times va perfilar Odeo i el seu famós fundador. Sembla que Williams estava en camí de convertir un altre fenomen tecnològic estrany en la següent gran cosa.
Però Odeo no tenia cap producte real, només la sensació que el podcast seria d’alguna manera popular. El lloc web que Williams va donar a conèixer a TED, un directori d’àudio i algunes eines senzilles per gravar podcasts propis, no estava preparat per al públic fins uns mesos després i, aleshores, havia estat eclipsat pel llançament de funcions de podcasting d’Apple per a iTunes. . L’estratègia d’Odeo, si n’hi havia, era ser una finestreta única per a l’àudio d’Internet, que oferís diverses eines per a podcasters i oients ocasionals. Que totes les coses fossin necessàries per a totes les persones, hi havia molts inversors desitjosos que volien participar en la propera gran cosa d’Ev. Va recaptar 5 milions de dòlars dels capitalistes de risc Charles River Ventures i diversos àngels de gran perfil, inclosos O'Reilly, el patrocinador de Google Ron Conway i el fundador de Lotus, Mitch Kapor. L’empresa va començar ràpidament a contractar i, a finals d’any, donava feina a 14 persones.
INmentre intentava elaborar una estratègia per a Odeo, Williams processava les lliçons dels darrers anys. A la tardor del 2005, va escriure el que ell anomena 'la meva millor publicació al bloc de la història'. Es va anomenar 'Deu regles per a iniciatives web' i, des de llavors, s'ha convertit en un clàssic d'Internet. (Google el títol i obtindreu més de mil resultats, gairebé tots apunten a la publicació de Williams.) Les lliçons es van treure de la seva experiència a Blogger, en particular la primera, 'Be Narrow', que va instar els empresaris a ' Centreu-vos en el mínim problema possible que podríeu resoldre i que seria potencialment útil. ' Altres lliçons van ser 'Sigues petit', 'Sigues exigent' i 'Sigues autocentrat', que va discutir sobre la importància que els fundadors d'empreses utilitzessin els seus propis productes.
Tot i que escrivia les seves regles, les ignorava. Ni tan sols podcasting. A mesura que Odeo brotava, lluitant per aconseguir nous usuaris, Williams va començar a veure el seu problema com a estructura corporativa. Havia acceptat milions de dòlars en capital d’inversió, va formar un equip i va treballar als mitjans abans de saber quina era la seva empresa. Odeo necessitava experimentar, fins i tot jugar. 'Si només fóssim dos nois en un garatge, podríem dir:' No sé aquesta idea, però anem a veure on va ', diu. La seva solució era organitzar el que ell anomenava un 'dia del pirateig'. Va dividir l’empresa en grups reduïts i els va dir que passessin un dia experimentant, no només amb podcasts, sinó amb tot allò que els agradés. Va ser el projecte de Dorsey el que va impactar sobre el de Williams. Dorsey feia temps que estava fascinada per la funció d’estat dels programes de missatges instantanis: les publicacions breus i curtes que us permeten explicar als vostres amics en línia el que esteu fent. Va construir un prototip de Twitter en dues setmanes.
'Thinking twttr is the awesomest', va publicar Williams al març del 2006. Amb poques fanfàrries es va publicar al juliol. Com abans Blogger, Twitter es va presentar com un experiment, un petit i divertit projecte secundari. Malgrat tot, Williams estava emocionat, més emocionat del que havia passat per tot el que havia passat a Odeo. Això el va fer pensar en el dia del pirateig que l'havia portat a Twitter, i després en els dos anys en què havia lluitat per construir qualsevol cosa , tot i tenir molts diners i tot el bombo del món.
Com va tenir èxit un experiment únic en què tota una empresa no podia fer-ho? I el que és més important, com podria fer-ne més?
OEl 25 d'octubre de 2006, Williams va publicar en bloc la seva resposta. Estava comprant Odeo, donant el pas estrany (a alguns, gairebé increïble) de retornar els diners dels seus capitalistes de risc. Li va costar 3 milions de dòlars de la seva butxaca, a més de tot l’efectiu que encara tenia Odeo. Va ser molt pagar per una empresa web fallida i un prototip no demostrat.
Va anomenar obvi el nou esforç, un gest a una lliçó apresa de l’èxit de Blogger: les idees aparentment ximples i trivials sovint semblen fantàstiques en retrospectiva. Evidentment seria un taller on Williams i les seves cohorts podrien experimentar amb idees en un entorn lliure de distraccions financeres. Si una idea funcionés molt bé, podria convertir-la en una empresa independent mitjançant inversions externes. En cas contrari, podria conservar-lo per obvi o llençar-lo. 'No vull haver de preocupar-me per aconseguir els ingressos dels executius o un consell d'administració, recaptar diners, preocupar-me per les percepcions dels inversors o retirar-los', va escriure en un blog. El moviment es va considerar àmpliament heroic. 'Odeo recupera l'ànima', llegia el titular del bloc de xafarderies Valleywag.
Poc després de comprar Odeo, Williams va escriure una publicació al bloc que anunciava les seves intencions de vendre la part de podcasts de la companyia (una empresa novaiorquesa pagava un milió de dòlars pel servei) i se centrava a Twitter. El servei de missatgeria de text va celebrar la seva festa de sortida al festival de tecnologia South by Southwest al març, on els assistents a la conferència van començar a fer-se Twitter amb ganes. A partir d’aquí va créixer ràpidament i va arribar als cent mil usuaris en qüestió de setmanes i va obtenir cobertura mediàtica a nivell nacional. Al juliol, Williams va retirar formalment l’empresa, recaptant diversos milions de dòlars de Union Square Ventures, un VC de Nova York amb una reputació pràctica. (El soci director Fred Wilson, que, a jutjar pels seus Twitters, realment li encanta menjar a Murray's Bagels, feia mesos que utilitzava el servei.) Williams va nomenar CEO de Dorsey i li va dir que se centrés exclusivament en solucionar els problemes de fiabilitat de Twitter. Tot i que Williams continua sent l’únic accionista més important, s’ha esforçat per mantenir-se fora de Twitter. El model de negoci, segons ell, pot esperar fins que milions de persones l’utilitzin.
A partir del primer dia d’aquest any, Williams va començar a treballar de debò a Obvious. La seva àrea de treball és un petit racó sota una àmplia sala de conferències a l’oficina de Twitter de San Francisco. L’edifici ha servit d’habitatge particular, de fàbrica de surf de neu i de botiga de roba interior. La catifa embrutada és una mena de color verd verd i l’única llum natural prové d’uns quants claraboies molt alts. Fins ara, Williams ha contractat dos enginyers contractuals per construir petits productes de programari; estan construint una aplicació que permetrà als usuaris escriure 'notes a si mateixos'. Evidentment, no es compta especialment amb aquest producte: 'Gairebé no val la pena parlar-ne', diu Williams, però aquest és el punt. Williams vol fer que el desenvolupament de productes sigui menys arriscat i més propens al tipus d’espontaneïtat que va crear Twitter.
Al mateix temps, intenta trobar start-ups en les primeres etapes per llançar-se a Obvious. Diu que li agradaria invertir aproximadament 100.000 dòlars en cada empresa. Tothom treballarà al mateix despatx, cosa que vol dir que finalment haurà de buscar espai addicional. També intenta contractar un ajudant: la descripció de la feina adverteix que el candidat es pagarà cada hora 'fins que configureu el sistema de nòmines de l'empresa i, a continuació, puguem discutir el salari i l'assegurança (un cop ho hàgiu configurat també)'.
L’objectiu és separar l’entorn creatiu del procés d’inici del treball habitual al dia de la gestió d’un negoci. 'Tot és teoria per ara', diu Williams. 'Però esperem que mitjançant la creació d'un entorn amb diversos projectes alhora, es puguin produir aquests feliços accidents'. Si això sembla poc empresarial, també és el punt. És obvi, en el sentit més ampli, una empresa basada en la idea que és difícil predir quines idees funcionaran i quines no. 'És gairebé com una companyia de teatre', diu Stone. 'La idea és jugar i estar disposat a plantejar-se xancles'.
Com la majoria dels bons teatre, la nova companyia de Williams és alhora pertorbadora i autocomplaent, un desafiament ambiciós al llibre de normes de Silicon Valley i una prova per a totes aquestes teories usades pels blocs. La companyia de petits experiments és en si mateixa un experiment, i la possibilitat que Ev faci alguna cosa genial segons els seus propis termes.
Max Chafkin va escriure la portada del desembre Inc. Elon Musk, empresari de l'any 2007.
