Quan ells encara eren estudiants universitaris a la Universitat de Georgetown, Jonathan Neman i Nicolas Jammet i Nathaniel Ru encara no eren superamics. Es coneixien perquè Ru estava assegut darrere de Neman al Comptabilitat 101, i el dormitori de primer any de Jammet era al costat de Neman. Però després de graduar-se, el 2007, van decidir obrir una botiga d’amanides i iogurt congelat de 560 metres quadrats: Verd dolç . La seva amistat va créixer amb el negoci. Quan l’empresa tenia 20 ubicacions, des de D.C. fins a Filadèlfia, i recaptaven diners per a una expansió nacional, les tres s’havien tornat tan dolentes que va posar nerviosos els seus possibles inversors. Aquests germans-d’amanida eren reals?
'Era una preocupació inusual, i francament,', recorda Steve Case, CEO de Revolution i membre del consell de Sweetgreen. 'Eren co-consellers delegats que compartien la mateixa oficina i, quan vam invertir, almenys dos dels tres compartien el mateix apartament'. (Ru i Neman vivien en una casa de poble a Georgetown. Jammet vivia a l'altra banda del carrer.) 'A un nivell, és com, no és dolç? Com Kumbaya. D'altra banda, quan es produeix un impuls, com es prendran les decisions aquí? Com es realitzarà això?
Jammet, Neman i Ru anomenen la seva filosofia Sweetlife. Significa projectar una bonhomie seriosa sempre i a tot arreu, tractant els seus clients, empleats i venedors com tractarien els amics propers. Els valors bàsics publicats per Sweetgreen inclouen 'Afegeix el toc dolç' (per 'crear connexions significatives cada dia') i 'Guanya guanyi guanyi' (per a l'empresa, el client i la comunitat). Tots els plats del menú de Sweetgreen estan fets des de zero, tenen menys de 800 calories i no contenen sucre afegit (excepte potser una mica de xarop d’auró local). Tracten els seus agricultors-proveïdors locals com estrelles, llistant les seves collites a les pissarres i cantant sobre la nova temporada de verdures com si fos una estrena de pel·lícula, tant si les verdures de debut són carabasses de koginut 'visionàries i saboroses' com si són humils sunchokes. I salten els anuncis normals a favor d’esdeveniments poc habituals, el més famós del festival de música Sweetlife, que van organitzar des del 2011 fins al 2016, una bacanal de 20.000 persones ballant-i-enciam que va difondre molt més enllà de qualsevol spot de televisió de 30 segons.
Fins ara, l’enfocament assolellat dels fundadors ha donat resultats brillants: deu anys després de la seva fundació, Sweetgreen opera de costa a costa, amb 93 ubicacions i 4.000 empleats. La cadena és rendible, amb els marges d’explotació de les seves botigues que s’acosten a Chipotle’s al màxim (al voltant del 20 per cent). Les vendes a tot el sistema han crescut més d’un 40% tres anys seguits. Més d’un milió de persones han descarregat l’aplicació Sweetgreen; les xarxes socials estan plenes de fans que descriuen el seu amor pels bols de gra Shroomami de maneres normalment associades a batuts, hamburgueses amb formatge o Beyoncé. Hi ha més de 10.000 clients d’elit, coneguts com membres Sweetgreen Gold i Black, que gasten cada any més de 1.000 dòlars en amanides de la cadena.
Al món de les cadenes de restaurants, les marques cultes de ràpid creixement solen servir als seus inversors una cosa: una sortida a borsa. Fins al novembre passat, la majoria de tothom esperava que Sweetgreen sortís a borsa i, com Starbucks als anys 90, Chipotle als grans i Shake Shack el 2015, es convertissin en el material més cobejat de la indústria alimentària.
En canvi, Neman, Jammet i Ru van fer un anunci tan dolç que fins i tot alguns dels seus propis executius es van preguntar si finalment els tres amics havien anat massa lluny. Sweetgreen ja no podia ser una mera cadena d’amanides, van declarar: havia de ser una empresa de tecnologia. Aquesta era l'única manera que l'empresa no només podia atendre els clients, la seva comunitat i ella mateixa, per aconseguir guanyar, guanyar, guanyar, sinó també arreglar tota la indústria de la restauració i millorar la salut del món.
'Veiem que Sweetgreen és més que un simple restaurant ... però que evoluciona cap a una plataforma alimentària', va dir Neman a CNBC el desembre del 2018. Per descomptat, les bases de Sweetgreen havien escoltat aquest tipus de converses dels fundadors abans. 'Pensar com una empresa tecnològica' s'havia convertit en un mantra intern durant els darrers anys, ja que la cadena va desenvolupar la seva pròpia aplicació mòbil, va afegir opcions de comandes digitals com Uber Eats i va convertir moltes de les seves botigues en efectiu. (I, com a resultat d'aquests esforços, les vendes dels canals digitals ja representaven més de la meitat dels ingressos de la cadena).
Però aquesta última tecnologia va ser molt més arriscada i dramàtica. Els fundadors van recaptar 200 milions de dòlars, cinc vegades la ronda de finançament anterior de Sweetgreen, una inversió que va superar la valoració de la companyia a més de mil milions de dòlars. A les aparicions als mitjans, semblaven homes posseïts per fantasmes de Silicon Valley: Sweetgreen era una 'plataforma' i el seu menjar, 'contingut'. Van dir que la companyia treballava en una aplicació mòbil impulsada per AI i cuines al núvol, tot en nom d ''experiències sense friccions'. Fins i tot van planejar aprofitar la cadena de blocs. No tothom ha estat capaç d’afrontar el canvi; ja diversos executius nerviosos i un membre del consell han abandonat l’empresa, almenys en part per les seves preocupacions.
A hores d’ara, qualsevol seguidor del món d’inici està familiaritzat amb l’anomenat “pivot to tech”, la noció que una empresa d’una indústria no tecnològica és en realitat una màquina d’innovació disruptiva. Els fundadors de Sweetgreen són visionaris o simplement persegueixen l’últim objecte brillant?
El 2016, els fundadors es van traslladar de Washington, D.C., a un centre comercial de twee a Culver City, Los Angeles, anomenat irònicament Plataforma. Es tracta d’un Disneyland artesanal: un visitant pot agafar un con de vegeta Cherry Heartbeet a Van Leeuwen (una gelateria que es va fer famosa a Brooklyn), esperar un cafè amb un sol origen a Blue Bottle (originalment de San Francisco) o passeu a Esopo (de Melbourne) per recollir una ampolla de netejador facial de llavors de julivert per 60 dòlars. Després hi ha el temple de fusta rossa de l’enciam, la botiga insígnia de Sweetgreen, on els seguidors de l’hora de dinar esperen en línia perpètua, amb els caps inclinats a les pantalles de l’iPhone, mentre una dotzena d’empleats en samarretes llegien amanides de pinça “passió + propòsit” i grans antics bols compostables.
'Teníem por que anéssim a aconseguir Blockbustered, a falta d'una millor paraula'.Al pis de dalt trobareu Treehouse, una empresa coneguda també com Sweetgreen, on 175 empleats treballen en llargues taules blanques envoltades de consignes motivacionals ('BE PRESENT' en llegeix una en majúscules a les portes de l'ascensor). Neman, Jammet i Ru comparteixen una oficina amb parets de vidre a prop de l'entrada. Seuen junts, les taules de taula netes, excepte tres ordinadors portàtils, tres quaderns verds pàl·lids de Moleskine i piles de paper, correu i llibres ordenadament quadrats com els de Derek Thompson Hit Makers , que algú li va donar recentment a Neman per inspirar-lo a pensar en els aliments de la mateixa manera que 'els productors musicals pensen en fer contingut viral', diu.
A partir d’aquí, plantegen el futur de la indústria de la restauració tal com la veuen. 'En el passat, tothom tenia un cotxe, i la solució va ser la conducció. Ara, tothom té un telèfon ”, diu Neman, que assoleix la seva visió: els restaurants han d’atraure els consumidors que es troben amb el món a través de les pantalles del mòbil i esperen que els portin menjar (a la feina, a casa) sense necessitat cercar.
Valor net d'Omari Hardwick 2016
Per adaptar-se a aquest nou món, les comandes en línia de la majoria de botigues s’omplen en línies de muntatge dedicades a amanides i es dipositen a les zones especials de recollida a prop de l’entrada. Amb el seu tipus negre sense serif i les imatges justificades a l’esquerra i a la dreta, fins i tot els taulers de menú de Sweetgreen s’assemblen a un disseny web mòbil, com per facilitar la transició dels addictes al telèfon quan finalment busquen.
Però, argumenten els fundadors, res d'això prepara prou Sweetgreen per al nou món. Per fer-ho, han d’explotar tota la idea d’un restaurant.
Com penseu sobre el menú que teniu a la mà de manera digital? Com penseu sobre l’experiència a les cuines de manera digital? Com es trenca completament aquesta noció de què és un 'restaurant' i què és un 'menú'? ' Neman diu, el dit de les cites es dispara. 'Aquest menú de 12 coses, per què fins i tot té sentit?'
Si haguéssiu de descompondre els tres cofundadors en la santa trinitat dels hustler, hipster i hacker, Neman és segurament el hustler. El conseller delegat, de 34 anys, és un conversador ràpid que és propens a fer grans pronunciaments, sovint començant per la frase 'Al final del dia' (com ara: 'Al final del dia, creiem que les empreses de consum modernes haver de ser propietari de la plataforma i del contingut 'o' Al cap i a la fi, volem substituir McDonald's com la marca mundial d'aliments icònica ').
El hipster del trio és Ru, de 33 anys, de cabells ondulats, que el dia que el vaig conèixer anava vestit de tot negre, excepte els Nikes de color blanc brillant i un cinturó amb petits arc de Sant Martí. ('L'he aconseguit en un lloc de Tòquio'). Supervisa els esforços de màrqueting de l'empresa i és qui, en última instància, esbrina l'experiència del client, tant al telèfon com a l'espai físic real.
Això fa que Jammet, de 34 anys, sigui el pirata informàtic, fins i tot si en el cas de Sweetgreen és un xicotet amb amaniments i combinacions de sabor vegetal, no algorismes d’aprenentatge automàtic ni Python. Jammet va créixer al voltant de restaurants de la ciutat de Nova York, on els seus pares posseïen i explotaven la llegendària La Caravelle, i supervisa la cadena de subministrament, el desenvolupament de botigues i l’R + D culinària de Sweetgreen.
Neman diu que va reconèixer per primera vegada el problema d’escalar Sweetgreen de la mateixa manera que qualsevol altra cadena alimentària sempre que veia els clients mosey al llarg de la barra d’amanides. Va complir massa objectius conflictius alhora: els clients van tenir uns moments per triar una opció al tauler de menú de dalt. Mentrestant, els empleats havien d’acollir alegrement aquests indecisos clients i preparar el menjar el més ràpidament possible. Oferiu massa opcions i la línia es mou massa lentament i els volums de vendes cauen en picat; afanyeu-los i passeu al metro.
Va arribar a pensar la línia com el símbol del passat de Sweetgreen. 'El nostre teclat BlackBerry', diu Neman, referint-se a la interfície de telèfons intel·ligents amb botons durs conduïda a l'extinció per les pantalles tàctils de vidre suau.
El futur de la companyia? Poma. Netflix. Serveis web d’Amazon.
Ty Pennington es va casar amb Andrea Bock
No és la primera vegada Sweetgreen ha reinventat les seves ambicions.
Quan Neman, Ru i Jammet van començar Sweetgreen acabada de sortir de la universitat, les aspiracions del trio eren de la mida del campus: construir una opció ràpida i saludable per als estudiants de Georgetown acostumats a llançar submarinistes a Booeymonger o la 'bogeria de pollastre' a Wisemiller's Deli. Per distingir la seva petita botiga, van renovar una antiga hamburgueseria històrica, van contractar una firma d’arquitectura de luxe i van comprar verdures al mercat dels agricultors del cercle Dupont en lloc de passar pels distribuïdors habituals.
L’any següent es van escolaritzar en la mecànica del comerç al detall. El lloc que van llogar no tenia fontaneria, electricitat ni espai per a emmagatzematge frigorífic. No van predir que molt poca gent compraria amanides al desembre. Aviat, s’havien cremat els 375.000 dòlars que havien recaptat d’amics i familiars. Mentrestant, 'els nostres companys de classe treballen en aquests grans llocs de treball de bancs d'inversió i estem asseguts allà intentant esbrinar la fontaneria d'un restaurant', diu Ru. 'Ningú no va entendre per què ho fèiem'. Era alienant, però també unia els tres. 'Ens teníem per compartir el risc'.
Aleshores, Sweetgreen va donar un gran pas; aviat el petit lloc va ser rendible i, el 2008, els fundadors havien recaptat 750.000 dòlars i van obrir una segona ubicació. La visió del trio no va trigar a passar d’una botiga d’amanides viable a una marca d’estil de vida. El 2011 van crear el festival musical Sweetlife i un programa nutricional Sweetgreen in Schools. A partir d’aquí va sorgir el seu ethos de la marca Sweetlife. 'Ens agradaria entrar en la forma física, la roba, tot allò que caigui en un estil de vida saludable, equilibrat i divertit', va dir Neman al Washington City Paper el 2011.
El 2013, els fundadors van recaptar 22 milions de dòlars amb l’objectiu de convertir-se en la propera gran cadena alimentària. Durant els propers quatre anys, amb l’ajut de nous operadors professionals amb dècades d’experiència col·lectiva en llocs com Chipotle, Jamba Juice i Pinkberry, la companyia va afegir 60 ubicacions. A la premsa, Steve Case va començar a referir-se al minorista d'amanides de creixement ràpid com 'el Chipotle de les opcions saludables'.
En privat, però, Neman va dir a Case que no li agradava aquesta comparació. La visió dels fundadors era ara molt més gran: imaginaven que el model de cadena de subministrament sostenible de la companyia podria revolucionar tot el món dels aliments de servei ràpid. (En última instància, Case i Neman, que poden ser indulgents amb les seves comparacions de marques, van acordar referir-se a la companyia en el futur com a 'Starbucks d'opcions saludables').
A la tardor del 2017, les botigues eren rendibles i l’empresa comptava amb 3.500 empleats i una cadena de subministrament capaç de distribuir cada mes 67.000 lliures de mesclun orgànic, ruca i espinacs. El creixement havia vingut amb cert dolor: en la seva pressa per expandir-se, Sweetgreen havia sofert les regulacions laborals i havia perdut les males accions dels gestors de botigues. (Entre 2014 i 2017, Sweetgreen va ser demandada pels seus propis empleats almenys tres vegades, amb denúncies que incloïen discriminació per embaràs, assetjament sexual i infraccions de les hores extraordinàries i regulacions de descans).
Amb disciplina, Sweetgreen aviat podria avançar cap a una sortida a borsa, van assegurar els seus operadors als fundadors. Finalment, després de 10 anys de treball i 127 milions de dòlars en capital risc, finalment es va veure una recompensa. 'Estàvem asseguts aquí amb un camí molt fàcil: obriu més portes, feu pública', diu Jammet.
Tot i això, per a disgust dels seus executius que mantenen opcions, els fundadors no es van poder sentir còmodes amb l'estratègia d'una sortida a borsa d'una empresa de restaurants: el seu objectiu era molt més ambiciós.
Durant l’últim any, una nova raça d’empleats ha aparegut al Sweetgreen HQ: científics de dades d’Amazon, tsars de productes d’Uber, mavens digitals de grans cadenes alimentàries com Starbucks i Domino. Aquest petit exèrcit tecnològic està construint el Sweetgreen del demà: una plataforma alimentària que està marcada amb la rutina de microbiomes i barres de cada client, i potser amb el perfil 23andMe, ja que està rastrejant els cultius dels seus agricultors a través de la cadena de blocs per obtenir la màxima frescor i sabor. Una plataforma que pot prendre la forma d’un restaurant de servei ràpid reimaginat amb l’esperit d’una Apple Store, on els clients demanen amanides a quioscos digitals o empleats de itinerància lliure amb tauletes mentre prenen mostres de raves locals d’un bar de tast. ni una botiga física. Amazon va llogar servidors; per què Sweetgreen no podria fer el mateix amb servidors, deixant que els xefs aprofitin la seva xarxa de subministrament i la seva cadena de subministrament?
'Volem ser la Nike o l'Apple o el Spotify dels aliments'.Aquesta no és una visió que tothom hagi comprat a Sweetgreen. A finals de 2017, abans que la companyia aconseguís 200 milions de dòlars per executar l’estratègia de pivot-to-tech, alguns executius superiors i membres de la junta van advertir als fundadors que aquests plans eren massa massa aviat. És millor centrar-se en les operacions de la botiga, la rendibilitat i les mètriques als quals els inversors solen preocupar-se quan valoren la sortida a borsa d’un restaurant, van dir.
què és l'ètnia de la rosa ambre
'La transformació és un requisit per a les empreses amb èxit, així que comenceu la transició; no trepitgeu l’accelerador i desvieu totalment el vaixell ”, diu Karen Kelley, que en aquell moment era la presidenta i el director general d’operacions de Sweetgreen. Una cadena amb menys de cent ubicacions encara té molt per fer abans que pugui canviar la indústria per sempre, va argumentar Kelley, que va ocupar càrrecs executius a Pinkberry, Jamba Juice i Drybar abans d’unir-se a Sweetgreen.
Al consell, almenys un director de Sweetgreen es preocupava que recaptar centenars de milions de dòlars per interrompre el propi negoci de Sweetgreen pogués fer més mal que bé. 'Tenir massa diners al negoci és molt perillós, pot ser tòxic', diu Gary Hirshberg, el fundador de la fabricant de iogurt orgànic Stonyfield Farm, que es va unir a la junta el 2010.
Els fundadors reconeixen aquestes preocupacions i ho van fer fins i tot en aquell moment. 'Som una empresa amb capital intensiu i, aleshores, ens quedàvem sense diners, gairebé ens quedàvem sense diners', diu Neman. 'Hem canviat completament el perfil de risc i l'estratègia d'execució. Vam passar d'un model que estava copiant-enganxant a dir: volem ser la Nike o l'Apple o l'Spotify dels aliments '. En altres paraules, els fundadors volien revolucionar completament el comportament de les empreses i els consumidors en la seva indústria.
En última instància, van decidir tirar endavant. 'Teníem por que anéssim a aconseguir Blockbustered, a falta d'una millor paraula', diu Ru. 'El que passa amb Sweetgreen és que, sempre que hi ha una línia a la porta, us encega el fet que funcioni. La majoria dels inversors diuen: 'Això és increïble. Hauríeu de construir 5.000 d'aquestes coses '. Però el que ens vam adonar és que realment estàvem construint una botiga antiga una vegada i una altra.
El desembre de 2017, Kelley va decidir dimitir de Sweetgreen (ara és cap d’operacions de restaurants de Panera Bread). Quatre vicepresidents més van marxar poc després: a la primavera del 2018, tota la plantilla superior havia desaparegut a part dels fundadors i del director financer. El 2018, Hirshberg va renunciar al consell. (Tant ell com Kelley encara tenen accions de Sweetgreen).
Ara, més d’un any després, Sweetgreen s’està preparant per llançar un centenar de noves ubicacions en una dotzena de mercats; només experimentarà amb tot tipus de prototips, diu Neman. El 2018, la companyia va començar el seu servei de lliurament als punts d’abastament de Sweetgreen, anomenats Outposts (dels quals ara en té més de 150), a edificis d’oficines i espais de treball compartit. Quan Sweetgreen es dirigeixi a Houston i Denver a finals d’aquest any, en lloc d’esborrar un car restaurant després del següent, desplegarà un assortiment de grans botigues insígnies, locals comercials més petits i cuines invisibles al públic dedicades exclusivament a les comandes de lliurament. Tot això es comunicarà amb el tipus de tàctiques específiques de màrqueting en línia que fan servir empreses directament al consumidor.
Quan Sweetgreen construeixi aquests vaixells insígnia, cadascun es dividirà en dues zones diferenciades: experiencial i utilitarista. Al davant hi haurà un bar de tast, on els clients podran escoltar històries sobre els proveïdors de pagès locals i assaborir ingredients d’amanides com ara sabors de gelat (i després demanar-los als quioscos o a les tauletes). A l’altra banda hi haurà una implacable fàbrica d’amanides, on les comandes es munten a mesura que entren, ja siguin de la botiga, de l’aplicació mòbil de Sweetgreen o de serveis de lliurament de tercers.
En separar l’experiència del client de la fabricació i el compliment, mantenint els menjadors d’amanides allunyats dels llançadors d’amanides, bàsicament, Sweetgreen afirma que pot augmentar la velocitat i la personalització, oferint ingredients menys utilitzats en variacions il·limitades. Es diu que els clients podran desplaçar-se per les seves receptes personalitzades de la mateixa manera que naveguen actualment per Netflix i un algoritme d’aprenentatge automàtic esbrinarà el seu perfil dietètic. Els fundadors diuen que un dia aviat, mitjançant la tecnologia blockchain, Sweetgreen podrà fer un seguiment i mostrar als seus clients el recorregut entre llavors i amanides de cada ingredient.
Amb totes les trampes tecnològiques també apareixen noves mètriques. En lloc de les vendes a la mateixa botiga o el trànsit a peu (els tradicionals bastons de mesura al detall), Sweetgreen vol prioritzar les xifres com els usuaris actius, el valor del client de tota la vida i, sobretot, la freqüència. L'interval de comanda, el nombre de dies abans que un client torni a demanar el mateix plat, es convertirà en la seva nova mesura més crítica. 'És gairebé com si estiguessis veient un programa de Netflix sense problemes i ets com:' Episodi 2: reprodueix-lo immediatament '. —Diu Jammet. Un plat Sweetgreen 'ha de ser degut a l'excés', diu, abans d'atrapar-se. —Bé, no volem fer servir la paraula binging per menjar ', diu. 'Volem una mètrica al voltant de la capacitat de desitjar'.
Tot això parlant de Silicon Valley, les metàfores de la marca i la noció d’integrar una empresa d’amanides en una plataforma tecnològica poden sortir com un cru intent de fer que l’empresa i els seus fundadors siguin percebuts com quelcom més atractiu i més visionari que l’antiga. negoci de venda de productes. Es té la sensació que els fundadors de Sweetgreen, que han estat en això durant més d’una dècada i encara tenen només trenta anys, van considerar que la idea de construir una cadena de restaurants típica i d’avançar era senzillament avorrida. 'És una mica una roda de hàmster', admet Ru, que descriu l'estratègia convencional. 'El vostre creixement es defineix obrint nous restaurants i conduint més clients a restaurants ocupats'.
Sweetgreen no és l’únic a replantejar el que es tracta. Hi ha Hampton Creek (rebatejat Just), la start-up alimentària basada en plantes famosa per la seva alternativa mayo, el fundador del qual el descriu com 'una empresa de tecnologia que treballa amb els aliments' i diu 'el millor analògic del que estem fent és Amazon '. (Va recaptar 247 milions de dòlars i té una valoració d’unicorn.) Hi ha Peloton, el fabricant d’una bicicleta fixa connectada a Internet, que el seu director general descriu com una empresa de tecnologia i mitjans de comunicació, que ara valora 4.000 milions de dòlars. I, al març, WeWork, el gegant col·laborador de 10.400 milions de dòlars, es va tornar a ordenar la companyia We, amb la nova missió 'elevar la consciència del món'.
Youngme Moon, professor de la Harvard Business School que treballa al consell de Sweetgreen des del 2016, diu que és fàcil ser cínic sobre l’últim llançament de Sweetgreen. 'No som una empresa d'aliments, som una empresa de tecnologia': estic segur que ho heu escoltat un milió de vegades ', diu Moon, propietària de les accions de la companyia. Però el que fa Sweetgreen és inusual. No només utilitzen la tecnologia per generar eficiència, sinó una veritable intel·ligència del sistema. Molt poques empreses ho fan, perquè és bastant difícil de fer ”.
Llavors, què és una empresa tecnològica el 2019? Definir-vos com un és, sens dubte, una manera d’augmentar la vostra valoració i, potencialment, resistir-vos a una sortida a borsa encara més lucrativa. 'Ens han entrenat per pensar que la tecnologia sempre avança, es mou i, per tant, és el futur, de manera que invertir en tecnologia significa apostar pel futur en lloc de fer una aposta, oh, amanida', diu Michael Duda , cofundador de la firma boutique de capital risc Bullish. 'Si la venda al detall d'amanides val X, però una empresa de tecnologia val moltes vegades això, amb quina narració aniries?'
Però Ru argumenta que els beneficis són molt més profunds que això. 'Hi ha qui creu que és estrany que anomenem menjar' contingut ', perquè per què ho faria mai?' ell diu. “Veiem que, sobretot internament, ajuda a canviar la ment de les persones. Aquest lleuger canvi de semàntica (aquests bojos que anomenen menjar 'contingut') ajuda a la gent a entendre com estem movent el negoci '. Ser una empresa de tecnologia, diu Jammet, ja no es limita a vendre programari o maquinari. 'La tecnologia és el facilitador', diu, 'però no és el producte'.
