Quan Fred Krawchuk era tinent coronel, l’exèrcit dels Estats Units el va enviar a l’escola de negocis. Mentre la classe explorava problemes de lideratge, un dels seus companys de classe va argumentar: 'Per a tu, Fred, el lideratge és fàcil. Doneu ordres i la gent segueix. Estava clar que per a aquests executius el comandament militar ha de fer que els problemes de lideratge siguin cinc. Però Krawchuk, que va liderar projectes complexos i sensibles a l'Afganistan i l'Iraq, va pensar que el lideratge era molt més complicat, i crec que té raó.
Tot i això, molts executius somien amb una simple obediència. Per què, volen saber, la gent no farà només el que els dic? Què fa que tothom pensi que té dret a una opinió? No podem continuar amb les coses?
Anar amb compte amb el que desitges. Els experiments de psicologia dels darrers 50 anys han demostrat, amb una robustesa que preocupa, que la majoria de la gent, la majoria de les vegades, són obedient. Fins i tot quan no hi ha recompenses pel compliment i no hi ha sancions per desobediència, la majoria de la gent farà allò que se’ls diu. Per descomptat, al lloc de treball, gairebé sempre hi ha algun tipus de repercussió per l’incompliment i la majoria de la gent s’imagina que seran recompensats per haver seguit les ordres. Per això, va resultar tan fàcil aconseguir que homes i dones que, en altres circumstàncies, fossin individus dignes i ètics, venguessin hipoteques subprime i altres tipus de deutes a persones que sabien que no podrien pagar-se. No es pot tenir un fracàs bancari a l’escala que acabem de presenciar sense que milers d’homes i dones comuns facin coses que, en reflexionar, saben que estan malament. La majoria de les persones fan allò que se’ls demana i la manca d’obediència no és un problema de lideratge important.
El compromís, en canvi, és un problema. Un empleat realment compromès podria desobeir una instrucció estúpida, però voldríeu que ho fessin. Un empleat implicat pot trobar una millor solució o, almenys, avisar-vos dels problemes amb l’errada. Els empleats orgullosos de l’empresa i que es comprometin amb el seu èxit poden ser més difícils de gestionar, però és un bon problema. Si tot el que voleu és obediència, obteniu un robot. O un gos. Però si voleu solucions creatives, faríeu millor fomentar una cultura de coratge moral.
El que potser sorprèn és que els militars hagin considerat aquest tema amb infinitament més subtilesa que la majoria de les escoles de negocis. En part, això és perquè l’obediència d’ordres té una història clarament preocupant a l’exèrcit: penseu en el Tercer Reich o en My Lai. Però l'exèrcit també és conscient que el que passa al camp és massa complex i canvia massa ràpidament i de manera imprevisible perquè cap líder pugui anticipar-se o fins i tot mantenir-se al dia amb els esdeveniments. Això vol dir que s’ha de distribuir el poder i la iniciativa i s’ha de confiar en la gent. Segons Krawchuk, això també significa que el coratge moral no és feina d'una persona; és de tots.
'L'obediència és massa simple', em va dir Krawchuk. 'En una situació molt complexa, qualsevol cosa massa senzilla no funciona. I és un mal servei atendre’s i esperar que se’ns digui què fer. Hi ha alguna cosa sobre el coratge moral, sobre la defensa del que és correcte. Podria significar que assumiu algun risc i que escriviu un document de posició o que planifiqueu una sessió informativa per ajudar-vos a resoldre alguns d’aquests problemes difícils que estem afrontant ara mateix. Crec que necessitem alguna cosa més que les persones que facin allò que se’ls diu o que esperin que se’ls digui ”.
