Quan Albert Einstein va morir el 1955, va deixar enrere una gran quantitat de 80.000 documents, incloses cartes, papers i articles. La setmana passada, Princeton University Press va anunciar el llançament de The Digital Einstein Papers, un lloc web on tothom pot accedir a més de 30.000 d'aquests documents. (La majoria dels escrits d'Einstein han estat traduïts de l'alemany a l'anglès).
Un document que inicialment em va cridar l’atenció es va titular simplement 'El malson'. Era de Volum 6 de la col·lecció , que comprèn els escrits d'Einstein entre 1914 i 1917, quan tenia entre 35 i 38 anys. Vaig fer-hi clic perquè, naturalment, em vaig preguntar què podria ser un 'malson' per a Einstein a la dècada dels trenta. Aleshores era un professor ben considerat, el treball del qual aviat obtindrà el Premi Nobel de Física el 1921.
dave lee lisa kennedy montgomery
Resulta que el seu malson era l’examen final tradicional que es feia servir als instituts alemanys. Aquest examen va durar cinc o sis dies. Va consistir en proves escrites i orals. Abastava tots els temes principals. De fet, per a gairebé totes les assignatures (totes menys la biologia, la geografia, la història i la religió), era l'única prova per la qual s'avaluaven els estudiants.
Ara podeu veure per què Einstein l’anomena un malson. Aquests són dos dels seus grips específics:
1. El rendiment general d'un estudiant és un mesurament molt millor dels seus esforços i habilitats. 'La impressió dels professors d'un estudiant derivada durant els anys escolars, juntament amb els nombrosos treballs habituals de les tasques -que tots els estudiants han de completar- són una base succintament completa i millor per jutjar l'estudiant que qualsevol examen acuradament executat ,' ell escriu.
2. Els estudiants tenen menys probabilitats d’aprendre per l’aprenentatge. En lloc de dedicar-se a la seva feina d’una manera intel·lectual i curiosa, aprofundeixen en memòria i estudien pel coneixement superficial. Això és fantàstic per accedir a l’examen, però no tant per conservar els coneixements després de la prova. 'En lloc d'una ocupació exclusivament orientada a la substància amb els temes individuals, sovint es troba un lapse en la perforació superficial dels estudiants per a l'examen', escriu.
Fent un pas més a través dels arxius d’Einstein, em va agradar trobar com aquesta idea bàsica, la importància d’aprendre per l’aprenentatge, en lloc de (estrictament) pel bé de les qualificacions elevades o de l’assoliment en paper, era un tema recurrent.
Per exemple, a una adreça que Einstein va donar en el 60è aniversari de Max Planck el 1918, Einstein va assenyalar a Planck (que també va guanyar el Premi Nobel de Física el 1918) com a físic exemplar perquè la seva curiositat intel·lectual no provenia “de cap intenció o programa deliberat, sinó del cor”. Einstein va arribar a comparar la passió de Planck per la ciència amb la d’un adorador religiós o un amant.
(Els fanàtics de la ficció poden trobar una encarnació d’aquest tipus de passió a Benn Crader, el personatge botànic de la pel·lícula de Saul Bellows Més Die of Heartbreak .)
quant val Clint Black
Podeu trobar una altra indicació de l’èmfasi d’Einstein a l’hora d’aprendre per l’aprenentatge una petició estudiantil del 1910 retenir Einstein a la facultat de la Universitat de Zuric. Demostrant que Einstein amb prou feines era l’escalador estereotipat de publicar o perir que defugia els seus estudiants a favor de la seva pròpia investigació, la petició, signada per 15 estudiants, diu que Einstein té un talent sorprenent per presentar els problemes més difícils de la física teòrica de manera tan clara i de manera tan comprensible que és una gran delícia per a nosaltres seguir les seves conferències.
De tot això, és fàcil extreure lliçons a les províncies de gestió i lideratge. Aquí hi ha tres que us vénen al cap:
1. Formació. La màxima: 'Si no ho han après, no l'heu ensenyat'. L’objectiu de formar als empleats en qualsevol cosa no ha de ser que puguin obtenir un examen o simulació; hauria de ser que han digerit a fons la lliçó i que la poden aplicar en els seus papers.
Podeu trobar una il·lustració fantàstica d’aquesta màxima a Parcel·les: una vida de futbol, la nova biografia autoritzada del llegendari entrenador Bill Parcells escrita per l'ex Esports il·lustrats escriptor Nunyo Demasio. Quan Parcells tenia 23 anys, era ajudant defensiu al Hastings College, al centre-sud de Nebraska. A la setmana prèvia a un partit contra el Nebraska Wesleyan, Parcells va perforar la defensa per preparar-se per a la jugada inicial del Nebraska Wesleyan, en què el quarterback falsifica una remesa a un darrere corrent però manté la pilota.
Però, ben segur, malgrat la preparació, quan Nebraska Wesleyan va executar el seu joc bootleg, el fals traspàs encara va enganyar la defensa de Hastings. Parcells va escridassar al jugador que era el màxim responsable de l’error. L'entrenador de Hastings va intercedir i va dir a Parcells: 'Bé, evidentment no ho vau passar prou perquè no ho va aconseguir'.
La lliçó, que Parcells anomena una de les més valuoses que ha après, és fomentar un entorn propici retenció instrucció.
2. Reclutament. Voleu contractar empleats amb intel·ligència curiosa. Per una banda, estaran més compromesos; obtindreu el seu esforç discrecional.
Carey Smith, fundador i CEO de Big Ass Solutions, un fabricant de 122 milions de dòlars i 500 empleats de colossals ventiladors i llums amb seu a Lexington, Kentucky, em va explicar una vegada que una de les seves estratègies de contractació era la contractació de persones que posseïen dues personalitats específiques. trets: curiositat i positivitat. 'Algunes de les nostres millors persones són majors anglesos', em va dir.
'Un grau en arts liberals és bo. Cerqueu persones [que] tinguin curiositat natural i vulguin saber per què. M’encanten els enginyers; són fantàstics. Però amb les majors arts liberals, si estan realment compromesos i realment estudien, són curiosos.
3. Revisions de rendiment i enquestes de felicitat del client. Les avaluacions de la satisfacció dels empleats i dels clients s’han de fer amb molta més freqüència que una vegada a l’any. No voleu que el vostre personal ni els vostres clients se sentin com si els seus comentaris es redueixin a una llista anual de preguntes.
Per a David Niu, empresari en sèrie i fundador de TINYhr, una startup de 14 empleats amb seu a Seattle, el programari de la qual facilita aquests processos de retroalimentació (i s’assegura que es produeixin setmanalment, en lloc de fer-ho anualment), el mal de cap de la prova anual. va ser una inspiració clau per fundar la seva empresa.
Abans de convertir-se en empresari, va treballar com a consultor al grup d’Estratègia d’Andersen Consulting. Allà, va assessorar els clients de Fortune 500 sobre estratègia i implementació. Així doncs, va conèixer de primera mà el difícil que pot ser implementar canvis de diferents àmbits i mides. I al final de cada any, en el que ell anomena un 'enfocament antiquat', havia de respondre a 50 preguntes de l'enquesta en línia sobre la seva felicitat com a empleat d'Andersen. 'Em va enviar', em va dir, 'i mai no saps què li passa'.
quina alçada fa la marla maple
El punt general és quelcom que tots nosaltres (inclòs Einstein) podem demostrar fàcilment des dels nostres dies escolars: que és molt millor avaluar els resultats basats en converses i correspondències freqüents en lloc de registres anuals intensos. D’aquesta manera, s’eviten malsons per totes bandes.
