Actualització: l’emblemàtica marca d’equipatges Tumi comença a cotitzar a la Borsa de Nova York dijous. Està fixant un preu de la seva oferta pública inicial a 18 dòlars per acció, superior al previst. S'espera que l'oferta recapti més de 338 milions de dòlars per a la companyia de South Plainfield, Nova Jersey, que té un valor de 1.200 milions de dòlars. El fundador i exdirector general de Tumi, Charlie Clifford, va explicar la història de com ho va fer al número de maig de 2011 Inc . revista.
Charlie Clifford va deixar una feina corporativa en màrqueting per iniciar un negoci que venia bosses de cuir resistents fabricades a Amèrica del Sud. Va ser el 1974. Gairebé 30 anys després, va vendre la seva empresa, Tumi, batejada amb el nom d’un antic ganivet cerimonial del Perú, a una empresa de capital privat. Clifford, de 67 anys, atribueix l'èxit de Tumi, amb seu a South Plainfield, Nova Jersey, a un disseny en constant evolució. Als anys 70, a les posthippies els encantava el cuir artesanal; als anys vuitanta i noranta, els yuppies de vol freqüent agradaven poder empacar els mitjons en un compartiment separat de les samarretes. Segons el seu camí, va escoltar amb atenció els consumidors, venedors i empleats.
Vaig créixer a Midland Park, Nova Jersey, un petit poble de 5.000 habitants. El meu pare treballava al ferrocarril central de Nova York i la meva mare era una mestressa de casa. Vaig anar a la Universitat d'Indiana i vaig obtenir el meu màster en màrqueting. Estava entrevistant per obtenir feina quan vaig saber parlar d’un programa del Cos de Pau per a M.B.A. Aleshores ja m’havia casat amb la meva dona, que també tenia gong ho sobre els viatges. Vam anar al Perú, on vaig treballar amb petites empreses, del 1967 al 1969. Allà, vaig aprendre grans lliçons sobre la gestió d’un negoci, començant per la humilitat. La teoria de M.B.A. només va tan lluny al món real.
De tornada als Estats Units, Vaig treballar durant cinc anys a Grand Union, la corporació alimentària, fins que vaig decidir fer alguna cosa emprenedora. Perú era conegut per l'artesania, que em va encantar, així que vaig parlar amb un amic sobre la creació d'una empresa d'importació. Un importador pel qual havia treballat em devia diners i em pagava amb bosses de tennis de cuir. La venda d’aquestes bosses em va proporcionar el meu capital inicial.
Una de les primeres coses Vaig fer unir-me a l'Associació d'Articles de Viatge. El director executiu ens va demanar el nom de la nostra empresa. No en teníem, així que vaig dir: 'Tornaré a demà'. El ganivet Tumi és un símbol nacional del Perú, però sembla que podria ser japonès, italià o finès. A més, teníem un gos anomenat Tumi. Vam fer broma dient que vam donar nom a l’empresa.
quant val Ken Todd
No tenia cap pla comercial i no va fer cap grup focal ni estudis de mercat. Vam trobar dues fàbriques a Colòmbia per produir bosses grans, toves i no estructurades. El nostre gran èxit va ser una robusta bossa de duffel feta amb el que s'anomena pell nua, que és molt rústica i amb un aroma picant. Va ser un èxit enorme. Aquell primer any, les nostres vendes van ser de 625.000 dòlars.
Hem preuat la primera bossa a uns 50 dòlars, i després el va pujar força ràpidament a 55, 59 dòlars, 65 dòlars, etc. A mesura que els productes s’encarien, ens feia més exigents quant a la qualitat: els fabricants obtenen beneficis utilitzant tots els peus quadrats de la pell, de manera que hi ha la temptació d’utilitzar les parts mossegades per insectes o amb cicatrius.
Vaig contractar Jeff Bertelsen a principis dels 80 per supervisar la producció i el control de qualitat. Va ser el meu lloguer més important; va acabar creant l’emblemàtic look Tumi el 1983: una obertura ampla amb cremallera en forma d’U i moltes butxaques organitzatives que facilitaven l’embalatge.
La indústria es basa en les relacions. Vaig passar els primers dies viatjant, fent tres o quatre trucades diàries als propietaris de botigues, sopant a la carretera amb els clients, parlant de productes, la indústria i aprenent què busquen els venedors i els clients. No hi ha substitut del temps a les primeres línies. Els venedors són xerraires, però si parleu més del 35% del temps que esteu amb un client, no escolteu, que és la millor manera de vendre.
Als anys 80, ho vam decidir per no limitar-nos al cuir i vam començar a utilitzar un niló balístic de gran resistència que originalment va ser dissenyat per a jaquetes antiabrasió. La gent podia comprar peces de mà petites de cuir i després comprovar les peces de niló més grans sense preocupar-se dels danys.
Vam demanar diners en préstec des del principi. El nostre banc estava feliç de prestar-nos sempre que obteníem beneficis, però es va posar nerviós durant la recessió del 1982. Va ser llavors quan vaig decidir que havíem d’adaptar les maletes per a viatgers de negocis i freqüents, exigint clients disposats a gastar més per obtenir un producte superior. Vam començar a anunciar-nos a revistes de vol. L'etiqueta era: '100.000 milles i aquesta bossa tindrà un aspecte millor que mai'.
Sempre em vaig centrar en el disseny. No calia fer el producte, també. Vaig veure un anunci en una revista comercial que deia: 'Treballem dur i barat'. Alan i David Rice tenien la seva seu a Geòrgia i es van convertir en els nostres socis de fabricació el 1985. Aleshores havíem deixat de fabricar els productes de cuir resistents i vam desenvolupar una línia amb Bloomingdale's que utilitzava pell napa suau. Les botigues més petites van ser crítics per ensenyar-me el negoci, però Bloomingdale's va presentar la marca a una població més gran.
Quan alguna cosa ho és 'disseny fix', vol dir que està llest per a la producció. Els nostres productes no es van dissenyar mai completament. Constantment faríem canvis i ajustaments: millors nanses, més butxaques, cargols més forts per mantenir la peça unida. Mai no hem copiat altres empreses, però mai no hem tingut por de manllevar bons conceptes i després interpretar-los com a propis.
El 1990 vam començar venent a Europa. Alemanya era perfecta per a Tumi, un mercat benestant que es preocupava per com es fabricava i s’estilava un producte. Al cap de poc, érem a 90 botigues. Vam créixer d’aquí, de boca en boca, a Brussel·les i Amsterdam. Al Regne Unit vam treballar amb un distribuïdor que ens va portar a Harrods. Quan vam demanar que establíssim el nostre propi racó de Tumi, van dir: 'No ho fem'. Vam perseverar i, finalment, ens van donar un petit racó fosc i polsegós. Finalment vam entrar a Printemps i a les Galeries Lafayette a París.
Jo estava al Japó l'11-S per la dedicació de la nostra segona botiga Tumi. Quan vaig veure els avions xocar contra edificis a la televisió, el meu primer pensament va ser per a tota la gent. La segona era: Què significa això per al negoci? La gent va deixar de viatjar i les vendes van caure en picat. Fins aleshores, teníem un creixement del 20 al 30 per cent any rere any. Després de l’Onze de Setembre, les vendes van disminuir un 40%. Vam haver de acomiadar uns 150 de 500 empleats i prendre la dolorosa decisió de portar la nostra fabricació de Geòrgia a Àsia.
També vam agafar una inversió de capital privat. Vaig lliurar la majoria de l'empresa, però vaig continuar sent el principal accionista individual. El 2004, però, la companyia va tornar a vendre i, a mesura que començava a canviar a una estructura més corporativa, vaig marxar.
Em va faltar molt l'estimulació, així que vaig començar a consultar amb una empresa anglesa anomenada Knomo: fabriquen portadors de portàtils molt elegants i diverses bosses. M’ha agradat la seva visió i el treball que fan, així que vaig decidir crear una empresa conjunta amb ells per expandir-me als Estats Units.
Patrimoni net de loni anderson 2015
La meva relació amb Tumi avui és amable. Parlo amb el director general de tant en tant, però no hi ha cap relació formal. És difícil fer-ho a mig camí.
