Probablement haureu sentit a parlar d’Amazon regla de l’equip de dos pizzes : Cap equip ha de ser més gran que el nombre de persones que poden alimentar-se adequadament amb dues grans pizzes.
El que probablement no sabeu és que, malgrat l’èxit inicial de l’enfocament, poca gent a Amazon parla en realitat d’equips de dues pizzes.
En canvi, el model es va anar perfeccionant gradualment i finalment es va substituir per un model d’equip molt més capaç, que encara s’utilitza avui en dia.
Com els descriuen Colin Bryar i Bill Carr en el seu fascinant nou llibre Working Backward: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon , els equips de dues pizzes eren petits. Autònom. Es mesura mitjançant un conjunt de mètriques ben definit. Responsabilitat pròpia de tots els aspectes de la seva àrea d’enfocament: disseny, tecnologia, resultats empresarials, etc.
Patrimoni net de Paul Rodríguez Jr
Tot això sona molt bé en teoria.
Tot i així, a vegades dues pizzes no eren suficients.
A més, els equips de dues pizzes només van tenir èxit en tasques com el desenvolupament de productes, un àmbit on les dependències enredades havien alentit històricament la taxa d’innovació i implementació. És difícil fer alguna cosa quan es resisteix una altra àrea funcional i, de manera molt menys activa, contra vosaltres.
El pitjor de tot, Amazon va trobar que el major predictor de l'èxit d'un equip no era si era petit, sinó si tenia un líder amb 'les habilitats, autoritat i experiència adequades per al personal i la gestió d'un equip sola [la meva cursiva] es va centrar en fer la feina '.
O com va dir Dave Limp, el vicepresident de dispositius d'Amazon, 'la millor manera de fracassar a l'hora d'inventar alguna cosa és convertir-la en una feina a temps parcial d'algú'.
És per això que, amb el temps, els equips de dues pizzes van evolucionar cap a equips líder únic (STL), un terme manllevat de la informàtica que significa treballar només en una cosa a la vegada.
Compliment d'Amazon
Single-threaded és un terme manllevat de la informàtica que significa treballar només en una cosa a la vegada.
Un exemple de com va tenir èxit un equip líder únic quan van fallar els equips de dues pizzes? La idea que es va convertir en Fulfillment per Amazon (FBA).
La idea darrere de FBA era simple: donar accés a venedors de tercers al magatzem i als serveis d’enviament d’Amazon.
Els avantatges per a venedors de tercers eren clars: els comerciants enviarien productes a Amazon perquè Amazon els emmagatzemés, recollís, embalés i enviés en nom seu, no només eliminant els maldecaps logístics d’un tercer venedor, sinó que els costos d’emmagatzematge eren variables en lloc de fixes. .
Els executius dels equips de comerç i operacions van considerar que FBA era una gran idea, però durant més d’un any no va passar res. Tots eren 'persones excepcionalment capaços, però no tenien l'ample de banda per gestionar la infinitat de detalls que comportava la FBA', escriuen els autors.
Aleshores, a Tom Taylor, vicepresident en aquell moment, se li va demanar que deixés totes les seves altres responsabilitats i se li va donar plena autoritat per contractar i dotar d’un equip. De manera crucial, a aquell equip també se li va donar l’autonomia suficient per construir i desenvolupar la seva tasca assignada, sense coordinar-se ni demanar l’aprovació d’altres equips.
En resum, es va posar al cap una persona altament qualificada, que no només tenia l'autoritat per veure el projecte, sinó que se li permetia concentrar-se únicament en veure el projecte acabat.
Mentre escriuen Bryar i Carr:
Un líder d’un sol fil pot encapçalar un equip petit, però també pot liderar el desenvolupament d’alguns productes tan grans com Amazon Echo o Digital Music.
Un líder únic d’Amazon Echo i Alexa tenia la llibertat i l’autonomia d’avaluar els nous problemes del producte que calia resoldre, decidir quins i quants equips necessitaven, com s’haurien de dividir les responsabilitats entre els equips cada equip hauria de ser-ho.
quants anys té la joslyn davis
El resultat?
Enfocament més nítid. Major creativitat. Innovació més ràpida. Autoritat i responsabilitat més clares. Augment dels nivells de propietat i interacció entre els membres de l'equip.
'Tot i que aquests resultats positius eren possibles abans de crear el primer equip autònom de fil únic', escriuen Bryar i Carr, 'ara s'han convertit en la conseqüència natural i esperada d'aquest model amazònic per a la innovació'.
Posar la STL en acció
La propera vegada que uniu un equip, proveu l'enfocament STL.
Com que la vostra organització és probablement més petita que la d'Amazon, és possible que no pugueu alliberar completament el líder de l'equip.
Però podeu assegurar-vos que tingui prou temps per dedicar-se a liderar el projecte reassignant temporalment determinades tasques, determinades responsabilitats, etc.
D’aquesta manera, el cap d’equip (semi) de fil únic obté l’amplada de banda necessària per assumir el projecte i altres de la vostra organització tenen l’oportunitat d’intervenir, intensificar i desenvolupar i ampliar encara més els seus conjunts d’habilitats.
quant fa pusha t
Guanya-guanya.
A continuació, decidiu quantes persones haurien de formar part de l'equip. Si es pot conservar dues pizzes, està bé.
Una pizza? Fins i tot millor. Com més petit és l’equip, més manejable i àgil. Com més valuós se senti cada individu. I com més inverteixin en el resultat global.
Assegureu-vos que us centreu més a triar un líder d’equip amb les habilitats i l’experiència necessàries per fer la feina que a la mida de l’equip.
I que doneu a aquesta persona el temps i l'autoritat necessaris per dur a terme la feina.
