Per augmentar el nivell de talent a la vostra empresa, heu d’oblidar competències, entrevistes de comportament, descripcions de llocs de treball tradicionals i proves d’avaluació. En lloc d’això, heu de pensar els resultats: com mesurar-los i com contractar persones que puguin obtenir resultats més forts dels que obteniu ara. Si continueu utilitzant les eines que utilitzeu ara per trobar i seleccionar persones, obtindreu els mateixos resultats que obteniu ara. Deixa'm explicar.
La setmana passada vaig estar a Londres a la conferència Talent Connect de LinkedIn per a líders de talent a Europa. Just abans de marxar, vaig visitar el director general d’una empresa de màrqueting de ràpid creixement que està a punt d’explotar. Em va dir que havia establert una cultura inusual orientada als resultats basada parcialment en el Contractació basada en el rendiment metodologia que defenso des de fa anys. Va continuar dient que ningú de l'empresa té cap horari formal. En canvi, tot el que han de fer és complir els seus objectius de rendiment trimestrals; si ho fan, no importa on i quan realitzin la seva feina. Qualsevol equip amb què la persona treballi i doni suport determina el compromís de temps i la necessitat d’estar a l’oficina.
A continuació, el CEO va explicar que els objectius de rendiment i els resultats esperats es desenvolupen directament des del pla de negoci. S’avaluen formalment en sessions trimestrals de revisió operativa. S'espera que els gerents organitzin els seus departaments de la mateixa manera, assignant a cada membre de l'equip les tasques necessàries necessàries per assolir els objectius generals del departament. Més impressionant encara, és que a tothom se li assigna un treball que no només els estira, sinó que els permet excel·lir en alguna cosa que volen fer. Aquesta és una aplicació directa de El concepte de flux de Mihaly Czikszentmihalyi: fer un treball altament satisfactori i intrínsecament motivador. A més, s’espera que els directius entrenin els membres del seu equip per assolir els seus objectius de rendiment d’una manera constructiva i no autocràtica. Fer-ho amb èxit és un dels principals objectius de rendiment per a tots els gestors.
quina alçada fa Brennan Elliott
Al cap d’un any, aquest enfocament de gestió inusual funciona. La satisfacció i el rendiment laboral augmenten, juntament amb una enorme caiguda de la facturació. Aquesta start-up es coneix ràpidament com un dels millors llocs per treballar al Regne Unit. Més sorprenent, el CEO només té 24 anys.
Angela Buchman i Peyton Manning
Vaig tenir una experiència similar fa uns anys després d’haver estat abordat per un altre jove conseller delegat d’una empresa d’alta tecnologia de ràpid creixement a l’est d’Europa. La seva empresa s’acostava als 300 empleats i el CEO va dir que ja no podia entrevistar personalment totes les persones contractades. Em va demanar que comentés el seu pla de delegar la responsabilitat de contractar persones de primer ordre en el gerent de contractació. Per a ell, la idea era que l'objectiu de rendiment número u de cada gerent seria contractar, formar i desenvolupar persones excepcionals. El seu èxit, o la seva manca, en l’assoliment d’aquest objectiu seria el tema principal de la seva revisió anual del rendiment. Aquells que no podrien atraure i contractar talents de primer nivell no serien promocionats. Per a aquest grup, qualsevol de les seves decisions de contractació posteriors seria objecte de revisió per parells i es podria anul·lar.
Aquest conseller delegat creia que si la contractació de grans talents era el més important que qualsevol empresa necessitava fer, cada gerent ha de ser personalment responsable de fer-ho. Fer que els responsables de la contractació siguin els responsables de contractar persones i classificar-ne el rendiment és una tendència emergent . A Talent Connect, a l’octubre, a San Francisco, Salesforce.com, Google i Amazon van fer comentaris similars.
Evidentment, és necessari i adequat responsabilitzar els administradors de les seves decisions de contractació, però el que sorprèn és que sigui una sorpresa quan algú ho faci realment. El problema és senzill d’entendre: si bé les empreses han de contractar persones tant a curt com a llarg termini, la majoria dels administradors contracten persones principalment per atendre les seves necessitats a curt termini. És per això que els directius prefereixen persones totalment qualificades i que tinguin molta experiència directa. Malauradament, aquest enfocament és incompatible amb la manera com les millors persones avaluen les possibles oportunitats professionals. Volen oportunitats de tram, no transferències laterals. Per fer front a aquest conflicte i superar el caràcter conservador de la majoria de gestors de contractació, és necessària la intervenció de l’empresa.
Una manera de salvar la bretxa és fer-ho definiu la feina que ha de fer la persona contractada per tenir èxit , en lloc de preparar una llista genial de 'ha de tenir' habilitats i experiències. És obvi que si la persona ho és capaç i motivat per fer la feina lògicament tindran totes les habilitats i experiències necessàries. Aquest simple canvi de pensament amplia el conjunt de candidats amb un potencial alt que s’aconsegueix més amb menys candidats, diversitat i no tradicionals, que aporten una barreja diferent d’habilitats d’experiències a la taula i els veterans que tornen que han assolit nivells de rendiment comparables entorn totalment diferent. Són les persones que cada empresa hauria de buscar, però, tret que els responsables de contractació es facin personalment responsables tant de contractar-los com de garantir-ne l’èxit posterior, les coses no canviaran.
Tota empresa vol contractar persones orientades als resultats. Malauradament, després posen una tapa als tipus de persones orientades a resultats que contractaran. Seria millor definir primer els resultats necessaris i després trobar gent que excel·lís en aconseguir-los. Així es crea una cultura orientada als resultats. No desitjant-ho, sinó construint-lo de forma simultània i fent que els que prenen les decisions de contractació siguin plenament responsables.
biografia de marjorie bridges-woods
