Pot ser que Steve Jobs tingués un ego enorme com a cap d’Apple, però va entendre el seu lloc a l’era de la informació quan va fer broma,
No té sentit contractar gent intel·ligent i dir-los què han de fer; contractem gent intel·ligent perquè ens digui què hem de fer.
Genial i profund. El millor és fer intencionadament no ser la persona més intel·ligent de l'habitació. I altres figures emblemàtiques estarien d'acord. Com va dir Lee Iacocca una vegada: 'contracto gent més brillant que jo i me'n surto del camí'.
Tot i que es pot trobar gent intel·ligent cap amunt i cap avall a l’organigrama, hi ha un terme més específic per al tipus de persones que feien referència a Jobs i Iacocca: treballadors del coneixement .
L’era del treballador del coneixement
Encunyat per l'expert en gestió Peter Drucker el 1959, el terme treballadors del coneixement es refereix a les persones que tenen com a principal capital pensar per guanyar-se la vida. Treballen amb el cap, no amb les mans, per planificar, analitzar, organitzar, provar, programar, distribuir, cercar, comercialitzar o, en general, contribuir a la transformació de la informació a la economia del coneixement .
Drucker va afirmar molt profèticament abans de la seva mort el 2005 que augmentar la productivitat dels treballadors del coneixement era la contribució més important que els gestors havien de fer al segle XXI.
Això condueix a la pregunta d'un milió de dòlars: com els gestioneu? Com gestioneu pensadors independents molt remunerats a qui els agrada controlar el procés del seu propi treball i no els agrada ser gestionats i que són els propietaris dels mitjans d’innovació, desenvolupament i producció de la seva organització?
De la mateixa manera que tothom. Els tracteu com a éssers humans valuosos.
quants anys té conan o'brien
Evidentment, això requerirà un fort lideratge. La bona notícia és que per dirigir les persones més intel·ligents de l’edifici no cal ser més intel·ligent que ells.
3 claus per liderar el treballador del coneixement
Com tots els professionals amb un alt rendiment, els treballadors del coneixement estan orgullosos del seu treball i volen servir bé als seus clients. I volen créixer i assolir noves possibilitats al llarg de la seva carrera professional.
Les tres maneres en què els líders poden involucrar i inspirar els seus treballadors del coneixement són:
1. Redistribuir la presa de decisions.
En una economia del coneixement, els estils de gestió jeràrquics de dalt a baix que dirigeixen el trànsit en sentit únic i sense aportacions s’ensorraran, perquè els empleats solen saber més que els caps sobre les seves pròpies àrees d’especialització.
I, estant més a prop del terreny, també poden saber més sobre les necessitats, desitjos i expectatives del client per resoldre problemes, delectar-se i oferir una experiència de client més rica. Per això, Drucker va aconsellar als directius: 'Els treballadors del coneixement s'han de gestionar ells mateixos. Han de tenir autonomia '.
Per contra, les organitzacions d’alt rendiment que empoderen els treballadors del coneixement solen ser més planes. La informació es comparteix obertament en menys nivells d'informes i la gent pot utilitzar-la per prendre les decisions correctes més ràpidament.
quant val carlos santana
Preneu un punt a la cadena de venda al detall de luxe Nordstrom, amb seu a Seattle. Té una forta cultura d’empoderar els seus empleats per prendre decisions en primera línia. En Àgil, centrat, feixuc , autora Sara Roberts, consultora executiva de les empreses Fortune 500, descriu la manera Nordstrom:
Nordstrom s’estructura de manera que els empleats puguin tractar els clients tal com ells mateixos voldrien ser tractats. Es recomana als empleats que facin un bon criteri per fer tot el necessari per satisfer el client. Mentrestant, la jerarquia de l’organització s’estructura per donar suport als empleats de primera línia en aquesta tasca. Per què? Perquè Nordstrom creu que les relacions entre client i empleat són fonamentals per captar aquest client a llarg termini.
Altres organitzacions que distribueixen la presa de decisions aplanen la seva autoritat més propera a l'usuari, la investigació, el producte o el mercat, perquè és aquí on es reconeixeran les millors solucions i es podrà respondre amb més rapidesa.
2. Suport i lideratge del treball en equip.
En l’economia del coneixement, els líders construeixen comunitat desenvolupant relacions sòlides. Això significa invertir a temps amb els vostres treballadors més valorats per aprendre qui són realment.
Permeteu-me que us faci una pregunta: Com a líder, fins a quin punt coneixeu les persones que treballen més a prop vostre? Coneixeu els esdeveniments de la seva vida que han configurat qui són avui? Coneixeu els seus somnis i els seus plans de futur? Els líders utilitzen relacions i vincles forts per fomentar una gran col·laboració.
En donar suport a un ambient d’equip, els líders aprofiten les relacions per assegurar-se que hi hagi alineació entre els objectius personals dels seus treballadors i els objectius empresarials de la companyia. Quan és clar que hi ha desalineació, els líders han de trobar un compromís feliç (sempre que no perjudiqui el negoci).
Donar suport i liderar el treball en equip s’estén a valorar l’aportació dels treballadors en qüestions com les decisions de contractació i promoció. Els líders poden fins i tot cobrar a l’equip el rendiment del nou membre de l’equip per demostrar confiança en el seu criteri.
Al final, assegurar un enfocament fort de l’equip es redueix als líders que comproven els seus ego a la porta i confien en la saviesa col·lectiva de l’equip.
Jackie de l'edat de les dones de bàsquet
Karen Dillon, antiga editora de Harvard Business Review i coautor de Competir contra la sort: la història de la innovació i l’elecció del client , escriu a HBR :
Quan finalment em vaig centrar en ser un líder real, en lloc d’un nou i nerviós gerent, vaig començar a preguntar als meus col·legues sobre com podríem fer la feina millor que simplement descobrir-ho jo mateix. Crec que els va indicar que m'importava la seva opinió i experiència, i que no suposava que fos una banda d'un sol home.
Dillon diu que el seu equip va acabar guanyant un premi de la indústria de qualitat l'any següent, un èxit que atribueix a un equip fort, però només després que els deixés tenir les regnes.
3. Escolta més que parla per demostrar que valors la seva experiència.
Aquesta és realment una extensió de l'últim punt perquè és molt important per a l'èxit. Construir relacions personals és la millor manera d’assegurar-se que els seus empleats se sentin escoltats. Això significa que els líders més receptius escoltaran les seves necessitats, preguntaran què els importa més i esbrinaran realment una manera de desenvolupar-los en la direcció que volen seguir.
Coronel retirat de la Força Aèria dels Estats Units, consultor de lideratge i autor Lee Ellis recentment va entrevistar Tom Crawford, de Crawford Corporate Coaching, que va emmarcar els treballadors del coneixement d’una manera tan succinta:
- El coneixement és poderós.
- El coneixement compartit és més potent.
- El coneixement de la gent de l'empresa que el toca cada dia és el més poderós de tots.
Ampliant aquests punts en el seu Publicació a LinkedIn , Ellis diu que 'els líders han d'estar escoltant les idees i idees de la gent dels nivells inferiors'. Tot i que això sembla una obvietat, Ellis diu que sovint passa el contrari: 'Com més alt estàs a l'organització, més difícil és' inclinar-te 'i escoltar'.
'L'escolta estratègica no és una pràctica natural i habitual entre els líders ocupats, ja que requereix temps i paciència i una creença positiva en el poder i la capacitat dels altres', afirma Ellis.
I afegeix: 'I, com tots els altres grans atributs de lideratge, l'escolta estratègica requereix la rara combinació de confiança i humilitat de lideratge que pocs de nosaltres tenim naturalment'.
Pensaments finals
Si us trobeu a gestionar les persones més intel·ligents de l’habitació, recordeu-ho: la necessitat humana universal de tots els treballadors del coneixement no és diferent a la de la resta de nosaltres. És realitzar un treball significatiu, ser respectat, col·laborar en una comunitat unida d’excel·lència i valors compartits i, finalment, tenir un impacte definitiu al món. I la major aspiració per als seus líders és una qüestió del cor: fer que la seva gent sigui millor treballadora i millor ésser humana.
